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企业危机管理解析
1引言
进入新世界以来，随着社会的发展变化日趋加速以及全球信息化程度的提高，世界上每日无不爆发着这样或那样的危机。
尤其是进入信息时代伊始，各种媒体的出现并日趋成熟，信息传递通道更广阔，人们对信息的获取也更为方便迅捷，然而，对信息真假的辨别能力及自我言论的责任意识还有待提高，由于公众舆论而造成的危机也更为频繁。
美国《危机管理》一书的作者史蒂文·芬克的调查结论：
危机就像死亡和税收一样不可避免[1]。
危机年年有，最近特别多，只是2010年，就先后发生了丰田汽车召回门，惠普蟑螂门，富士康13连跳事件，霸王洗发水致癌事件，真功夫“排骨门”事件，腾讯qqVS奇虎360大战事件等一系列危机事件。
置身在瞬息万变、竞争激烈的社会环境中，企业面临的生存环境和要应对的各类问题错综复杂，相应的企业面临的来自内部及外部的各种危机事件也逐渐增加。
危机的发生,不是企业独善其身就能预防的。
随着信息传递的高速化和公开化,一个细节、一个细小的问题,处置不当或被动应付,就会让企业危机四伏,甚至是永无翻身之日。
危机,对于毫无心理准备和行动准备的企业来说,是一场灾难；对于有准备的、有眼光的企业来说,又是一个机会。
危机无处不在,危机无时不存,树立强烈的危机意识,夯实化解危机的本领,建立快速反应机制,是企业基业长青的根本保证[2]。
然而，现实中很多人对危机管理不甚了解，危机来临时手无所措，结果可想而知。
纵观近些年出现的这些危机，虽说有效的危机管理不一定能彻底避免危机的出现，但未必不可减少危机带来的损失甚至转危为机，甚至让原本该是各种天灾人祸的受害者能逃得一难转危为机并从中获利。
因此，无论对个人、企业还是政府，学习和掌握有效的危机管理显得至关重要。
本文通过对危机及危机管理的简要概述以及重新思考并通过中国传统文化的一些经验的总结的指导，希望探讨学习怎样进行有效的危机管理。
2企业危机管理相关理论概述
2.1企业危机管理的内涵
要定义企业危机管理，首先要了解什么是危机和危机管理?
那么何谓危机?
什么又是危机管理呢？
根据美国公共关系协会（Public Relations Society of America）的定义，危机事件是指对公司正常运营产生重大影响的破坏性事件。
这些事件不仅能够引起媒体注意，而且能从政治、法律、金融及管理等多个方面，对公司业务产生极为不利的影响。
危机无处不在，危机无时不有，危机的不可避免性已成为一个不争的事实，将危机管理融入企业管理的理念正逐步被企业管理者所接受。
强烈的危机意识，专业化的危机管理水平，是新经济时代企业家必须具备的素质。
危机管理是指企业对可能给企业带来损失的各种不可预测的突发事件及潜在的危机因素的认识及化解的一系列管理活动。
作为一种新的管理理念，企业管理者在进行危机管理时必须解决以下问题：
危机管理是否要体现以人为本的思想？
如何体现以人为本的思想？
对上述问题的认识将关系到企业危机管理策略的合理性及有效性，影响企业危机管理的水平高低，决定企业危机管理的成败。
根据以上对危机和危机管理的定义，我们认为企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。
在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。
所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。
用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
危机往往会给企业发展带来转折性的意义，甚至是生死存亡的经历，其处理的好坏直接关系到企业的发展潜力，如果不对它采取措施或者采取措施不当，其结果是非常严重的[3]。
这可以从国内巨人集团、三株公司的兴衰到王安公司、安然公司的破产等大量案例得到印证。
危机管理与企业的存续息息相关，尤其在信息化快速发展的今天，危机信息以几何级数扩散，企业稍有不慎就会陷入这样或那样的危机，因此危机管理更显现出它的重要性和现实性[4]。
综上所述，危机管理指的是组织为应付这些危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的过程。
危机管理的目的是变危机为机遇，使企业超越陷阱进入新的发展期。
2.2危机的特点
危机都具有一些共同特点，危机出现时，各种事情会接二连三的发生，由于其意外性和缺少信息，形成一种非常难应付和不易进行沟通的局面。
（1）突发性
许多危机都是毫无征兆地突然爆发，令企业阵脚大乱，不能及时做出充分反应。
危机的突发性往往会使企业的日常运营计划被打乱，管理者不得不把主要精力从公司运营转到危机处理上来[5]。
（2）复杂性
危机一旦产生，就会使企业内部管理产生混乱，各个部门都会不断的暴出问题，使管理者不知从何处着手处理危机，并且由于危机的涟漪效应，使危机不断扩大。
（3）消息不灵通
在危机出现的最初几小时或头几天，可靠的消息往往不多。
而这段信息真空期很快便会被谣言和猜测所充斥，而这也正是最需要公司采取行动和进行沟通的时刻，因为只有这样，公司才能成功的管理危机情况，在经媒体首次报道后的最初12-24小时内，公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是次危机的主要根据。
（4）受关注性
媒体、专家、有关当局、投资者、雇员、以及其他利益相关者都将密切注视公司发出的第一份声明，对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻或第二天见于传媒报道，公司必须做好能迅速和全面作出回应的准备[6]。
（5）失控性
事情往往发展迅速并超出公司管理层的控制。
由于业务和媒体运作的全球性，及消息与舆论意见可通过互联网实时流传，很多时候使管理层无法在危机中制定议程和时间表，更为常见的是公司在危机关头被迫作出回应，而不是出于主动。
2.2危机管理的“4R”模式
著名的风险管理专家罗伯特•希斯（Robert Hearth）博士把危机管理分为缩减（Reduction）、预备（Readiness）、反应（Response）、恢复（Recovery）四个组成部分，我们把它概括为危机管理的“4R”模式[7]。
第一个R（Reduction）—危机缩减管理，这是许多企业没有重视的工作，却能够极大地减少危机的成本与损失。
它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行管理。
同时，企业也要努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有危机管理的意识，使企业即使面对危机，也能把它压制在最小范围内。
第二个R（Readiness）—危机预备管理，预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。
同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，企业需要一套完整而有效的危机预警系统。
通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。
第三个R（Response）—危机反应管理，这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：
确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。
在处理危机时，合理地运用沟通管理，媒体管理，企业形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。
第四个R（Recovery）—危机恢复管理，危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了，在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴影，恢复以往的运营状态。
同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能是企业反弹得比危机前更好的方法。
有效的危机管理是对“4R”模式所有方面的整合，其中，缩减管理贯穿于整个危机管理的过程。
在预备模块中，运用缩减管理的风险评估法可以确定哪些预警系统可能会失效，就可以及时地予以修正或加强。
在反应模块中，缩减管理可以帮助管理者识别危机的根源，找到有利于应对危机的方法。
在恢复模块中，缩减管理可以对恢复计划在执行时可能产生的风险进行评估，从而使恢复工作产生更大的反弹效果。
3企业危机分析
3.1企业危机的类型
引发企业危机的原因一般可以从企业经营运作的内外部环境因素和与企业系统结构的关系来进行划分。
本文将从从结构性与偶发性、危机直接诱因两个角度来进行区分企业危机的类型，主要讨论结构性危机与偶发性危机的不同影响及处理方式的差别。
3.1.1根据危机直接诱因分类
根据引发危机的直接诱导因素的不同，企业危机可分为以下几类:
产品危机:
产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。
市场危机:
由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自 身的营销能力下降导致危机发生。
管理危机:
由于投资、购并、体制、债务、供应或人事行政等管理方面 的原因导致危机发生。
媒体危机:
因媒体曝光，或媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验， 从而发生危机。
法律或政策危机:
遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生 自然灾害或社会因素等突发事件导致的不可抗力危机:
因自然灾害、战争、恐怖活动、宏观政策调整或外交风云导致。
信用危机。
人类社会己经经历了实物交易和货币交易阶段。
按照人类经济形态的发展历程来看，目前已经进入了信息社会下的信用交易时代，这是市场经济下的一个必然产物，也是社会生产力不断提高的表现。
在市场经济中涉及到大量的交易行为，如果缺乏信用，就必然要影响经济的发展，破坏社会的秩序[8]。
3.1.2根据企业系统结构分类
从系统工程的观点来看，危机发生的成因又可按来源分为结构性因素和偶发性因素两类。
1. 结构性危机
结构性危机一般来源于内部系统的损坏，造成危机的因素很早就在企业中存在，一般都是企业的某项管理功能的实质性失效。
巨人集团的失败就是一个最生动的例子。
巨人集团的结构性危机来源于决策机制的缺陷。
它的决策机制中没有对风险的预警与控制机制，或者是虽然有相关机制但是实际执行却处于失效状态，因此才有了使巨人大厦越来越高的一连串的错误决策，又正是这些决策使企业面对现金流需求冲击的时候无法承受，最终整个企业轰然倒地。
一般来说，结构性危机比较难以挽回，因为结构性缺陷是长时间形成的，在短时间内难以得到根本改善，造成的损失一般也很难从其他方式得到补偿。
所以一旦出现结构性危机主要考虑的应该是最大程度的减少损失、降低负面影响，也就是说能做到“亡羊补牢”就是成功。
而利用危机增加收入或利用危机扩大影响在结构性危机中是很难实现的，对此企业决策者不能抱有浪漫的幻想。
2.偶发性危机
偶发性危机可以看作两种因素共同作用的结果，一是决定危机存在的基础条件，往往并不是很大的事件，本身也不是什么问题，有的在危机爆发前早就存在，有的根本就是子虚乌有，另一种因素是引发危机的是特定诱因。
这类危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后，在企业的利益相关者中诱发的心理认识的崩溃，很多时候甚至特定诱因本身就是对一些子虚乌有的事件散布的谣言。
由于事先缺少征兆，没有准备，爆发时间也没有规律可循，所以偶发性危机比较难以预防，后果也比较严重，处理不好将会为企业带来颠覆性的损失。
但是也是因为这类危机的成因与利益相关者的心理认识有关，因此如果能及时妥善地改变相关者的心态，那么在某些情况下经过恰当处理，也可以向好的方面转变[9]。
3.1.3根据引发危机的因素可控性分类
根据引发危机的因素可控性，我们可以将危机分为外部危机和内部危机两类。
外部危机是由不可控变数所引发的危机，包括：
争对手带来的危机、消费者观念的变化、国内政策的改变以及法律法规的变化等等。
内部危机是由企业的可控因素所引起的危机，主要包括：
企业战略危机和企业经营危机。
3.2企业危机的产生原因
企业危机产生的原因是多方面的，有因外部宏观环境因素的变化所导致的，也有因企业内部管理不善而造成的。
英国公关学者曾对《幸福》杂志排名前500名的大公司董事长和总经理进行过一项关于危机的调查，调查资料表明，被调查者几乎百分之百地同意他们的公司容易发生的危机不外乎以下11种原因：
生产性意外、环境问题、劳资争议及罢工、产品质量、股东信心丧失、具有敌意的兼并、股票市场上大股东的购买、谣言或向新闻媒体泄漏企业秘密、政府方面的限制、恐怖破坏活动、员工的贪污腐化。
进一步深入分析后我们可以从外部危机的产生原因和内部危机的产生原因两大方向来分析。
3.2.1企业发生外部危机的原因
企业的外部危机也可以称为环境危机，它是由企业外部环境的变化所引发的危机。
它包括竞争者的发难，消费者消费观念的变化以及国内政策法律法规变化等等[10]。
由不可控因素引起的企业危机不在企业预测范围之内。
因为外部因素难以准确的预测所以就会出现一些意外的情况，如果企业没有正确应对这些外部危机，就极有可能受到影响而使企业的经营陷入困境。
特别是一些不可抗力所引发的危机就更为困难。
比如在战争、洪水、地震等等因素前企业显得微不足道，所以企业如果应对的不好那么企业就会遭受一定程度的引响，不过这些因素是不可避免的，所以在本文中也不做细致讨论。
1. 竞争对手发难所带来的企业危机
随着市场竞争越来越激烈，每个企业在市场中所占的百分比越来越小，获得较高的市场占有率的难已经变得越来越困难，在国内市场能占到该市场总份额的30%就已经到顶了。
所以只要有某企业的市场份额占了这个市场大部份，必然会有竞争对手为些眼红，这时总有一些竞争对手想的不是如何超越你，想的而是如何搞垮你从而让他分得更多的市场份额。
这时候的企业就进入了高危状态，企业的每一个漏洞都会可能成为竞争对手的攻击的目标。
墙倒众人推，其它的竞争对手就会纷拥而上，这时企业就会面临倒闭的危机，从此走上一条不归之路。
所以企业就应该时刻警惕，避免内部危机的发生。
2. 消费者观念的变化给企业带来的危机
美国著名管理学大师德鲁克说过：
“企业的成果是由机会创造的，而机会存在于企业的外部顾客之中，即顾客需求及顾客潜在需求。
满足顾客需求并创造顾客的潜在需求才是企业真正的成果之源。
”消费者的需求是不断变化的，企业如果不能满足消费者不断变化的需求，而是抓住某个产品不放，就有可能被消费者所抛弃。
所以企业营销观念应该是以消费者的需求为中心，这样才能避免这一危机的出现。
3. 国内政策法律法规变动给企业带来的危机
社会主义市场经济不会给企业完全的自由，在必要的时候政府会伸出有形的双手用政策法规来调控市场。
这时候企业如果不能捕捉到这些政策法规的变动，就有可能被淘汰。
一般国家实行的宏观调控政策都有个时间差，这在经济学上被称作“时滞效应”，也就是说当你感觉到宏观政策变化对企业的实际影响时一般有3个月到半年的时间差。
这段时间就是企业作调整以应对政策法规变化的宝贵时间。
如果错过了就可能因为政策法规的变动被淘汰。
3.2.2企业发生内部危机的原因
企业内部危机是指由企业的战略方针的错误，或者是因为企业在经营过程中的不当而引发的危机。
这些危机是企业可控的危机，所以企业完全可以建立危机管理机制从而避免此类危机的发生。
1. 企业战略危机
企业的领导层是企业的大脑核心，核心的大脑如果做出了错误的点略那么企业的发展方向一定就会走错路，最后被市场淘汰。
这一种战略错误它大约占到企业内部危机的20%，虽然比例不大，但是一旦发生，企业的死亡率却是最高的。
2. 企业经营不当所引发的危机
企业经营不当所引发的危机是指企业的职能部门由于工作中的失误所引发的危机，这类危机它占到企业内部危机的80%。
这类危机包括产品设计部门、质量管理部门、生产部门、人力资源等部门的工作失误等危机[11]。
（1）产品设计部门引发的危机：
2008年9月4日，由于存在内部元器件短路和过热的危险，索尼（SONY）宣布全球自愿召回约44万台TZ系列笔记本，当日其股票大幅下跌了2.4%。
而仅仅一个月前，著名芯片厂商Nvidia承认其G84和G86全系列的显卡有缺陷，影响到全球约1800万台笔记本电脑，为此不得不准备2亿美元应急资金来应对。
（2）质量管理部门引发的危机：
2009年5月就在《中华人民共和国食品安全法》实施前夕，各大媒体突然爆出“红牛饮料在海外被检出含有可卡因”的消息，一时舆论哗然。
虽然红牛集团表示大陆地区销售的是红牛维生素功能饮料，产品在国内生产，不含可卡因，但割不断的品牌血缘关系让中国产红牛遭遇信任危机，甚至面临有史以来最大的一次公共危机。
（3）生产部门引发的危机：
因安全所造成的人员伤亡事故，如火灾，透水，瓦斯爆炸等引起的各类矿难等等。
这些危机的发生一般都是在生产作业过程中由于设备成旧没有及时更新，或者是安全保护措失不到位才会引发。
企业如果发生此类危机，在一般情况下那么政府部门就会对企业采取措失，使企业经营陷入停顿状态。
（4）人力资源部门引发的危机：
如掌握企业核心技术或营销网络的业务骨干跳槽到竞争对手阵营，或者自己出去创业，都会给企业造成重大损失。
企业在连续不断的生产经营过程中，总会留下一些这样或那样的问题，有的问题是企业早就发觉，可是由于这样或者那样的原因却未来得及根治；有的问题企业根本不知道，当危机发生的时候还不清楚这一危机发生的原因。
第一种企业是因为犯了大意的错误。
认为这一些都是小问题不会影响到企业的正常运营，所以就没有把这一问题及时解决。
例如人员管理不严，最初可能是小部分人迟到早退，后来可能发展成相当一部分人任意旷工。
在没有出现问题时，仅把其看成员工个人问题，但是可能由此引发重大工伤事故、错过重要商业信息、企业反应迟缓等危机。
还有像资金周转慢引发财务危机、质检不严造成质量危机等，引发的原因很可能就是企业疏忽了某些“小毛病”。
第二类企业是因为犯了失察的错误，这类错误比上一种错误还要可怕，因为企业到死都不知道哪里有问题。
产生这类问题的原因主要是企业平时不注意做体检。
这类企业平时只将精力集中于某一点，而根本不管其他方面是否跟上。
资金不足却要扩张、因为关系好所以就提拔、技术落后还要扩产等等这些都是对企业自身认识不足所引发的危机。
事实上任何一家企业内部都存在着这样或那样得潜在危机，危机爆发时往往是和一些关键事件相联系。
比如公司重要的人事变动、重要贷款到期等关键时间点，就特别容易引发危机。
还有在外部环境发生变化时，那些隐藏的危机极有可能显现出来。
但是这类危机的源头在内部，情形变化只是导火线。
4企业危机的有效管理与控制策略
事物都讲究个前中后，危机管理当然也不例外。
通常可将危机管理分为三大部分：
危机前的预防与管理、危机中的应对与处理和危机的善后处理。
这就是危机管理的三个阶段，事前（潜伏期）、事中（爆发期）还有个事后（后遗症期、解决期），这章就从就三大阶段讨论下危机管理。
：
4.1危机前的预防与管理
危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。
出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机，危机的预防措施主要有以下几点：
4.1.1加强危机意识培养
前期培养危机意识是对所有员工的培训。
在安逸的环境下生活往往会对危机潜在的危机产生懈怠，当危机来临的时候，不能很好地看清危机，不能很好地处理危机，往往会使企业受到致命的打击，但是在企业的运行中，或多或少都会遇到或大或小的危机，如果在危机下手忙脚乱是不可取的，所以在员工的日常生活中要加强员工的危机意识的培养，平时可以做一些危机预演或相关的活动，让员工能在安逸的环境有一定的危机意识，在真正出现危机的时候，心理上、行为上表现出来一个沉着冷静的形象，因为企业不是一个人的企业，是所有人在一起合作，在一起互相扶持的企业。
当危机来临时，需要看到的是一个团结的整体，是一个能携手共进的集体，所以要做到居安思危，未雨绸缪，在不确定的危机下更体现出树立危机意识的重要性，让员工在危机意识的驱使下，激发员工的奋斗精神和忧患意识，不断拼搏，追求更远大的目标，完成更艰巨的任务。
这种意识的培养，要在企业的企业文化上加以体现，比如平时加强对职工的意识教育、培训，增强员工对危机的心理承受力，危机发生后，即使不能及时反应为危机处理提供帮助，也不能影响企业处理危机的效力[12]。
4.1.2成立危机管理小组
危机管理小组是一个智囊团，其成员应尽可能选择熟知企业和本行业内外部环境、有较高层管理者和专业人员参加，他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊和亲和力等素质，以便于通览全局、迅速做出决策。
危机管理小组能针对特殊个案做出评估，从危机发生前之预防及准备工作的规划、危机爆发时的紧急处理以及危机解决后的重建与再学习，皆为危机管理小组的主导工作。
危机管理小组的领导人不一定非公司总裁担任，但必须在公司内具有影响力，能够有效控制、推动小组工作的运行。
4.1.3建立危机预警系统
这个系统是无形的危机数据化，运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的[13]。
危机预警系统主要包括以下几方面内容：
一、危机监测。
指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。
二、危机预测和预报。
指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。
危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。
三、危机预控。
指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
危机预警的各个部分是相辅相成的，前一部分的工作都是后一部分工作的前提和基础，要做好其间的连贯性。
4.1.4进行危机管理的模拟训练
企业应根据危机应变计划进行定期的模拟训练。
模拟训练应包括心理训练、危机处理知识培训和危机处理基本功演练等内容。
定期模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，强化危机管理意识，还可以检测已拟定的危机应变计划是否切实可行。
4.2危机中的应对与处理
一般来说，危机事件具有突发性、严重性、不确定性、阶段性、扩散性等特点，而且影响面大，若处理不当，则会给企业带来重大损失，甚至灭顶之灾。
因此，当企业危机发生后，采取怎样的措施来控制危机的扩散，并将其危害控制在最小范围，同时将危机转化为转机，是企业危机处理的重中之重。
4.2.1危机处理中的注意事项
危机事件往往时间紧，影响面大，处理难度高。
因此，危机处理过程中要注意以下事项：
1．沉着镇静。
危机发生后，当事人要保持镇静，采取有效的措施隔离危机，不让事态继续蔓延，并迅速找出危机发生的原因。
2．应变迅速。
以最快的速度启动危机应变计划。
应刻不容缓，果断行动，力求在危机损害扩大之前控制住危机。
如果初期反应滞后，就会造成危机蔓延和扩大。
1996年，美国某电视台的直播节目指控连锁超市“雄狮食品”出售变质了的肉制品，结果引起该公司的股票价格暴跌。
但是，雄狮食品公司迅速采取了危机应对行动。
他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区立起透明的玻璃墙供公众监督。
同时，采取了改善照明条件，给工人换新制服，加强员工培训，大幅打折促销等一系列措施，将客户重新吸引回来。
经过这些强有力的实际行动，最终，食品与药品管理局对它的检测结果为“优秀”。
此后，销售额很快恢复到了正常水平。
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