信息化项目实施方案1.docx

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信息化项目实施方案1

标识：

WJXF-YJYZ-XXXX-XXXX

版本：

V4.0

XXXXXX

信息化建设项目

{XXXXXXXX项目}

建设实施方案

广通信达科技有限公司

二〇一四年九月

{XXXXXXXXXXX项目}

建设实施方案

拟制：

审核：

会签：

质量保证：

批准：

文档修改记录

版本号

修改内容描述

修改人

日期

备注

V1.0

新建文档

王金良

2014.08.27

V2.0

修改格式,统一模板

王金良

2014.09.05

V3.0

修改部分字体,优化实施目的、实施内容、优化文档中拓扑视图、调整个别实施节点时间

王金良

2014.09.15

V4.0

填写审核记录、丰富文档内容、增加随工验收表格、增加验收方案和测试大纲

王金良

2014.09.19

目次

1文档概述

1.1文档标识

本文档的标题：

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本文档的版本：

1.2项目背景

描述项目建设的背景，可简述项目的目的。

1.3建设内容

说明：

描项目整体的建设内容，包含整体的部署方式，围绕着“我们要干什么”来写，详细的软硬件设备列表，软件应细化到模块。

根基本次项目的招标要求以及某国家单位实际管理需求，本次网络监测与运维管理系统将主要建设以下内容（该处根据项目本身的模块和实施内容进行修改）

统一数据采集

通过统一的监控管理对管辖内IT对象的运行状况和系统性能进行实时的监控，并以图形化的方式直观地展现出来。

实时、统一的采集各IT资源的动态运行信息，对于系统运行的异常表现及时报警，提供故障自动修复功能；同时预设性能监控阀值，以帮助在系统出现问题之前提前向管理人员发出预警。

从而可以积极主动地发现问题，改变被动管理的局面，保障系统的高可用性。

数据统一处理

整个系统以事件为核心，将IT资源监控管理、流程管理和资源配置管理等有机地整合在一起。

采用统一事件管理系统，对整个系统内的所有事件数据进行收集、关联分析和处理，同时可以有选择的将事件发送给流程管理系统，并按照不同类别事件预先定义的处理流程控制事件的处理，通过事件问题管理的有效执行，将整个运维服务模式由被动支持转为主动服务。

统一服务流程

服务流程管理系统参照ITIL最佳实践，根据某国家单位实际情况对运维管理工作流程进行优化，对服务管理进行改善，提高运维效率。

建立一套标准的系统运维管理流程，实现对事件问题管理、变更管理、配置管理和科技工作管理的流程化、规范化管理；整合内部信息系统的技术服务资源，进一步完善运维知识库建设，实现知识库共享，将知识库与流程结合，从而提高运维服务效率。

统一资源管理

建立统一的资源配置管理库和资源配置管理流程，实现对公司范围内所有资源配置信息的收集和管理，并通过资源配置管理流程来规范和完善日常资源配置操作，实现资产设备的自动发现、主动变更、流程定制、多维视图、统一登录等功能，实现主动式资源配置管理。

统一知识库

建立统一的知识库，收录和积累日常运行维护工作中好的方案、方法和经验，一方面通过知识库可以帮助运维人员快速找到解决办法，提高事件处理速度；另一方面，通过知识积累可以有效提升部门人员整体技能水平，使得运维人员在日常维护工作中，不断提升自身技能水平。

统一运行展现

统一展现可以通过整体视图来展现整个网络运行状态，了解所有网络设备、服务器的负荷分布情况，了解实时的告警信息，也可以通过具体展现平台来展示不同运维人员所需要的信息。

例如网络监测视图、应用监测视图、资源监测视图等，可以充分将运维人员所关心的具体信息多角度、细颗粒的展现出来，使得运维人员充分掌握全局网络及应用的运行情况，为运维工作的开展提供信息数据上的科学依据，为网络、应用系统的良好、稳健运行提供强有力的保障。

统一访问门户

建立统一的访问门户，综合反映整个IT系统运行状况和运维服务管理情况，有效的展示内部的IT资源运行情况、性能状况、服务工单情况等，使领导、管理者、技术人员能迅速了解自己关心的问题，满足不同层次人员对系统一目了然直观了解的需求。

同时提供统计分析机制，为今后的决策支持提供科学依据，对领导的决策提供强有力的支持。

建立完善的用户管理和权限管理功能，严格控制用户、角色和权限，使管理人员登陆系统只能依据自身权限进行相应操作。

统一报表分析

提供报表的模板、设计工具和集成的报表服务器，内置常用报表，将整体平台所采集、处理的所有信息通过多种内容丰富的报表进行展现，管理人员也能够根据需要通过系统报表引擎，自定义各种展现报表。

1.4建设目标

说明：

建设要达到的目标，详尽的描述出实施完成后达到的效果。

系统将按照高起点、高标准、高质量的要求，以招标文件要求为主要设计依据，以充分满足某国家单位信息中心日常信息通信系统建设、维护和管理需求为根本，以全面提升信息中心IT运维管理水平为主要目标，建设并实现信息通信网数据集中统一采集、数据统一处理、统一运行展现、统一知识库、统一访问门户、统一报表分析、统一服务流程、统一资源管理等为主要功能的运行维护集中管理系统。

采用网络状态监控和运维管理系统，能够实时了解网络设备及软件的运行情况、资源配置使用情况；对可能出现的故障作出提前预警、辅助分析；与其他信息系统网管手段有效集成，从而实现全网统一智能网管的要求。

发挥的具体效能如下：

（一）全面直观的系统展现

通过有效展示内部的IT资源运行情况、性能状况、拓扑图等，使相关人员能通过个性化定制的界面迅速了解各自关注的情况，提供功能入口快速参与事件的处理。

（二）强化主动监控，实现集中管理

构建统一的集中监控系统，从根本上改变以往管理工作只能依靠技术人员凭经验去操作,问题出现后紧急救火，甚至于面对系统无能为力的被动局面。

从技术手段上保证信息系统性能指标的可视性，预防问题出现，真正实现统一管理、集中监控，变被动为主动，在管理方面实现质的飞跃。

（三）管理范围扩大，实现真正的“大网管”

作为网络管理的统一平台，通过各种监控适配器把当前各种独立的网络管理手段统一整合到运维平台，实现一站式监控和综合分析管理。

除了传统网络监控对象（交换机、服务器、存储设备、中间件、业务应用）外，其它整合的网络管理手段包括：

机房环境监控：

实现与机房环境监控系统的互联互通，可把温度、湿度、电流、电压等状态信息收集到智能网管平台，进行统一管理。

流量分析及流量控制：

与本期建设中的流量分析及流量控制系统结合，在统一的平台上显示系统实时状态。

其他通信网网管：

预留接口，未来在其他网络IP化改造完毕后即可实现与第三方通信网网管的互联互通，主要包括视频监控网、视频会议网、卫星网、短波网、超短波网、城市移动网等。

（四）网络运行及服务水平得到提升

能够实现网络、主机、应用综合管理的目标，根据采集的各类数据，集中、形象、快速的展现网络、系统、应用以及业务的状态及变化，并快速发现、定位网络系统的各种问题、变化和隐患，方便有效的对其进行分析研究，快速隔离、解决这些问题。

从而提高网络系统的可靠性，改善系统性能，提高处理效率。

（五）整合管理流程，提高了维护效率

改变以往管理员手工操作复杂事务（如查找故障问题、数据统计等）、顾此失彼、事倍功半的工作方式，通过建立和规范运行维护流程，建立系统故障处理的工作流，减少出错，不断跟踪流程和充实维护知识经验，提高运行维护的效率。

（六）综合管理信息，为决策提供依据

通过提供各类性能分析报表、资源统计报表和运维分析报表，从各个侧面、各个角度反映系统的运行状况、性能情况和人员工作情况。

可以总结出对网络管理、系统管理、安全管理、业务管理、服务管理有用的信息，为领导提供更全面，更直接的管理信息，为系统升级、改造、扩容提供科学依据。

（七）网络管理更加科学化、正规化

有利于全网管理标准化、集中化，使网络管理走上科学化、正规化的发展道路。

2实施内容和进度安排

2.1进度计划

说明：

项目的实施计划project截图，可以将计划整体展现，也可以按照几个重要的里程碑分别描述各个阶段的计划

2.2项目实施步骤

1

2

2.1

2.2

2.2.1项目各个阶段概述

序号

阶段

工作内容

1

设备备货

进行设备备货及发货前的软件安装

2

设备发货

进行设备发货及到货确认

3

实施资料发放、开展培训工作、调研现场环境准备情况

3

软硬件初步安装，调试

4

系统联调优化，试运行

5

验收阶段

项目验收及项目验收准备工作

2.2.2工程双方界面

2.2.2.1工程材料界面

说明：

主要写清在项目工程材料上双方各自职责以及必要的准备

建设方：

（1）建设单位提供上架的机架位置。

（2）连接机房环境设备所需特殊长度的跳线、设备安装的位置、接口、工具。

承建方：

（1）按合同要求提供货物

（2）安装设备培训材料及相关指导文档

（3）安装设备过程中涉及的文档

2.2.2.2主要工作界面

说明：

主要写清在项目工作界面上上双方各自职责以及要做的工作。

建设方：

（1）

（2）

（3）

承建方：

（1）

（2）

（3）

3详细实施方案

3.1部署方式介绍

说明：

说明工程的部署方式

3.2时间节点及工作安排

序号

阶段

时间

工作内容

1

2

3

3.3项目各阶段简要说明

项目阶段

简要说明

设备准备

设备运输

安排培训

安装实施

系统联调、级联

试运行

项目验收阶段

3.4安装实施方式

说明：

简述安装实施方式。

3.5实施环境搭建

说明：

描述所需的实施环境

3

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6设备安装上架

说明：

主要针对硬件设备

3.6

3.6.1服务器上架安装

3.6.2机房环境硬件上架安装

3.7设备配置调试

3.7

3.7.1软件部分配置

对网络监控中心进行拓扑发现、拓扑调整、监控资源添加、告警上传等内容进行配置。

对业务监控中心进行探针配置、监测节点添加、监测资源配置、监测任务添加、告警上传等工作。

分别对智能网管平台进行值班管理、灵动可视化平台、统一事件平台、配置管理、业务流程管理、专项网管、级联配置、人员录入、权限等进行配置。

软件部分的配置都是通过智能网管软件完成。

3.7.2硬件部分配置

硬件安装之后用NPortWindowsDriverManager程序对串口进行配置，配置协议转换器IP地址、配置摄像头IP地址，配置线式地水通讯地址。

3.8联调测试

4项目实施组织

4.1各方职责

4

4.1

4.1.1供货商的责任与义务

4.1.2制造厂商的责任与义务

4.1.3各级建设单位的责任与义务

4.2项目组织结构及职责

项目执行机构划分为需求分析组、设计开发组、系统实施组、质量保证组、培训支持组和售后服务组。

项目组织结构图及相关说明如下：

项目整体组织规划结构表如下：

名称

参与人员

任务描述

项目管理委员会领导

用户与中标公司

参与项目建设，负责项目总体控制；与相关单位沟通、协调；调度相关人力物力资源；应急处理指挥

项目经理

中标公司项目经理

管理项目建设，负责项目整体管理；组织整体系统集成实施工作；控制和监督安装部署进程；协调项目各参与方，主持工程协调及技术讨论会

系统总架构师

中标公司技术负责人

负责全面技术方案；制定整体系统设计方案和实施方案

项目执行机构

需求分析组

中标公司、厂商为主，客户配合

系统调研，并进行整体需求分析，并根据需求分析制定需求规格说明书，指导开发工作

设计开发组

中标公司、厂商

根据业务确认系统综合需求；确认开发计划；概要、详细设计；代码编写；

提供开发过程文档

工程实施组

中标公司、厂商为主，客户进行配合

软硬件平台的安装实施；应用系统的安装推广；管理维护、系统操作等用户手册的编写

质量保证组

中标公司

全面负责整个项目的质量管理、工程监理、各类管理制度、质量标准等的制定，并负责项目各个环节的测试

培训支持组

中标公司、厂商

提供项目建设过程中的各阶段培训；提供项目的技术支持；售后服务

售后保障组

中标公司、厂商

项目实施完毕后，专门从事对客户的维护工作和售后服务，保障系统正常、稳定运行

以下对其中一些岗位职责做一些简单的描述。

Ø项目管理委员会领导

客户和我公司分别委派一位高层领导作为项目管理委员会领导，主管项目的开发和实施，负责项目总体控制；与相关单位沟通、协调；调度相关人力物力资源；负责项目开发和实施过程中重大事件的决策，如进行财务安排、解决双方分歧、监督项目进度等

Ø项目经理

进行本项目的具体管理和实施工作，将对本项目全面负责，具体事项包括：

●项目建设及整体管理

●制定一个各小组认同的项目计划

●组织整体系统集成实施工作

●安排各类会议日程；

●控制和监督项目过程和进度；

●编写项目进度报告；

●定期举行项目进度会议；

●协调项目中的所有人员和资源；

●维护一个问题清单并保证每一个问题都得到圆满解决。

Ø系统总架构师

负责全面技术方案，制定整体系统设计方案和实施方案，对技术构架、规划、与实施提供技术指导和进行整体把握。

对重要技术实现和体系架构进行设计和把关。

Ø执行机构

项目决策层确定后，将项目执行机构分成各执行小组。

明确执行小组任务及流程，确认小组间的工作接口和沟通渠道。

执行小组分为：

需求分析组、设计开发组、工程实施组、质量保证组、培训支持组和售后保障组。

Ø需求分析组

需求分析组主要由我公司组成，客户部分参与，负责前期需求调研，并和客户方一起讨论制定详细的项目需求，组织项目需求的审核并制定详细的需求规格说明书。

Ø设计开发组

设计开发组主要人员由我公司组成，主要负责与用户方项目组成员一起按照前一阶段确定需求规格说明书，进行系统的概要设计、详细设计以及系统的编码开发与测试工作。

我公司将为此次项目成立专门的设计开发小组，所有小组成员均具有大型软件设计开发经验，部分成员还具有同类或相关软件的开发经验。

Ø工程实施组

我公司为主，客户进行配合。

该组分为两个小组，依照确定的方案分别进行软、硬件平台的安装实施。

主要由我公司技术人员提供《系统维护手册》，系统运行、维护人员负责具体维护工作。

在此次项目中，我公司将提供至少1人以上的具有丰富实施经验的技术人员参与项目实施，每人至少具有两年以上相关项目经验。

Ø质量保证组

质量保证组由我公司和客户共同组成。

我公司对项目实施各个阶段进行监督、控制，负责项目QA方案的制定；项目测试、集成测试方案的制定，并按项目进展情况组织不同级别的单元测试及集成测试。

Ø培训支持组

由我公司负责建立，在项目建设过程中的各阶段提供本系统、产品和相关技术的培训。

同时通过多种服务手段和服务方式向用户提供与系统相关的所有支持与服务。

该组的工作作用于项目全过程，包括项目实施完毕后的支持与维护。

对项目采用的所有设备提供全面的技术支持与服务保障。

同时为了系统长期、稳定的正常运行，保证故障在最短时间排除。

Ø售后保障组

在项项目实施、验收完成进入质保期后，我方将会提供全天候的热线技术支持服务、定期的技术巡检、系统优化与产品升级服务、应急突发事件的处理。

通过完善的售后服务保证客户的系统正常稳定的运行。

4.3项目实施管理制度

4.2

4.3

4.3.1项目风险管理

风险管理计划是成功交付项目的基础。

风险管理计划确保项目内每个已识别的风险都被记录下来（按发生概率的大小排列），并尽可能地减小不利事实发生的可能性。

从项目的目的来看，风险可被定义为任何可能影响项目成功的不利事实。

通过以下五个关键过程，我们将风险管理引到项目中来：

✓项目风险识别；

✓登记、排序项目风险；

✓风险应对措施决策；

✓风险应对措施监控；

✓项目风险终止。

4.3.2项目风险管理流程

我们依据目前国内外最新的标准来指导我们的系统项目的实施，并借鉴几年来公司在项目实施中积累的成功经验，逐渐形成了自己的项目实施体系风险管理计划。

我们将风险管理分成五个步骤：

风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪和风险应对。

识别风险和分析风险包含了评估风险所需的活动。

计划风险、跟踪风险和应对风险包含了控制风险所需的实践。

❑风险识别

风险识别过程的活动是将不确定性转变为明确的风险陈述。

包括下面几项，他们在执行时可能是重复，也可能是同时进行的：

✓进行风险评估。

在项目的初期，以及主要的转折点或重要的项目变更发生时进行。

这些变更通常指成本、进度、范围或人员等方面的变更；

✓系统地识别风险。

采用下列三种简单的方法识别风险：

风险检查表，定期会议（周例会上），日常输入（每天晨会上）；

✓将已知风险编写为文档。

通过编写风险陈述和详细说明相关的风险背景来记录已知风险，相应的风险背景包括风险问题的何事、何时、何地、如何及原因；

✓交流已知风险。

同时以口头和书面方式交流已知风险。

在大家都参加的会议上交流已知风险，同时将识别出来的风险详细记录到文档中，以便他人查阅。

❑风险分析

风险分析过程的活动是将风险陈述转变为按优先顺序排列的风险列表。

包括以下活动：

✓确定风险的驱动因素。

为了很好地消除项目风险，项目管理者需要标识影响项目风险因素的风险驱动因子，这些因素包括性能、成本、支持和进度；

✓分析风险来源。

风险来源是引起风险的根本原因；

✓预测风险影响。

如果风险发生，就将可能性和后果来评估风险影响。

可能性被定义为大于0而小于100，分为5个等级（1、2、3、4、5）。

将后果分为4个等级（低，中等，高，关键的）；

✓对风险按照风险影响进行优先排序，优先级别最高的风险，其风险严重程度等于1，优先级别最低的风险，其风险严重程度等于20。

对级别高的风险优先处理；

❑风险计划

风险计划过程的活动是将按优先级排列的风险列表转变为风险应对计划。

包括以下内容：

✓制定风险应对策略。

风险应对策略有接受、避免、保护、减少、研究、储备和转移几种方式；

✓制定风险行动步骤。

风险行动步骤详细说明了所选择的风险应对途径。

它将详细描述处理风险的步骤。

❑风险跟踪

风险跟踪过程的活动包括监视风险状态以及发出通知启动风险应对行动。

包括以下内容：

✓比较阈值和状态。

通过项目控制面板来获取。

如果指标的值在可接受标准之外，则表明出现了不可接受的情况；

✓对启动风险进行及时通告。

对要启动的风险，在每天的晨会上通报给全组人员，并安排负责人进行处理；

✓定期通报风险的情况。

在定期的会议上通告相关人员目前的主要风险以及他们的状态。

❑风险应对

风险应对过程的活动是执行风险行动计划，以求将风险降至可接受程度。

包括以下内容：

✓对触发事件的通知做出反应。

得到授权的个人必须对触发事件做出反应。

适当的反应包括回顾当前现实以及更新行动时间框架，并分派风险行动计划；

✓执行风险行动计划。

应对风险应该按照书面的风险行动计划进行；

✓对照计划，报告进展。

确定和交流对照原计划所取得的进展。

定期报告风险状态，加强小组内部交流。

小组必须定期回顾风险状态；

✓校正偏离计划的情况。

有时结果不能令人满意，就必须换用其他途径。

将校正的相关内容记录下来。

4.3.3项目风险的评估准则

❑可能性评估准则

可能性

不确切的表达

估计

>80%

几乎一定，非常可能

5

61%~80%

可能，我们相信

4

41%~60%

我们怀疑，可能不会，大于50%

3

21%~40%

不可能，可能不会

2

1%~20%

非常不可能，机会很小

1

❑后果评估标准

准则

成本

进度

技术目标

低

低于1%

比原计划落后半周

对性能稍有影响

中等

低于5%

比原计划落后1周

对性能有一定的影响

高

低于10%

比原计划落后半个月

对性能有严重影响

关键的

10%或更多

比原计划落后1个月以上

无法完成任务

❑时间框架评估准则

时间框架

估计

半个月

短

1个月

适当

1.5个月

长

❑风险的驱动因素

风险因素是以如下的方式定义的：

✓性能风险——产品能够满足需求且符合于其使用目的的不确定的程度。

✓成本风险——项目预算能够被维持的不确定的程度。

✓支持风险——项目纠错、适应及增强的不确定的程度。

✓进度风险——项目进度能够被维持且产品能按时交付的不确定的程度

4.3.4项目风险分析的主要方法

❑风险数据库

风险数据库是用来记录风险，跟踪风险处理过程，并能够对风险进行简单查询和统计的风险管理工具。

一般内容：

包括项目的一般信息（如名称），和在本项目中风险处理采用的一些标准和规定等。

✓项目名称；

✓可能性评估准则（1，2，3，4，5）；

✓后果评估准则（低，中等，高，关键的）；

✓时间框架准则（短，中等，长）；

✓风险应对策略（风险应对策略用接受、避免、保护、减少、研究、储备和转移）；

✓风险的状态；

✓风险驱动因素的类别（性能，成本，技术，进度）。

❑风险检查表

该检查表可以用来识别风险，并可以集中来识别下列常见子类型中已知的及可预测的风险：

✓产品规模——与要建造或要修改的安全的总体规模相关的风险；

✓商业影响——与管理或市场所加注的约束相关的风险；

✓客户特性——与客户的素质以及项目实施者和客户定期通信的能力相关的风险。

✓过程定义——与安全集成过程被定义的程度以及它们被集成组织所遵守的程度相关的风险；

✓集成服务环境——与用以实现安全项目的工具的可用性及质量相关的风险；

✓技术难题——与待实现安全需求的复杂性以及系统所采用的新技术相关的风险；

✓人员数目及经验——与参与工作的安全工程师的总体技术水平及项目经验相关的风险。

4.3.5本项目的风险以及控制措施

根据我们对本项目的理解以及我公司已有项目风险控制经验，结合我公司在本项目中的职责和工作任务，初步估计有以下风险：

风险名称

风险内容

级别

风险控制措施

需求变更

用户需求变更

高

◆前期调研详细，按照规程，用户签字后才进行实施。

◆和用户沟通良好

系统安装出现问题

由于安装中出现了未想到的问题，影响了其他节点的安装

高

◆与用户沟通，做好调研

◆做好试点的安装调试工作，并且在公司内部和厂家实验室搭建模拟环境，对实施方案进行充分讨论，组织技术论证会

人员离职

人员离职引起项目停顿

中

◆做好人员备份，除现有安排的工程师外，公司内部再安排5~6人作为机动人员。

◆做好文档交接

4.4工程实施标准

4.4

4.4.1质量保证体系标准

公司按照ISO9001标准建立了质量管理体