中南大学企业战略管理案例分析及答案Word格式文档下载.docx
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化解风险，祈祷平安。
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；
（3）愿景：
战略目标：
争创“世界500强400优”。
案例2：
阿迪达斯与耐克
在20世纪60年代至70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：
阿迪达斯。
阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。
在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。
它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。
它采用袋鼠皮绷紧鞋边。
四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。
高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。
一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。
成长最快的健康运动细分市场是慢跑。
据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。
尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。
但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。
由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。
穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。
它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。
而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。
今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：
一是研究和技术改进；
二是风格式样的多样化。
公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。
它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。
在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。
它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。
到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。
竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。
例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。
到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。
（1）根据案例材料，采取SWOT分析方法来说明阿迪达斯做出不良决策的原因。
（2）根据你的理解，为阿迪达斯设计补救措施。
请采取SWOT分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，并分析阿迪达斯所能采取哪些纠正措施？
答；
使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：
内部优势：
阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。
内部劣势：
阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；
阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。
威胁：
忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）
机遇：
轻视环境中的变化：
健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。
而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。
尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。
90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。
因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。
其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。
最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。
案例3：
如何以强胜弱
1989年，Intuit和微软直接碰撞。
力量对比是：
Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；
微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。
挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取"
领导性竞争地位"
。
对抗的结果是：
直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。
Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；
从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；
对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品"
Money"
但在这样的强弱对抗中，"
小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"
Intuit的胜利昭示了一点：
在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。
微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。
该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。
（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？
（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？
（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？
参考答案1：
（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。
（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。
其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。
（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。
参考答案2：
（1）Intuit采用的是集中化战略、差异化战略，集中精力做财务软件，除了帮客户开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件服务，为客户解决更多的难题。
这一点微软是没有做到的，与微软形成了反差，这种差异又是用户乐于接受的，容易吸引用户。
（2）Intuit更深入的了解客户，并且采用集中化战略，专做财务软件业务，其定位是为顾客提供解决财务难题方法的公司，所以虽然Intuit的整体实力与微软悬殊很大，但集中化能将资金、人力、物力集中在这一领域，提供优质的产品和服务，从而能与强大的竞争对手抗衡。
（3）随着时间的推移，竞争对手的模仿，客户的差异化感觉淡化，差异化战略可能会失效。
所以Intuit不能一直维持这样的差异化。
应该寻找用户潜在需求的可以形成差异的内容，进行新的产异化战略，或者当业务范围界定清楚，产品和服务趋于标准和完整后实施低成本战略。
案例4：
山居小栈的经营策略
山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。
罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间——舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。
像公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。
而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。
但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。
然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55%左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68%。
毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。
其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，像山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。
但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。
最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。
这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。
也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢？
他开始认真研究所处的市场环境。
从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40%，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。
罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：
1．68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；
2．40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；
3．66%的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；
4．78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；
5．38%的游客是第一次来此地游览。
得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营？
如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略？
1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么？
2．你认为山居小栈的发展前景如何？
3．如何改变山居小栈现在的不利局面？
1.对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因。
旅游局发布对当地游客的调查结果显示：
78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要，而他认为游客真正需要的是朴实但……，他认为重要的不是提供的服务，而是管理。
2.山居小栈的发展前景是十分乐观的：
越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大，旅店业大有可为；
山居小栈有自己的市场定位。
3.改变山居小栈现在的不利局面方法有：
（1）注重服务：
旅客的主要目的是休闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务。
（2）特色经营：
现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。
（3）加强营销力度：
40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；
针对这一点，一方面应加大对山居小栈的宣传力度，要建立有效的旅客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。
案例5：
方案评价
某小区基本情况及可供选择的投资方案如下：
某小区共有人口30000人，其中三口之家占40％，两口之家占20％，与老人一起生活的家庭有30％。
商品房住户占30％，回迁户和经济适用房住户占70％。
该小区共有代步车辆5000辆，其中高档车500辆，中档车1500辆。
小区平面图如下：
现有两种投资方案：
一种是在该小区内开设一家平价超市，另一种是开设一个健身场。
有A、B、C三个地点可供选择，请你选择地点、投资方案、经营项目、价格、特色、宣传口号等。
某同学选择在C点处开设健身中心，并做出如下分析。
我选择在C点处开设健身中心。
1．地点分析：
以A、B、C三点在区域内的位置分析，A点处于经济适用房区域中心，毗邻小型街道，主要针对经济适用房区域内的居民，适合经营经济的、便民的场所；
B点位于小区的中心位置，虽然身处经济适用房区域，但是同时也位于小区主要干道的十字交叉处，对面就是商品房区域，全小区内的居民都可以作为针对性的消费者，适合进行大中型的便民场所的投资；
C点位于商品房区域的中心，毗邻小区内主要干道和小型街道，消费群体主要针对商品房的住户，适合投资中高档经营门类的场所。
2．投资方案：
中型健身会所。
3．经营项目：
器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐
4．价格体系：
健身运动类（包括器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞等）采取会员制度。
会员按会员卡的时间分类：
年卡会员（3000元），季度卡会员（800元），月卡会员（300元），次卡会员（20元/次）。
场地类（包括羽毛球、乒乓球，提供场地和基础设施）采取会员制度。
会员按会员卡的金额分类：
钻石卡会员（3000元，10元川、时），金卡会员（2000元，15元川、时）银卡会员（1000元，20元小时），临时会员（25元川、时）
餐饮类（即西餐吧，包括西餐和咖啡饮品等），对于以上两类会员，西餐吧采取打折制度，即会员在本店用餐享受八折优惠。
会员在会所运动期间提供免费的优质矿泉水。
向会员免费提供与其运动及改善体质相配套的膳食配餐资料。
5．经营特色：
本会所实行健身、场地、餐饮一条龙服务。
6．经营使命：
普及科学的健身知识，把健康带给千家万户，用我们专业的知识和器械、优雅的环境和优质的服务，带给您健康的体魄、完美的身材和愉悦的身心。
7．经营目标：
创建社区一流健身会所，带动社区全民健身，五年内成为业内首个会员数量突破两万的社区健身会所。
8．宣传口号：
您的健康，我们的责任，让我们一起动起来12008年向世界展示强壮的中国人，强大的东方龙！
请你根据竞争战略的原理对该同学的方案进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并给出改进建议。
长处：
1．选点与竞争战略相适应，实行的是差异化战略，针对于收入较高的人群。
2．经营项目现价格体系比较适当，会员制的收费方式比较可行。
3．企业使命、经营目标和宣传口号的表述与所选的投资方案相适应。
主要不足之处：
1．如果能对目标顾客做一个分类，并进行一个简单的收益分析会更好。
如计划吸引多少商品房顾客，多少经济适用房的顾客，平均每人每年对项目的利润贡献。
2．餐馆是否能成功值得考虑。
3．宣传口号可再简洁一些。
案例6：
莱凯公司
莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。
在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：
耐克，锐步和吉尔。
第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。
1992年，莱凯的销售收入是12lo万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4.3亿美元。
运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。
然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化.技术革新和迷人的形象和样式。
根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？
该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。
目标集中化战略应具备的条件是：
其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。
案例7：
北京光合作用书房五道口店
下面是一位同学对一家书店的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议。
光合作用书房是一个连锁经营的书店，在北京多个繁华地区都有店面。
书店装修简约大方给人舒适得体的购书环境，书的品种都很新，上架书销售很快，实力不凡。
五道口这家店地理位置不错，位置交通十分便捷，北京13号线五道口站下车即是，光合作用的店周围人流量很大，所以书店也很热闹，本来就不大的店面就显得更拥挤了。
光合作用书店的一个设计特点就是书架放得比较宽松，所以在里面的时候也不会太挤。
另外室内的设计很好，颜色让人觉得很舒服，心也比较容易静下来。
店里有不少座位，逛街走累了在这里看书实在是享受！
书的质量很不错，新书上得很快。
优秀的地理位置，轻松优先的环境，书香气氛很浓厚，使得光合作用成为一个人气很高的书店，很小资的一个地方，一层卖书和CD，二楼卖书也有个咖啡厅，可以休息阅读，每次来都会仔细听店里的音乐，每次播放的CD都会在前台收银的地方摆着，方便挑选，顾客常会留意CD架旁的CD的销量排行榜，去参考有什么值得收藏的精品。
书的品种很全，有很多时尚的，意想不到的书会落入你的眼帘，让你爱不释手。
消费够一定的金额可以打折，也可以先充值办一张会员打折卡，二楼的咖啡厅也可以使用。
一杯咖啡，一段优美的音乐，一本吸引你的书，一件很惬意的事情。
座位很多，可以让人享受看书的过程，很安静。
五道口周遍还有一些小的书店，散落在清华大学周围，但和光合作用比起来有些逊色，书店定位不是和那些喧闹的图书大厦来竞争，而是一种新的购书环境'
书吧'
给爱读书的人营造出很好的氛围，周遍竞争者中能和其抗衡的为"
万圣书园"
，此'
开业比光合作用早，受到老顾客的爱戴，在周边清华大学，北京大学，人民大学等高校中有较高人气，老板也是一个爱读书写作的人，所以朋友很多，这种小店给人感觉很好，缺点是规模不大，书的种类不是很全，以文学小说、历史、散文为主，其店内咖啡屋面积较小，时常要排队，综合来说，两家环境、经营理念十分相似，但'
万圣书园'
，没有分店，使得在规模上逊色一些。
主要优点：
对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。
（1）没有明确地进行外部环境分析，没有指出其主要的宏观影响因素，其实主要的宏观影响因素应当是社会文化因素，来这种书店的人大多是一些有一定品位的收入比较高又喜欢阅读的人。
（2）对行业的竞争特征没有进行分析，图书行业目前已经有了比较明确的市场细分。
书店的主要竞争特征是差异性。
到不同类书店的人群是有一定目的的。
由于行业属于比较分散的行业，特别是文中所提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。
（3）作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境分析的角度进行分析。
这是主要的缺陷。
（4）对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。
案例8：
雷诺汽车公司
下表是1988年底雷诺汽车公司进行的SWOT分析，在经历过20世纪80年代中期濒临破产的命运后，雷诺公司
1.在上表右边两列中，具有最高得分的项目（正值或者负值）是公司主要的优势和劣势吗？
2.上表最下面两行的分数说明了什么？
3.在主要的环境变化中，你能否清楚地识别出哪些是机会，哪些是威胁？
4.结合上述分析，你认为雷诺的战略应该是什么？
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