现代仓库管理与库存控制.docx
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现代仓库管理与库存控制
第一讲.现代仓库的职能
仓库与库存的关系
无纸化操作带来了什么
仓库
—供应链的重要节点
供应链管理环境下
动态的仓库管理
仓库与仓储
什么是仓库
在计划好的空间环境里
为商品和物料
提供有效搬运及储存的设施
什么是仓储
指通过仓库对物资进行储存和保管
一.现代仓储管理的价值
1·仓储能克服生产和消费在时间间隔上的作用
2·仓储能对商品进入市场在质量上起保证作用
3·仓储为加速商品周转,加快流通起保证作用
4·仓储具有调节商品价格的作用
5·仓储可以直接起到调节运输工具载运能力不平衡的作用
6.仓库是供应链管理下控制库存的重要节点
提供实时/准确的库存数据—企业库存决策依据
做预测--控制在库库存
做配送—控制配套率
做包装—控制包装材料库存
脱离被动的工作现状
变被动为主动出击!
仓库管理的四大要素:
人
物
空间
设备
价值提升
案例
传统仓库与现代仓库管理的区别
关
键
因
素
如何提升仓库管理的价值与地位
二.仓库与库存管理的基础
库位
物料
帐/卡/物/条形码的管理
案例
储位管理
为了便于对商品的存取,通常对储位采取编码
管理的方式,通常采取的编码方式是:
分区×排×列×层数或者区-架-层-位*
分区是指按照商品储存的要求不同或商品类别
不同而将大的仓库划分成的存储区域
建立储位编码系统后,将商品存放位置与储位
建立起一一对应关系,即建立储位管理系统
比如高层货架
典型高度10—30M之间
货架的长度,列,层数（三维空间）__________________________
排
长度
此为一组货架
储位管理基本原则:
按货品特性分类存储
货架储存上轻下重
体积大/储存重的货品存储区接近出货区
滞销货品/小/轻的货品使用较远的储区
周转率高的货品存储于接近出货区
列
2排×6列×层数计算出货格总数
排—列—层编码可表示出货架货格的位址
08—12—03表示第8排第12列第3层货格库位
库区:
分类
三.仓库管理战略
调节供应----生产----销售----消费
企业库存控制与配送功能的双重角色
适应现代供应链管理,仓库是供应链核心节点
遵循ISO系列国际标准
ISO9001:
2000中7.5.5条款:
在内部处理和交付到预定的地点期间,组织必须
针对产品的符合性提供防护,这种防护必须包括标识\搬运\包装\储存和保护.
防护也必须适用于产品的组成部分.
ISO14001:
1996:
仓库防火安全管理规定;化学危险品管理条例的实施;
废物回收与处理办法;土地利用与污染防治等.
ISO/TS16949:
2002在ISO9001:
2000中7.5.5条款基础上追加新的5.5.1条款:
必须按策划的适当时间间隔检查库存品的状况,以便及时发现变质情况;
组织（企业）必须使用库存管理系统,以优化库存周转期,确保货物周转,如先
进先出（FIFO）.废旧产品必须按对待不合格品的类似方法进行控制.
第二讲.企业仓库再规划
仓库经理人的委屈与困惑:
仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间,以满足物品种类和数量的增长
现有的仓库空间利用率很高!
物料周转率是多少
能否实现更高的境界
一.仓库规划的原则
对于仓库规划,必须同等对待
接收
运输
搬运
存储
配送等的需求,包括考虑以下要素:
避免厚此薄彼
仓库规划,
不仅仅考虑仓库现场!
★外仓位置:
与工厂（车间）物流的合理性及物流成本
远离工厂的仓库劳动力的可得性
方便供应商与客户--运输网络联接的合理性等
仓库的地产价格
考虑的主要因素是:
内仓布局规划考虑的因素
物流顺畅
用合适方式接收,存储,
拣选,分拣,装卸,
仓库内部物流顺畅
考虑将来
关注搬运物料或产品尺寸,
重量,体积,价值和吞吐量
随产品变化而变化
考虑高峰
注意供给物料和产成品的
作业流程与高峰时的空间要求
流畅的布局
材料仓库位置
车间
成品库位置布局
成本与响应速度
二.物料流程再规划遵循的原则
仓库布局遵循的原则
充分利用现有空间
重视物料搬运系统的选择
仓库布局遵循的原则
接货区----储存区----拣选区----理货分拣区----配货区----发货待运区----管理控制区货流其畅
管理控制区
接货区
暂存区
待检验
拣选区
配货区
理货分拣区
发货待运区
储存区
生产
区域
货道
常用的二种货流方式
"U"型
直通型
■高度
■空间
■不放弃任何空间
■库位系统合理调整----考虑将系统换为系统
■物单相符
■双排货架
■减少走道数之二—走道问题
■清除整理
■消除浪费
■持续检查库位
■流动
■改变订货政策
■流量均衡性
■避免到料后需求计划变动
■降低不良品比例
■劳动力分配
■注意一点,不能少!
问题:
我们有哪些方法,可以无须花费太多,而达到预期效果
三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况
四.仓库现场管理规范
呆,废料处理
生产上一个月内不用的物料放置指定位置
生产上一周内要用的物料放置易取位置
应制备仓库总规划图,并有区域标识
物料按规划放置
物料要有标识
货仓通道畅通
仓库看板管理的基础
整理（SEIRI）工作场所只留要用的物品
整顿（SEITON）把要用的物品摆放整齐并标识
清扫（SEISO）环境干净明亮
清洁（SEIKETSU）维持上面3S
修养（SHITSUKE）人制与法制
安全（Safety）人\设备\物品（质量）
6S实施能实现:
减少库存量,排除过剩生产
降低仓库设备的故障发生率,延长使用寿命减少卡板,叉车等搬运工具的使用量
减少不必要的仓库,货架和设备
寻货时间,等待时间,避让调整时间最小化
减少取出,安装,盘点,搬运等无附加价值的活动
怎样才能实现仓库物资的"帐,卡,物一致"
1）.存货记录应由一位未得到存货移动或存货保管授权的员工执行
2）.对存货实现连续盘点,进料盘点与出料盘点
3）.现代仓储设备的应用,比如条码技术\集装技术\RF\RFID技术
作业现场管理管什么
材料管理
作业方法管理
环境管理
看板管理（信号看板/标示看板）
人员管理
设备管理
目视管理（一目了然）
仓储管理绩效指标
准时率水平
无差错补货
最低库存量利用率
库存控制员无缺货/最低库存水平
每项产品无缺货
补货
同等量订单出库作业时间
准确出库装运所占百分比
出库操作员\装运设备/平台利用率
每人每时出库量
平均每项订单出库成本
出库
同等量订单拣选作业时间
准确拣选作业所占百分比
拣选员或设备利用率
每人每时订单拣选量
平均每项产品的拣选成本
订单拣选
在库最短库存时间
无误差的存货百分比
地面空间或立体空间利用率
每平方米存货量
单位产品的仓库设施存储成本
储存
同等量平均每次入库作业时间
准确入库所占百分比
入库操作员或设备利用率
每人每时入库量
平均每项产品入库成本
入库
同等量平均每次收货作业时间
准确收货所占百分比
卸货平台通道利用率
每人每时收货量
平均每项产品收货成本
收货
时间绩效指标
质量指标
资源利用率绩效指标
劳动生产率绩效指标
财务绩效指标
项目
仓库设备的昨天,今天与明天
从垫仓板看托盘
从传统库房到配送中心
一.现代仓库设备
货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术:
企业间通过EDI系统共享相关信息
仓储管理系统----WMS—实时在线中心
条形码技术----条码与扫描仪
电子标签辅助拣选系统
RF/RFID技术—射频与天线/射频标签与天线
车辆调度（跟踪）系统
配货系统
财务会计系统
合成语音系统—更多地解放出双手劳动
OMS订单管理系统
TMS运输管理系统
典型的拣货设备—无纸化拣货
1._电子标签拣货系统-----仓位原理
仓储管理系统--WMS
条形码技术--条码与扫描仪
RF/RFID技术—射频与天线/射频标签与天线
2._自动拣取系统
控制器（AT500）
显示器（AT506）
简化订单处理过程,显著提高拣货效率
二.高效仓库管理案例评析
虽然没有目前最为先进的系统设备
重要的是解决企业各自的问题
案例
1.稳定并不断改善成品仓库管理绩效
2.强调销售系统对控制需求稳定性的重要性
第三讲.仓库运作与创新
仓库收货（提高收货效率----集装化收货）
制订收货计划:
避开高峰,均衡作业
查看订单:
验明送货单货名与单位名称以及运货工具类型
考虑卸货方式:
人工/工具设备
验收:
系统提示/根据订单与送货单
订货单反映到货时间,便于仓库做收货计划
订货者提前送达到货通知书便于仓库做收货准备
2万零件用磅秤
价值高怎么办
JIT供应优化方式
直接装运（DirectShipping）
----供应地→需求地
越仓作业（Cross-Docking）
----转换运输工具后直接出运
收货准备（ReceiptPreparation）很重要
----预先获取接受物重量/体积/集装形式/货到时间等信息作收货前充分准备
一.物料JIT供应更优化
进货计划表
对待物品流动的优选级方案—如能同时发生时!
最优选择:
直接装运（DirectShipping）
----供应地→需求地
次优选择:
----越仓作业（Cross-Docking）
----直接入库直接出库（直接领料）
稍优选择:
直接入拣选区待配发输送
最后选择:
入存储区
越仓
车间
存储区
拣选/配发
收货,入库,出库管理的最优选择
仓库手工记帐和电脑记帐的方法与注意事项
手工记帐:
A.传统的记帐簿
B.电子表格
电脑记帐:
A.电子表格
B.数据扫描采集
条形码
RFID
注意:
实时
准确
实物对照
订单拣选与分拣技术
拣选----在品种繁多的库存中,根据门店的订货单,将所需品种\规格的商品,按要货量挑选出来,集中在一起,这种作业称为拣选.
辅助拣选系统
电子标签技术的应用—视频3
二.高效拣选与分拣
认识分拣
拣货作业完成后,将货物按不同的客户或不同的配送路线分开,叫做分拣
分拣有两种作业方式:
人工分拣
自动化分拣
拣选方法
摘果法:
播种法:
摘果法优点
作业方法单纯
订单处理前置时间短
导入容易且弹性大
作业人员责任明确,派工容易,公平
拣货后不必再进行分拣作业
适用大量,少品种订单的处理
摘取式系统
摘果法缺点
商品品种多时:
拣货行走路线长
拣取效率降低
拣取区域大时:
搬运系统设计困难
少量多批次拣取时:
造成拣货路径重复费时,效率降低
播种法拣货优点
适合订单数量庞大
缩短拣取行走搬运距离,增加单位时间的拣取量
方便少量多批次的配送
播种式系统
播种法拣货缺点
为了达到一定的拣选数量,等待各订单到来而引起时间停滞
增加了分拣工作
问题讨论
三.出货与补货的最大问题是什么
物料仓库
工厂车间
先进先出问题（FIFO:
FirstInFirstOut）
方法1.利用设备:
A.货架
B.储存箱变换
（每一箱设二联单,一联贴箱子,一联放文件夹,日期在前对应的箱内物料先出货）
方法2.色标管理法:
制定不同颜色贴纸（即色标）,颜色种类以物料运转周期为基准予以确定
如按月度周转,需12种;按季度周转,需4种
每周期规定一种颜色
接收物料时在外包装上加贴规定色标
发出物料时按醒目的色标发货
跨年度怎么办
方法3.运用电脑系统收货记录（与对应）,出货时系统自动选择最早入库的
方法4.双区制:
A区入库,B区出库;B区入库,A区出库;A区入库,B区出库……
方法5.货物不动,移动带箭头标签
补货方式与时机
补货的二种情形
1.目标库存量的补充----库存控制
2.因退料发生缺料的补充
不良品的库存补充
不良品的车间补料
生产变动暂时退料的补货
供应商
不良品
料废
返纳物料
料废
加工不良
如何计算LOSS材料
在库存控制中讨论
交货延误
订货量↑
SS
补料作业流程图
退料单
补料单
也可用《领料单》注明《退料单》号码
仓库按补料项目备料
前置时间
发货
补料单1
审批
补料单2
补料单3
仓库物料卡
台帐登录
用料部门
财务
补料应当注明原因:
*
1.定单重新生产,以前退料的补料
2.料废补充
3.工序不良品补料
4.超标
成品的收发
生产部门
成品检验
是否合格
成品入库
退
车
间
否
是
表单发放
成品出货检验
成品出库包装
最后的客户化包装
销售开送货单
表单发放
MC出库通知单
前置时间给予仓库足够的时间
!
成品出库
各
企
业
不
同
实现车间-仓库-客户的无缝衔接
呆废料处理的途径与措施
呆废料的管理
呆料定义
----存放时间长,耗用机会少,库存周转率相对极低且不知何时再用的那部分但还具备其特性与功能的物料
废料定义
----报废的物料
四.空间即金钱,找出呆废料产生原因
呆料发生的原因有哪些如何预防
①_销售部门
a.市场预测欠佳,造成销售计划不准确,进而导致生产计划也随之变更
b.顾客订货不确定,订单频繁变更
应对:
制定常规产品与特殊定制产品订单变化幅度范围
c.顾客变更产品型号规格,销售部门传递失真订货信息或者信息传递迟缓
②_计划与生产部门
a.产销衔接不良,引起生产计划频繁变更,生产计划错误,造成备料错误
b.生产线的管理活动不良,对生产线物料的发放或领取以及退料管理不良,从而造成生产线呆料的发生
应对:
重视生产现场物料管理,实物与帐面符合,避免需求信息失真,中间仓库陈料日积月累成为呆料
c.计划变动频繁
应对:
小批量高频次供货
③设计/研发部门
a.客户更改
应对:
与客户充分沟通/主动沟通/提前沟通
b.设计自己更改----提高设计水平
c.缺乏早期成本分析意识
应对:
运用价值工程,与采购/制造部门甚至供应商先期进行成本可行性分析（如一次起订量成本分析/非标准件成本计算）
④_物料控制与仓库部门
a.材料计划不当,造成呆料的发生
b.库存管理不良,存量控制不当,呆料产生
c.帐物不符,产生呆料
d.因仓储设备不理想或人为疏忽而发生灾害,损及物料
⑤_采购部门
a.物料管理部门请购不当,从而造成采购不当
b.对供应商辅导不足,产生供应商品质,交期,数量,规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象
c.因供应商的要求发生物料过剩
⑥品质管理部门
a.进料检验疏忽
b.采取抽样检验,允收的合格品当中仍留有不良品
c.检验仪器不够精良
①_陈腐
②_锈蚀
③_边角料
④_拆解的产品
⑤原材料报废
⑥加工报废
⑦长期不用之工具/设备已失去功能
废料发生的原因有哪些
呆废料处理的途径与措施
呆料处理—通常的做法
--填制《呆料库存报表》罗列清单
--新产品设计时考虑利用
--变卖（包括打折出售给原供应商）
--易货贸易
--修改利用
--拆解利用或环保处理
--通过售后服务窗口
废料与不良品处理—通常的做法
--分拆利用
--分拆
--不良品,若质检部门同意,则可修正回用
--不良品退回
不良品应有专用存放区域
仓库与质检部门同时管理
五.盘点
问题:
为了有效控制库存货物数量而对各库存场所的货物进行数量清点的工作,称之为盘点
利用WMS等技术,盘点准确率大为提高
为订货中库存控制的决策做准备!
盘点的方法:
帐面虚拟盘点
实地盘点（现货盘点）
1.期末盘点法—集中时间集中力量盘点
2.循环盘点法—按一定周期的部分库存盘点
----工作时间有限则可按A/B/C分类侧重盘点
----参照料卡的盘点
盘点方式:
1.盘点单盘点
2.盘点签盘点
3.料卡盘点
4.复合式盘点
*
盘点差异处理:
追究盘点差异原因
-盘点方法
-盘点者责任性差
-收发货差错
措施
-改善收发存管理制度
-奖惩制度
-上报备案
-数据排序
第四讲企业库存管理与控制
变量
一.供给和需求变量分析
供给变量和进入仓库的物料有关,取决于存货/库存政策:
前置期及定货量大小
需求变量和仓库发出的物料有关,取决于市场需求:
客户订单及所需的服务水平
供给与需求可控性比较
哪项更难预测如何应对
通常情况下:
供给变量可控性取决于对供应商的可控程度
生产计划频繁变化加大了供给变量控制的难度
----关键是准确有效的销售预测与降低定单变更率!
受市场需求驱动的需求变量确实更难预测和控制,因为需求可能更随机一些,可预测性较差
但是
----客户管理与企业战略营销的实施,将加大对需求变量预测的准确性从而改善企业库存状况
对供应商管理绩效如何
产生库存的主要源头在哪里
--对需求的管理与控制
--对供给的管理与控制
我们管理的弱项是什么
问题研讨:
客户的需求预测真的那么难做吗
问题:
您有什么好对策
根据自己对所在企业的观察,表达您的想法!
成功的驱动源
关系
预测
竞争
填满
■改善销售管理
--从供应链的源头开始
具体做法是
供应商为什么这么不配合
"供应商经常延迟交货,我怎么做JIT供料"
"我们加强供应商管理!
"
"供应商凭什么让你管理"
如何管理供应商来满足我们JIT的要求
供应商管理的方法与技巧
供应链环境下JIT供料的方法与技巧
准时供货由准时生产发展而来,它要求
最适当的时间
最适当的地点
最适当的数量
提供最适当质量的物料
JIT要求每个环节是零库存,物料需要的时候才出现!
不仅生产环节,采购环节,销售环节,它要求整个供应链实现即时供应
----包括供应商与你的客户
VMI是追求JIT的工具,从准时制考虑,它是限制性条件下的做法—如地理位置
它体现了现代供应链管理环境下订货管理工作的柔性与敏捷性
JIT方式
案例讨论
JIT供货的基本方法是:
1.系统投入----强调本企业各部门为客户需求信息实现同步性与集成性创造必要条件
2.信息共享----优化库存计划的动态管理,实现与对应的原材料供应商/工厂共享生产,库存与质量信息资源
3.优化上游----选择诚信度高,市场响应好,物流管理先进的原材料供应商并加以目标管理培训
4.改善生产----精益生产,看板管理
5.免检制度----改进交接货方式,有针对性有条件地实现免检制度
6.充分授权----为简化工作流程,企业内对订货供货部门充分授权是必要的
7.建立VMI
ERP系统
ABC分析的作用与计算方法
----从物料需求分类管理实现仓库高效的库存管理
根据库存品类流过仓库的快慢程度对其进行分类管理
将流动快的品类划分为A类,流动中速的品类划分为B类,流动慢的划分为C类
使有限的人力/物力/时间/资金等企业资源得到更有效利用
二.物料传统的ABC分析法与战略库存分类
ABC分析的目的:
ABC分类标准如何计算
一.计算每种库存物料在一定期间的吞吐量
二.按吞吐量大小排序
三.再计算各品种的吞吐量占总吞吐量的百分比.
四.按吞吐量大小的品种序列计算吞吐量的累计百分比.
五.把占吞吐总量累计80%左右的各种物料作为A类;占15%左右的各种物料分为B类;其余部分为C类.
变量
需求累积需求累积需求占整个物品的累积物品占整个
需求的百分比%累积号物品的百分比%
17017042.50110.00
15032080.00220.00
2534586.25330.00
2036591.25440.00
1538095.00550.00
738796.75660.00
39197.75770.00
439598.75880.00
339899.50990.00
2400100.0010100.00
170÷400
A
B
C
1÷10
ABC分析曲线图
.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
20
40
60
80
100
A
B
C
吞
吐
量
累
计
%
品种累计%
品种最少20%以下
品种最多60%以上
吞吐最少
企业物料库存战略细分—风险与支出分类
风险
支出
High
High
Low
瓶颈物料
BottleneckItems
特殊要求/资源有限/需求量小
日常物料
RoutineItems
低价值/资源丰富/耗量小
关键物料
CriticalItems
产品成本主要部分/内外风险
杠杆物料
LeverageItems
资源丰富/需求量大
运用优势
降低成本
集中采购
集中供应商
Low
策略:
战略伙伴
法制与控制
企业库存的策略性分析
在库存决策问题上,增加我们的!
利润
需求变化/合作风险
High
High
Low
零库存/趋向零库存
高频率/小批量订货
A类客户
适当库存
A/B类客户
基本库存与安全库存
A/B/C客户
战略合作
法制与控制
Low
企业产品库存战略细分
----依据市场需求与风险
----客户细分与产品利润
避免子库的风险应视客户服务水平
三.库存管理的内容与目标
★实行实时的库存管理（质量与数量）维持正常的生产与经营;
★满足客户需要;
★降低管理费用;
★降低生产与经营成本.
1.安全目标（绝不缺货）
2.效益目标（确保生产与经营\最低库存费用）
3.在达到客户（客户\内部需求者）期望服务水平的前提下,尽量将投资成本
减少到可以接受的水平.
----平衡库存成本与库存收益的关系
库存管理过程
1.订货活动阶段--商流
2.进货活动阶段--物流-仓位\验收\堆放
3.保管活动阶段--物流-保养\出库
4.供货活动阶段--物流-供应生产或销售配合
5.信息处理过程与设备维护--信息流
6.资金流流畅--资金流
四.库存管理的过程及要素分析
库存管理要素分析—决定库存的首要因素
特性要因图（鱼骨图或鱼刺图）
------1经营\2生产\3运输\4销售\5采购供应
1
3
5
2
4
缺货成本/订购费用
库存保管费用
运输费用
运输方式（多式联运）
运输途径（走铁路/公路）
采购准备期
交货期
验收期
中间库存控制水平
设备维护/人员状况
定单大小与变动
销售预测精确度
备库量维持不缺货—缓冲库存大小
五.库存成本分析（对企业整体管理而言）
■一.购人成本（Purchasecost）
—存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等.
■二.订购,生产（配货等）准备成本（Order\setupcost）
■
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