第8章 建筑企业计划管理.docx
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第8章建筑企业计划管理
第八章建筑企业计划管理
第一节计划管理概述
一、计划管理的概念
企业计划管理就是通过计划编制，确定企业的计划，组织计划的实施，并以计划为标准进行控制，根据实施及控制中的信息反馈，对计划进行调整的周期性的生产经营管理活动。
具体说来，就是遵循市场经济发展的客观规律，通过对市场环境的调查预测，按照社会需要，结合企业自身条件来合理确定企业生产经营目标，并对未来生产经营活动进行部署、组织实施的综合性管理工作。
在市场经济条件下，由于外部环境变化的复杂性和企业内部分工和协作的复杂关系，要求企业必须进行全面的计划管理。
所谓全面的计划管理，就是通过计划管理周期循环过程，把企业全体成员的活动和一切工作，都纳入计划的轨道。
这里所提到的一切工作，从横向看是指企业的所有部门、基层单位和岗位；从纵向看是指生产全过程，包括工程任务的获得、施工准备、施工过程、竣工验收直至交工后服务等所有环节。
所以全面计划管理可以概括为全企业、全过程、全员性的计划管理。
通过计划管理，企业才能合理配置并有效地运用所掌握的人力、物力和财力等资源，保证企业生产经营活动的有序性和高效率，完成企业的生产经营任务，实现企业生产经营目标，以不断提高企业经济效益和社会效益。
二、计划管理的任务
计划管理的基本目的，在于协调企业内外关系，安排企业资源，完成企业经营目标。
为此，计划管理的基本任务主要有：
（一）制定目标
依据市场需求及企业经营战略目标，制定企业在计划期内应达到的经营目标；确定这些目标的重要层次；逐项、逐级分解目标，并用它来落实岗位责任；动员与协调企业全体职工的行动。
（二）资源配置优化
按照已落实的目标任务，通过综合平衡，协调企业生产经营活动各环节、各部门间关系；合理配置企业的人、财、物等资源条件，以确保经营目标的实现。
（三）协调生产经营活动
从事生产经营活动的企业是一个复杂的开放系统，在整个经营活动过程中，既要协调系统内各部门问的关系，又要协调企业与外部环境的关系。
而在协调过程中，计划的安排与分析则是一种有力的工具。
通过计划安排，使企业的产、供、销实现平衡，使企业内部的人、财、物实现平衡，即协调企业生产经营活动的所有方面和一切环节。
（四）提高经济效益
提高经济效益是企业生产经营活动的核心，计划也离不开这个核心。
计划对目标制定、资源配置、协调生产经营的作用，归根结底，就在于追求更好的经济效益。
三、计划管理工作的内容
（一）计划的编制
通过计划的编制，把社会及用户的需要和企业的条件、企业的利益统一起来；把企业的长期目标与短期目标衔接起来；把企业的整体目标与企业内部各级的目标以及每个员工的个人目标联系起来。
在计划编制中要做好综合平衡，使企业与外部的环境保持协调，使企业内部生产经营
活动的各个环节和各个要素间保持正常的比例关系。
在计划编制中还要通过计划的优化，选择最优的计划方案，保证最有效地利用人力、物力和财力资源，取得理想的经济效果。
（二）计划的实施
计划的实施是企业各部门、各级机构，根据计划的内容和要求，组织落实，认真执行，使企业的各项生产经营活动在计划指导下协调进行。
实质上，也就是计划的“组织”职能。
（三）计划的控制
在计划的实施过程中，通过检查与调节，消除实施计划过程中的薄弱环节和不协调因素。
上述计划管理工作的内容构成一个管理工作体系和管理工作循环。
如图8一l所示。
图81计划管理工作环节
第二节建筑企业的计划体系和计划指标体系
一、建筑企业的计划体系
为了有效地、全面地指导企业的生产经营活动，保证企业生产经营活动在时间上、空间上的连续性和协调性，企业需要有不同性质和不同要求的多种形式的计划。
按计划时期不同，建筑企业计划可分为长期（五年以上）计划、中期（二年以上，五年以下）计划、短期（一年及一年以下）计划。
按计划对象不同，建筑企业计划可分为按企业（管理主体）编制的计划和按工程对象（管理客体）编制的计划。
后一种计划就是工程施工组织设计，是一元计划。
前一种计划，涉及企业同时承包的若干项工程任务，所以是多元计划。
按性质不同，建筑企业计划可分为经营计划（决策性计划）和作业计划（执行性计划）。
经营计划是以提高经济效益为中心，在经营环境制约下，制定经营目标，规划企业的全部生产经营活动，实现经营决策目标。
作业计划是经营计划的具体化。
以上各类计划是有机紧密联系、相互补充的，构成了建筑企业的计划体系。
如图8-2所示。
二、建筑企业的计划指标体系
（一）计划指标的概念、分类及作用
图8-2建筑企业计划体系
企业的计划指标，用以表示在一定计划期内，企业生产经营活动所应达到的预期目标和水平。
它是企业生产经营目的的具体化和数量化。
每个指标都反映企业生产经营活动的某一侧面，它们都有特定的内涵。
计划指标按指标的性质，可分为数量指标和质量指标。
前者反映企业生产经营活动的各方面所应达到的数量目标，通常以绝对数表示，如产量、产值、利润、工程量、物资需用量、职工人数、工资等。
后者反映企业在利用人力、物力、财力以及发展技术等方面所应达到的水平，即反映企业生产经营活动的质量，通常以相对数或平均数表示，如劳动生产率、总资产报酬率、工程合格率、技术装备率等。
数量指标和质量指标两者是相互联系、相互制约的。
达不到质量指标，数量指标也就失去r意义；而没有数量指标，质量指标也无从谈起。
按指标的表现形式，计划指标可分为价值（货币）指标和实物指标。
价值指标是以货币为计量单位的指标，价值指标反映生产中的社会劳动消耗量和劳动成果，同时，由于采用货币统一计量，可对不同实物进行综合计算，综合性强。
实物指标是以实物为计量单位的指标，实物指标反映不同的使用价值，能具体表现产品（工程）的数量和生产过程中的物质消耗，但因计量单位不同，指标间不可比，综合性差。
按指标的作用，计划指标可分为国家考核指标和企业内部考核（或控制）指标。
前者用以考核企业的生产经营活动效果。
后者主要用以反映企业生产经营活动的全面情况，包括企业对项目经理部和各职能部门、项目经理部对生产班组、生产班组对工人的考核指标。
计划指标是企业生产经营管理的重要工具，是计划管理不可缺少的手段。
编制计划时，用它表示企业在计划期应达到的目标和水平、工作数量、质量标准和要求；计划实施时，把实际和计划指标对照，是进行控制的依据。
计划期结束时，是评价计划完成的依据；同时，又是企业之间、企业内部各单位考核和评价其生产经营成果的尺度。
通过计划指标可以认识企业的生产经营活动现象，用数量来描述企业的计划活动，从而达到改造企业的目的。
（二）计划指标体系
建筑企业计划指标很多，它们具体反映着计划的各个组成部分的预期目标和水平。
任何单一的指标只能反映企业生产经营活动的某个侧面，为了全面指导和控制企业的生产经营活动，就必须设置一个计划指标体系。
所谓计划指标体系就是指由一系列相互联系、相互制约且能全面反映企业生产经营全貌的指标所组成的整体。
建筑企业计划指标体系在企业生产经营管理中具有很重要的作用，它可以更科学、准确、全面地评价建筑企业基本情况和生产经营活动运行态势，更全面地了解和掌握企业生产经营全貌。
随着市场经济不断发展和完善，企业旧有的计划指标体系也要不断更新，为适应经济发展和经营机制改善的需要，建筑企业如何建立和完善新的计划指标体系是有待于进一步深入研究和探讨的课题。
（三）计划指标的设置原则
企业计划指标的设置要考虑以下原则。
（1）要正确、简明地反映企业的生产目的。
一是要有反映企业提供给社会及用户需求的建筑产品的指标，如交竣工面积（项数）、总产值、增加值等；二是要有反映企业创造经济效益的指标，如劳动生产率、增加值率、总资产报酬率、人均利税率、工程优良品率、人均技术装备率等。
（2）既要突出考核企业的经济效益，又要体现社会效益。
体现社会效益的指标，如工程质量、安全生产、公害防治、环境保护等。
（3）要从企业的投入到产出生产过程的各个方面（如人、财、物、产、供、销和产量、产值、质量、利润等），全面反映企业生产经营活动的要求和状况，反映企业各种经济活动之间的联系。
（4）计划指标要体现它的作用，以促进企业全面改善和提高生产经营管理水平。
（5）计划指标要明确具体、科学严谨，有统一的计算方法，并与统计核算指标的计算互相一致，便于比较和分析。
（四）建筑企业主要计划指标的含义及其计算方法
1．建筑产品产量指标
建筑产品产量指标是表示企业在计划期内要完成的建筑产品实物量的指标，一般有以下几项。
（1）竣工房屋建筑面积，简称竣工面积。
是指计划期内房屋建筑按设计要求全部完工，达到使用条件，经检查验收鉴定合格的房屋建筑面积的总和。
（2）房屋建筑面积竣工率。
是综合反映企业的施工进度和竣工程度的指标。
其计算公式为：
房屋建筑面积竣工率=（计划期内房屋建筑竣工面积／计划期内房屋建筑施工面积）
100％（8—1）
（3）实物工程量。
是指企业在计划期内要完成的、以物理或自然计量单位表示的各种工程数量。
如土方工程（立方米）、道路工程（平方米）、安装工程（吨／台）等。
它是编制和检查施工作业计划、确定劳动力、材料、机械设备需要量的重要依据，又是计算建筑业施工产值、实物劳动生产率等指标的基础。
（4）工程形象进度。
用文字结合实物量或百分比，简明扼要地反映计划期内施工的单位工程所要达到的形象部位或进度情况。
一般按单位工程中的分部分项部位表示。
如土建工程可分为基础工程、结构工程、屋面工程、装饰工程等，还可细分为各工种工程即分项工程，如土建工程中的砌筑工程等。
2．建筑产品产值指标
建筑产品产值指标是指以货币表现的企业在计划期内要完成的建筑安装生产活动的成果的指标。
一般有以下几项。
（1）建筑业总产值。
即自行完成的施工产值，是以货币表现的企业在计划期要生产的建筑产品的总和。
包括建筑工程产值和设备安装工程产值。
它是反映建筑企业生产规模、发展速度、经营成果的一项重要指标，是计算劳动生产率、产值利润率等指标的依据。
施工产值的计算方法一般按“单位法”计算，即按计划期内要完成的实物工程量乘以单价，再加上一定比例的费用计算。
（2）建筑业增加值。
是企业在计划期内以货币表现的建筑生产经营活动的最终成果。
计算方法有两种：
一是生产法，即建筑业总产出（即建筑业总产值）减去中问投入（即在建筑施工活动过程中要消耗的外购物质产品和对外支付的服务费用）；二是分配法（收入法），其具体构成项目有固定资产折旧、劳动者报酬、生产税净额、营业盈余等。
（3）增加值率。
是企业在计划期内新创造的价值占自行完成的施工产值的比例。
其计算公式为：
增加值率=（计划期增加值／计划期内总产值）×l00％ （8-2）
（4）竣工产值：
即竣工工程产值。
是指企业在计划期内要完成的以货币表现的最终建筑产品的总和。
它是反映企业的施工速度和经济效益的依据之一。
利用竣工产值可以计算产值竣工率。
（5）销售率。
是反映企业的产销衔接和市场状况的指标，其计算公式为；
销售率=（交工工程产值／建筑业总产值）Xl00％ （8-3）
3．全员劳动生产率指标
全员劳动生产率是表示计划期内劳动效率的指标，它是反映企业经济效益的指标之一。
它是以建筑产品的产量或产值和与其相适应的劳动消耗量的比值来表示的。
其计算方法为：
（1）用产值表示的全员劳动生产率（元／人）
全员劳动生产率=计划期内自行完成的施工产值／计划期内全部职工平均人数 （8-4）
（2）用竣工面积表示的全员劳动生产率（m2／人）
全员平均竣工面积=计划期内竣工面积／计划期内全部职工平均人数 （8-5）
4．工程质量指标
工程质量指标反映企业在计划期内完成最终建筑产品的质量情况，是综合反映企业的施工技术管理水平和经济效益的一项重要指标。
工程质量合格率=（计划期竣工的单位工程合格面积数／计划期竣工的全部单位工程面积数）×l00％（8-6）
5．利润指标
利润指标是反映企业计划期内生产经营管理效果的重要的综合性指标。
它是反映企业经济效益的指标之一。
一般用以下几个指标表示。
（1）利润总额=营业利润+投资净收益+营业外收支净额=工程估算利润+其他业务利润管理费用财务费用+投资收益
投资损失+营业外收入
营业外支出 （8-7）
（2）产值利润率=（计划期利润总额／计划期自行完成施工产值）×l00％（8-8）
（3）销售利润率=（计划期利润总额／计划期建筑产品销售收入）×l00％（8-9）
（4）人均利润率=（计划期利润总额／计划期全部职工平均人数）×l00％（8-l0）
（5）总资产报酬率一[（计划期利税总额+利息支出）／计划期平均资产总额]×100％（8—11）
总资产报酬率指标反映企业全部资产的获利能力，是企业管理水平和经营业绩的集中体现，是评价和考核企业盈利能力的核心指标。
6．工程成本降低率指标
工程成本降低率是反映建筑企业生产经营活动质量、企业管理水平和施工技术水平的综合性指标。
其计算公式为：
工程成本计划降低率=（工程成本计划降低额／工程预算成本）×100％（8-12）
7．流动资产周转率指标
流动资产周转率是反映企业流动资产的周转速度和营运状况的指标。
是企业在生产经营过程中资产利用和发挥水平的体现。
其计算公式为：
流动资产周转率=（计划期建筑产品销售收入／计划期流动资产平均余额）×100％ （813）
该指标反映企业出资者向企业投人全部资本金的获利能力。
8．安全生产指标
安全生产指标是企业在计划期内工伤事故的内部控制指标，一般用工伤事故频率表示。
通常企业在对历年工伤事故频率分析的基础上，采取相应的对策措施，提出一个可以实现的计划指标。
其计算公式为：
工伤事故频率=（工伤事故人次数／全部职工平均人数）×100‰ （814）
9．机械设备完好率、利用率指标
机械设备完好率、利用率是反映企业机械设备管理水平的指标。
除对某种机械设备进行计算外，还应按二十种主要施工机械进行综合计算。
机械设备完好率=（计划期内机械设备完好台日数／计划期内机械设备制度台日数）×100％（8-15）
机械没备利用率=（计划期内机械设备工作台日数／计划期内机械设备制度台日数）×100％（8—16）
10．材料节约率指标
材料节约率指标是反映施工技术水平和材料管理水平的指标。
通常计算主要材料如三材（钢材、水泥、木材）的节约率。
其计算公式为：
某种材料计划节约率=（某种材料计划节约量／某种材料的预算用量）×100％ （8—17）
第三节建筑企业的经营计划
一、经营计划概念和特征
（一）经营计划的概念
经营计划是以企业的经营活动为对象的计划安排，又称为生产经营计划。
它是企业在计划期内进行生产经营活动的奋斗目标和行动纲领，是由以经营目标为中心、以市场为导向的企业多种计划组成的综合计划体系。
企业是由隶属于不同部门的许多职工组成的一个整体，每个部门、每个职工和每项业务都需要统一的目标来协调，只有将每个职工的行动统一到企业整体目标上，且各部门的业务服从于企业的未来发展目标，企业才能在激烈的市场竞争中，发挥优势，占领市场。
否则，行动无纲领，发展无目标，各行其是，必然会造成内部经营管理的混乱，也无法在市场的竞争中取胜。
经营计划的最主要的职能，就是为企业的发展确定一个目标，并将企业中个人行为和部门行为统一于经营计划目标。
企业所处的市场环境和社会环境是经常变化的，而任何企业靠其自身的力量是无法改变其所处的环境的。
因此，如果企业不能适应未来环境的变化，优胜劣汰规律将会无情地使企业被淘汰。
企业要生存，要发展，必须对未来环境的变化作出科学的预测和准确的判断，并采取措施，作出相应的对策，这样企业才会立于不败之地。
但是要做到这一点，企业仅靠开几次会议是不够的，而需要制定统一的计划加以系统化，并进行组织、协调和控制。
所以说，经营计划的一个重要作用是分析和预测未来环境的变化，并在此基础上，制定出科学的对策，使得企业能够适应未来环境的变化，为企业描绘出未来的发展方向并指出可靠的发展道路。
总之，企业经营计划的实质在于，对内为企业确定未来的发展目标，来统一每一个人和每一个部门的行为；对外则使企业不断地适应未来环境的变化，使得企业不断地成长壮大。
（二）经营计划的特征
建筑企业经营计划是由多种计划组成的有机整体，它具有区别于其他计划的特征。
l．综合性
经营计划不是一个单项计划，也不是特指企业编制的某几种或某一类计划，它是企业的全部计划活动、计划结果和相关工作的总称。
企业的全部生产经营活动都是经营计划的对象，企业的全部业务活动都应处于计划控制之下。
从施工任务的招揽、施工生产、产品开发、多种经营，到财务、人事、工资、福利等，都属于计划的对象，为经营计划所涵盖。
特别是关系到企业未来发展的一系列重要经营管理活动，必须由经营计划作出统筹安排。
经营计划的综合性还表现在它是一个复杂的计划体系，从时间上看，有长短之分；从内容上看，有综合与部分之分等。
2．选择性
经营计划要求企业对其未来作出判断与选择。
在计划制定过程中，决策和选择是一个关键步骤，直接关系计划的成败。
拟订方案，评价方案，选择方案是计划工作的主要内容。
对企业经营管理者来说，如何从若干个计划中选择一个更科学的方案是至关重要的。
因为它意味着对市场、顾客和机会的选择，意味着对企业未来前途的选择。
一念之差，往往会出现截然不同的结果。
经营计划的这一特点，也要求经营管理者和计划人员有宽广的思路，敏锐的思维，渊博的知识和高度的决策能力。
3．应变性
企业经营计划一旦制定，要保持其相对稳定性。
但随着外部市场环境条件的变化，在某种程度上，经营计划又显得有些呆板，因为各种计划之间互为条件，相互制约，相互影响。
所以，必须强调计划的弹性，强调人的主观能动性和局部适应性。
计划必须留有一定的余地。
当有迹象表明机会和风险即将产生，或企业的内外部环境发生变化，必须重新调整计划，转移经营重心，应付未来突发事件，抓住机会，躲过风险。
4．战略性
企业的生存、发展的关键，不在于计划期的长短、计划体系是否健全和计划内容是否详尽。
相反，数字链式的讨划期越长，可能招致的危害越大，不确定因素越多，它将在未来突发事件冲击下，付出高昂的代价。
企业的命运取决于市场中稍纵即逝的机会，以及抓住机会的能力。
经营计划的职能在于通过有组织的努力，建立起识别机会的机制，有意识地为企业寻找和规划新的可能的经营领域和经营机会，探讨企业走出困境、打开新局面的方向；同时指明机会存在的依据、特征，确定捕捉机会的思路、线索和行为规范。
简言之，计划必须抓住重点，从战略的角度出发，在战略层次上展开，将经营者的经营方针、经营理念和经营策略贯穿于计划之中。
5．权威性
经营计划是企业经营的纲领，是经营者智慧和韬略的结晶。
计划一经制定出来，并经过讨论，计划的数字化就取代了计划的人格化，计划就成为经营者方针大略的化身，否定计划，也即是在否定经营管理者自身，经营管理者的权威也就无从谈起。
当然，计划的权威性与计划的应变性并不矛盾，修订后的计划更需要权威，计划的权威性是对计划从制定到评价全过程而言的。
二、中长期经营计划
（一）中长期经营计划与经营战略的关系
经营战略和中长期经营计划之间存在十分密切的关系。
当从总体和长远发展蓝图的意义上来理解经营战略的时候，经营战略和中长期经营计划，就存在着战略思想和具体安排的关系。
中长期计划是经营战略的具体体现和实际安排。
因此，人们往往也把中长期经营计划称为经营战略计划。
但是，经营战略和中长期计划并不是同一回事，经营战略也并不一定都通过中长期经营计划反映出来。
这是因为，经营战略更接近于一种发展思路，一种策略思想，它如果以一定程序被确定下来，自然必须贯彻到具体工作中去，但并不一定都通过中长期经营计划落实下去，有些经营战略尽管它要管今后相当长一个时期，但它是通过若干个相互衔接的短期经营计划来落实的；有些经营战略提出的是某个部门的策略原则，这也很难以计划的形式具体作出安排。
尽管在各种计划中，需要体现这种原则和思想，但这和把一个战略方案转化为一系列数量指标的计划制定，还是不尽相同的。
正是由于经营战略和中长期计划既有密切联系，又不能相互等同，也不是任何情况下都存在对应关系，所以，并不能因为企业或公司已经有了经营战略，就一定能够照着这个战略制定出一份中长期经营计划来。
实际上，在制定中长期经营计划时，除了那些和经营战略直接相关的，是直接落实某一经营战略的中长期计划以外，其他一些中长期计划，同样需要进行企业外部环境、企业内部条件的分析。
（二）中长期经营计划与短期计划的关系
从总体上说，中长期经营计划指导短期计划，短期计划受制于中长期经营计划。
具体分析，有几种不同情况。
一种情况是，短期计划的内容是中长期经营计划内容中的一部分，这样，短期计划实际上就成为中长期计划的分解，可分解到不同的年份，成为这些年份的短期计划；另一种情况是，中长期经营计划，对以后若干年的情况，作了趋向性的规定，具体任务和目标还不很明确，在这种情况下，有的短期计划可能是中长期经营计划的分解或落实，有的短期计划和中长期计划的关系只是一种间接的关系；第三种情况是，一些短期计划，完全是在一种突变的情况下制定出来的，它和现有中长期经营计划没有内容上的衔接关系。
（三）中长期经营计划制定
1．中长期经营计划制定的组织
中长期经营计划的制定，是以企业综合计划部门为中心展开的。
但综合计划部门是无法单独承担此项工作的。
它需要各个组织部门的配合，从而在企业内部，形成了不同类型的计划制定的组织形式。
（1）部门主导型。
这种组织形式为大多数企业所采用。
其做法是，首先由各职能部门制定出部门计划和专项计划，然后由综合计划部门汇总和平衡，形成中长期经营计划后，提交企业领导审查、批准。
部门主导型程序存在一定的问题，如各部门在制定计划时，往往不能从企业的整体和未来出发，仅仅考虑本部门的利益，中长期计划可能成为短期计划的汇总。
特别是当企业的一项业务涉及多个部门时，难免出现扯皮现象。
（2）计划部门主导型。
具体做法是，由计划部门召集各职能部门主管开会，集中研讨企业经营战略问题和制定中长期经营计划的思路，最后形成初步的计划方案，交企业领导审批，或提交企业有关会议审议。
计划部门主导型程序也有诸多局限性，如对企业业务状况把握不准，了解不清，不能正确贯彻企业经营者的经营方针和经营理念等。
（3）经营者主导型。
即由企业最高经营者为核心，制定中长期经营计划。
具体讲，首先由最高经营者提出企业的发展方向与目标，自己的经营方针、经营理念和经营战略，中长期经营计划制定的基本方针、原则和总的思路；然后综合计划部门以此为依据，提出计划方案，经最高经营者审查后，提交有关会议审议。
2．中长期经营计划制定的程序
（1）计划前提的预测与分析
检查经营思想、分析外部环境和企业内部条件应该作为中长期经营计划制定过程中的前提，或称为计划前提，对计划前提的分析，是制定中长期经营计划的基础工作。
1）经营思想检查。
是看企业从上到下占主导地位的经营思想是什么，能否与现代企业经营的要求相吻合。
检查经营思想，主要是检查企业高层管理人员是否树立了在激变中求生存，在适应环境中求发展的经营思想，是否对现实的形势有着正确的分析。
通过这种检查，最终是要确立正确的经营思想。
2）环境的预测和分析。
环境变化对企业来说，既是一种威胁，也是一种机会。
深刻地理解外部环境变化的原因、趋势，并提出相应的对策以应付紧急情况的出现，抓住和利用机会，创造新的业绩，这是计划获得成功的关键。
为此，就要对环境进行预测、分析。
要对环境进行预测和分析，首先是
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