美世国际职位评估法第三版.docx
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美世国际职位评估法第三版
美世国际职位评估法（第三版）
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：
影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。
但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
什么是美世国际职位评估法？
IPE系统（InternationalPositionEvaluationSystem）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：
影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。
但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的
美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。
它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。
美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。
筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。
这些因素的选择考虑到:
因素的取向反映出企业的经营价值导向
因素在一定程度上适用于所有岗位
因素反映出岗位价值的本质
因素之间有联系但是保持独立
美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。
这些因素是：
1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选） 美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览
美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成
IPE系统共分为:
4Factors因素
10Dimensions维度
104Degrees刻度
共1225分。
评估结果共可以分成48个级别。
简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。
48PositionClasses
PositionClassConversion
Totalpointrange
PositionClass
26—50
40
51—75
41
76—100
42
101—125
43
126—150
44
151—175
45
176—200
46
201—225
47
226—250
48
251—275
49
276—300
50
301—325
51
326—350
52
351—375
53
376—400
54
401—425
55
Totalpointrange
PositionClass
426—450
56
451—475
57
476—500
58
501—525
59
526—550
60
551—575
61
576—600
62
601—625
63
626—650
64
651—675
65
676—700
66
701—725
67
726—750
68
751—775
69
776—800
70
801—825
71
Totalpointrange
PositionClass
826—850
72
851—875
73
876—900
74
901—925
75
926—950
76
951—975
77
976—1000
78
1001—1025
79
1026—1050
80
1051—1075
81
1076—1100
82
1101—1125
83
1126—1150
84
1151—1175
85
1176—1200
86
1201—1225
87
因素１：
影响
机构类别及规模
为机构规模确定程度水平
1
确定本身属于以下哪一类別的机构；
2
利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；
3
利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：
百万美元。
若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度水平；
4
利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。
机构类别
倍数
根据销售额或收入:
制造和销售
20
商业服务
20
投资银行
20
装配和销售
8
保险
8
销售
5
零售
5
贸易
4
根据成本/预算
制造业
20
研究和开发
20
政府服务
20
根据资产
零售或商业银行
1
地产/物业
1
机构规模表
此因素评估职位的影响和贡献水平。
首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。
影响
职位职责范围的大小和影响本质
贡献水平
1
2
3
4
5
有限
不容易辨別贡献
部分
容易辨別贡献，对成功有间接影响
直接
作出的行动决定结果的成功与否
重要
对于主要结果的成功有显著贡献
主要
对决定主要结果的成功具权威性
1
产出
根据既定的标准和指引产出
在严密的监督和指引下，根据既定的步骤/标准履行职责
根据宽泛的标准工作，在职责范围内产生一些影响
根据特定的操作目标，在职责范围内产生直接影响
对于操作目标和职责范围有重要影响
在职责范围內，对于宏观的操作目标有主要影响
1
2
3
4
5
2
操作
在操作目标和服务标准范围內工作
达到目标、产出结果，以短期、战术性为主
设定每天的目标，在职责范围內有长期的影响
在一职责范围內，对设定的目标和产出的结果有直接较长期的影响
在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有重要的影响
在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有主要的影响
4
5
6
7
8
3
战术上
根据机构策略或营运计划履行新产品、过程和标准的职责
达到长期的目标，以战术性为主
实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有部分影响
实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有直接影响
建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有重要影响
建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有主要影响
7
8
9
10
11
4
策略上
根据机构的远景，建立和实施业务的长远策略
设计与建议对机构产生有限影响的事务策略
设计与建议对机构有部分影响的业务策略
设计与建议，对机构有直接影响的业务策略
建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有重要影响
建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有主要影响
10
11
12
13
14
5
远景
带领机构发展和达到它的使命、远景和价值
带领一机构在团体事务单位內工作；在战术问题上（例：
价钱、人力、财政等）获得其他单位或总部的完全支援/指示
带领机构在团体业务单位内工作；
在业务的大部分方面，获得策略/政策上的指示
带领机构在团体业务单位內工作；
获得其他单位或总部的完全支援或者指引
带领团队业务里各独立单位工作；
能自己做决定，而这些决定可能会影响长期的策略
带领一个多元化机构的业务团体，创造、交流和实施使命、远景和价值。
典型例子如董事局主席
13
14
15
16
17
因素1：
影响分数转换表
影响
贡献程度
1
2
3
4
5
有限
部分
直接
重要
主要
1
产出
1
2
3
4
5
2
操作
4
5
6
7
8
3
战术上
7
8
9
10
11
4
策略上
10
11
12
13
14
5
远景
13
14
15
16
17
影响（分數）
因素2：
沟通
沟通因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。
首先，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。
沟通
沟通包括了对机构内、外的沟通
框架
1
2
3
4
內部共享的利益
在同一机构內，对达到目标有共同理想
外部共享的利益
在机构外，对达到目标有共同理想
內部分散的利益
在机构內，目标上的冲突阻扰共同理想达成
外部分散的利益
在机构以外，目标上的冲突阻扰共同理想达成
1
传达
通过文章、建议、动作或外表传递信息
在同一机构內获取或提供资料信息
向机构外获取或提供资料
在机构內，向他人获取和提供资料；主要方针是避免冲突
向机构外获取或提供资料；主要方针是避免冲突
2
适应和交流
通过灵活的沟通和协商达成一致
在机构內，向他人解释事实、惯例、政策等
向机构外解释机构的事实、惯例、政策等
在机构內，向他人解释事实、慣例、政策等；由于惯例或不同的观点，限制了达成共识
向机构外解释事实、惯例、政策等，由于惯例或不同的观点，限制了达成共识
3
影响
没有经过直接的行政指令而起了变化作用
在机构內，向他人解释利益所在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法
说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受新的概念、惯例和方法
在机构内，说服不愿接受新概念、惯例和方法的人
说服一些不愿接受新概念、惯例和方法的外部机构
4
商议
通过研讨和协商管理沟通，使达成一致
在机构內，说服他人接受整个建议和项目
说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受整个建议和项目
在机构內，说服可能不太感兴趣参与的人，使接受整个建议和项目
说服一些不太感兴趣参与的外部机构，使接受整个建议和项目
5
策略性的商议
在一个综合或长远的架构下管理沟通，沟通技巧是很重要的一环
在机构內，与持不同观点，但有共同目标的人达成一致意见
与机构外持不同观点，但有共同利益的人达成一致意见
在机构內，与一些有不同洞察力和目标的人达成一致意见
与一些有相当不同洞察力和目标的机构以外的人达成一致意见
沟通分数转换表
沟通
框架
1
2
3
4
内部共享的利益
外部共享的利益
内部分数的利益
外部分数的利益
1
传达
10
5
30
45
2
适应和交流
25
40
45
60
3
影响
40
55
60
75
4
商议
55
75
80
100
5
策略性的商议
70
90
95
115
因素3：
创新
此因素评估职位所需的创新水平与复杂性。
首先确定该职位所需要的创新水平，然后确定其创新的复杂程度。
创新
创立、发展或改善新的意念、技术、步骤、服务或产品
复杂性
1
2
3
4
定义
清楚的指出问题和事件
困难
只是含糊的指出问题和事件
复合
任何三方面（如操作、财务和人员）中的两方面
多方面的
全部三方面：
操作、财务和人员
1
跟从
与程序、规范作比较
根据程序，重复地从事同一工作或活动
根据已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果
根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题
根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题
2
检察
做一点点改变
检察现有系统或过程的问题
检察和修改系统或程序，存在但是不明显的问题
针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案
针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案
3
修改
局部的改良
根据既定的程序，更新和改善工作方法
指出问题，更新或修改工作方法
分析复杂的事情并改善工作方法
广泛地分析复杂的多方面的事情，并改善工作方法
4
改进
提高全过程、系统或产品
根据个人经验，适应或改善方法和技术
反馈问题，适应或改善方法和技术
分析复杂的事情，适应或改善方法和技术
广泛分析复杂的多方面的事情，适应或改善方法和技术
5
创造/概念化
把新的概念和方法，组织和带进现有系统
在单一工作范围/部门內，创造/概念化新方法、技术或过程
创造/概念化新的方法、技术或程序
分析复杂的问题，然后创造/概念化新的方法、技术或程序
广泛分析复杂的多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术或程序
6
科学化/技术突破
革命性的进步，尤其在知识或技术方面
在一特定的产品/服务范围内，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步
在工作范围内，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步
橫跨各部门，分析复杂问题，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步
橫跨各部门，广泛分析复杂的多方面的事情，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步
创新分数转换表
创新
复杂性
1
2
3
4
定义
困难
复合
多方面的
1
跟从
10
15
20
25
2
检察
25
30
35
40
3
修改
40
45
50
55
4
改进
65
70
75
80
5
创造/概念化
90
95
100
105
6
科学化/技术突破
115
120
125
130
因素4：
知识
此因素评估职位履行职责所需的基本知识。
知识的获得可能是通过正规教育或工作经验。
首先确定知识的程度，然后确定知识应用的范围。
宽度
知识的应用
本地
在本国或有相似文化背景的邻国的地点
1
区域
某一大陆地区（例如亚洲、北美、中东等）
2
全球
多个大陆地区
3
知识
符合职位要求的最低知识水平
团队
1
2
3
团队成员
个別贡献者，沒有直接责任领导其他人
团队领导
通过领导、计划、监控等方面带领团队成员
团队经理
领导两个以上团队，决定团队的架构和成员的角色
1
有限的工作知识
技术限制在狭窄的范围
根据基本规律和标准工作
领导团队通过执行基本工作程序及标准，確保产出
领导多团队通过执行基本工作程序及标准，確保产出
2
基本工作知识
基本的技术
为自己的职位，应用系统和步骤方面的基本知识
带领团队应用系统和步骤方面的基本知识
带领多团队应用系统和步骤方面的基本知识
3
宽广的工作知识
宽广的技术
在一工作范围內应用足够的知识，或在几个相关工作范围內应用基本知识
领导团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围
领导多团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围
4
专业知识
专门的技术或知识，能掌握一特別的科目
在一工作范围內应用深入的知识，或在几个相关工作范围內应用足够的知识
领导团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围內
领导多团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围內
5
专业水平
宽广的专门技术或知识
在部门內的大部分或全部地方应用宽广的知识，以履行责任
领导团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识
领导多团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识
6
功能性部门专才/机构通才
在机构管理层面，特別的活动、领域或部门，应用集中的专业知识
在一部门內的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验，以履行责任
领导团队在部门內的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验
领导多团队在部门內的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验
7
功能性方面杰出/
宽广的实际工作经验
在一职位內被肯定有最大的能力，在机构管理层面有丰富经验
在一机构的主要部门，应用宽广的专业知识与实际经验，或在单一的部门內应用超卓的专业知识，以履行职责
领导团队，在一机构的主要部门，应用宽广而实际的经验，或在单一的部门內应用超卓的专业知识
领导多团队，在多机构的主要部门，应用宽广而实际的经验，或在多部门內应用超卓的专业知识
8
宽广而深入的实际经验
在机构管理层面，有丰富而深入的经验
在一多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验，以履行责任
领导团队在一多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验
领导多团队在多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验
知识分数转换表
IPE系统-职位评估评分表
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