知识经济时代的领导理论.docx
《知识经济时代的领导理论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《知识经济时代的领导理论.docx（18页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
知识经济时代的领导理论
知識經濟時代的領導理論
吳百祿/正修科技大學師資培育中心副教授
摘要
本文旨在探討知識經濟時代的領導理論。
研究者綜覽國內外有關領導理論之研究文獻，發現在知識經濟時代對領導的意義有了新的詮釋，包含1.對領導意義的重新界定；以及2.對領導概念的再評估。
此外，也重新建構領導者的新思維，包含：
1.視領導是一種歷程；2.重視團隊領導。
再者，領導權力基礎的典範也轉移：
重視素質影響力、倫理與知識管理。
最後研究者探究知識經濟時代的領導理論，包含：
1.非正統的領導；2.企業型領導；3.願景領導；4.催化領導；5.分配領導；6.女性領導；7.倫理領導與道德領導。
關鍵詞：
知識經濟；領導理論；教育領導
投稿日期：
2006年2月16日；完成修稿日期：
2006年4月10日
一、前言：
有關領導理論的研究，雖然可以追溯到古希臘詩人荷馬的史詩題材，但是一般探討領導理論，大多以二十世紀的領導實證研究資料為主（黃昆輝，1991；林明地，1999；Bass,1990）。
從西洋的領導實證研究予以分析，可以瞭解到其初始的研究目的在於尋找出一位領導者（leader），也因此發展出各種不同的領導理論和領導模式，例如偉大領導者特質論、領導者行為論以及權變領導理論等。
Schein（1996）歸納這些不同的領導理論和領導模式包含：
特質論及其領導風格（權威式和民主式）；工作取向和人員取向；權變和情境；無道德（amoral）和價值取向；女性的和男性的（感性和理性）；以及McGregor的X理論和Y理論。
然而，隨著時代的急遽變遷，領導的實證研究主題漸漸地轉移到「有效能的領導」。
其研究目的在於探討領導者如何適應環境的不同與變革，而成為一位有效能的領導者（O’Toole,1995），也因此漸漸地出現一種以較寬廣的角度來探討領導的趨勢。
這種領導理論擴展的趨勢大致包含二個方向，一是從組織文化來探討領導，另一是探討領導與動機之關聯（Horner,2003）。
在從組織文化來探討領導方面所發展出的領導理論有學習型組織理論與教導型組織理論。
在探討領導與動機之關聯方面所發展出的領導理論有1.雙因子理論；2.需求層次論；3.生存、關係、生長理論；4.明顯的需求理論；5.習得的需求理論；6.不成熟—成熟理論；7.期望理論；8.公平理論；9.目標設定理論；10.增強理論。
至1990年代，同時被稱為後冷戰時代與全球化時代，也是接續「農業革命」、「工業革命」、「資訊革命」之後，成為人類文明第四波革命的知識經濟時代。
在知識經濟時代，由於對領導的意義以及領導者的思維有了新的詮釋，更發展出許多新的領導理論，這些領導理論對當前的教育領導者以及教育從業人員都有新的啟示，實有進一步深究的必要。
二、知識經濟時代對領導的新詮釋
在知識經濟時代對領導的整體理念有了新的詮釋，以下分別說明1.對領導意義的新詮釋；2.領導者的新思維；3.領導權力基礎的典範轉移：
重視素質影響力、倫理與知識管理。
（一）對領導意義的新詮釋
知識經濟時代對領導二字的詮釋，有了很大的改變。
這些重大改變包含對領導意義的重新界定以及對領導概念的再評估等二方面，茲分別說明於后：
1.對領導意義的重新界定：
Gardner（1990）認為領導的意義應重新界定，他認為領導是團體目標的達成，而團體目標的達成不只靠有效能的領導者，仍須依賴一些改革者、創新者（entrepreneurs）和思考者的共同推動。
此外，團體目標的達成也須依賴有效的資源、對價值的質疑以及團體的凝聚力。
依據Gardner對領導所下的定義，可知領導被認為是一種較寬廣的現象。
他進一步認為領導並不主張是存在於一個唯一的設計者和一個情境；相反地，他主張領導是朝團體的目標邁進並達成團體目標；領導不是一個精熟技能者的工作，而是團體多數成員的工作；領導不僅需要靠一些人來協助設定方向，還需要依賴組織中的思考者和實踐者一起來貢獻，更需要正確的資源和團體的凝聚。
Manz和Sims（1991）針對領導的意義也提出修正和統整的觀點。
他們反對傳統的領導典範將領導型塑為超人領導（SuperLeadership），是一個人管理眾人的事的領導。
相反地，他們主張領導是一個人能領導其他人去領導所有的組織成員。
依據Manz和Sims（1991）的觀點，領導存在於組織的每一個成員之中，領導不侷限於正式任命的領導者。
他們進一步認為：
要成為成功的領導者，要隨時帶動每一位組織成員，激發每一位組織成員的潛能。
換句話說，領導是依賴眾人的智慧，而非唯一領導者的知能。
2.對領導概念的再評估
二十世紀以來領導的模式通常以「典型的美國工人」來設計。
這個典型的美國工人是一位男性的白種人，受過中學教育，在製造業工作（Hogan,Curphy&Hogan,1994）。
然而至1990年代，全球經濟重心漸漸由製造業轉向服務業。
組織中的勞動人力漸趨老化，且存在著更多的文化差異，業界對於高學歷和資賦優異的人才，其需求和競爭日益殷切。
因此，組織追求變革和創意已成為時代的潮流，也比以往更加迫切（Wilson,George&Wellins,1994）。
Wilson、George和Wellins（1994）認為自從1990年以來，全球已產生知識爆炸的現象，世界經濟已由工業本位的經濟轉型為資訊本位的經濟，知識經濟的時代已經來臨。
在知識經濟時代對組織造成二大壓力，第一個壓力是組織成員的素質亟待提昇，尤其組織亟需資賦優異的員工，以進一步形成智庫或智囊團，以便對組織發揮創造知識的功能。
第二個壓力是速度和效率，亦即組織不僅要獲取知識，更要迅速地運用知識和分享知識，以回應組織內部和外部的急遽變遷（Wriston,1990;Stalk&Hout,1990）。
基於上述，研究者將領導意義的傳統詮釋與新詮釋歸納如表1。
表1領導意義的傳統詮釋與新詮釋
傳統詮釋
新詮釋
領導目的
成就個人的理念與使命
團體目標的達成
領導型塑
超級領導：
一個人管理眾人的事的領導
是一個人能領導其他人去領導所有的組織成員
領導者
侷限於正式任命的領導者
領導存在於組織的每一個成員之中
領導概念
製造業模式：
1.組織成員以工人為主
2.安定保守中求進步
3.重視成功的領導與管理
服務業模式：
1.組織成員之素質亟待提昇
2.追求變革與創意
3.重視知識管理
資料來源：
研究者自行整理
（二）領導者的新思維
知識經濟帶來組織人力、工作性質和組織結構的迅速轉型。
過去成功領導者擁有的特性，在未來知識經濟時代，未必是一位有效能的領導者。
因此，在知識經濟的脈絡中，領導者對領導的新詮釋應有充分理解，並產生新的思維。
綜觀有關文獻，研究者歸納知識經濟時代領導者應有的新思維包含下列三點：
1.視領導是一種歷程
Manz和Sims（1989）支持領導是一種歷程的理念，他們將領導的焦點放在組織中每一位成員的自我領導，而不是組織中少數幾個正式領導者的行為和行動。
Drath和Palus（1994）提出領導是一種歷程的看法。
他們認為在領導歷程中，領導者不能被視為一個人管理許多追隨者，領導者應被視為工作實務團體的成員。
所謂工作實務團體是指在共同企業下所組成的成員，這些成員分享著企業歷史，以及彼此的價值、信念、談話和做事的方法等。
Drath和Palus（1994）進一步認為不應該將領導的研究焦點放在領導者和追隨者，而應該研究組織中各團體成員參與活動的社會歷程。
依據這個觀點，領導應是共同協調與一致努力成為一個團體的歷程。
Drath和Palus（1994）以及Bruner（1986）從知識經濟的觀點，認為組織成員為挑戰組織的內在與外在環境，必須不斷地建構和創造知識。
為建構和創造知識，組織必須發展社會性的對話機制，透過社會性的對話機制，組織成員得以解釋、期望和計畫。
因此，領導涉及組織成員的參與，透過參與進而創造意義，並依據創造出來的意義採取行動。
2.重視團隊領導
隨著知識經濟的來臨，理論而言，在組織領導上應增加某些不同的領導技巧和行為，Horner（2003）認為領導者應加強營造團隊本位的環境。
Millikin（1994）發現隨著更多的組織視自我管理的工作團隊為管理企業的方法，也因此浮現了現代組織的權力信念和領導風格轉變的問題。
其實團隊和領導在管理文獻或管理研究上，是最常出現的二個術語。
由於每一位學者對這二個術語分別下了許多定義，也因此這兩個術語也是最難懂的名詞（Bass,1981;Lappas,1996）。
綜觀團隊領導（teamleadership）的有關文獻，歸納團隊領導的理念如次：
（1）領導的研究焦點在全部的團隊，而非特定的一個人。
在團隊領導的環境中，研究者很難辨識出團隊的領導者，甚至代表領導者的行為經常會出現在團隊成員的行為中。
因此，領導的研究焦點不在於特定的一個人，即使這一個人是被指定的團隊領導者亦然；相對地，領導的研究焦點應該在於全部的團隊。
依據Hackman（1987）的觀點，當團隊成員執行自我管理時，他們會為個人的成果負責，會感受到個人的績效，會監視和管理成員的表現，更會幫助團隊成員以求得良好的表現。
當自我管理的活動是在討論團隊的努力方向時，我們就可以更瞭解領導就是一種整體團隊表現的歷程。
Drath和Palus（1994）也指出團隊領導係指一同工作的成員，先共同分享意義，再引導團隊成員行動，並朝向共同的目標。
因此，團隊領導不在於訓練一個人成為領導者，而在於改善每一個團隊成員，使他們參與領導的歷程。
（2）重視自我領導
Manz和Sims（1989）提出員工自我領導的理念。
所謂自我領導是指領導自己朝向較好的工作表現，並承擔較多的責任。
Manz和Simz認為這種自我領導也是一種超級領導（SuperLeadership），很適合團隊本位的組織，只不過這種超級領導不是指傳統上一位領導者擁有極大的權力，而是將控制信念從領導者轉移給團隊。
Millkin（1994）研究自我領導和生產力的關係，他假設經驗到較高自我領導的員工比經驗到較低自我領導的員工，會有較高的生產力。
結果發現擁有較高自我領導的團隊在製造業的環境中，有增加生產力的趨勢。
Nygren和Levine（1995）認為當一個組織從傳統的和科學的結構改變為團體本位的結構時，領導的角色和功能隨即要調整。
傳統上採用命令和控制的領導模式已不適合這種再造的和充分授權的組織（引自Horner,2003）。
Fisher（1993）認為領導自我管理團隊所組成的員工，這一位領導人與傳統的經理人應有不同的領導技巧。
（3）成功領導之角色與功能的轉換：
充分授權並激勵成員奉獻給組織
Senge、Ross、Smith、Robert和Kleiner（1994）認為組織成員對組織共同目標的自我覺知和動機，是學習型組織存在的二個重要因素。
因此，領導者應讓組織成員瞭解自己的需求、價值與目標，並凝聚共識，使組織成員為組織作出承諾。
Nygren和Levine（1995）認為從傳統的科層的組織，轉型為團隊本位的結構時，領導的角色與功能都應該要改變。
命令和控制的領導模式已不再適用於有活力和充分授權的團隊本位的組織（引自Horner,2003）。
Fisher（1993）也認為自我管理團隊的領導者，也應採用異於傳統經營者的領導技能。
依據上述，組織成員為達成組織目標必須受到激勵並作出承諾。
因此，團隊領導的領導風格應有所調整，團隊領導者不再扮演一位正式領導者監督員工作為的角色，而是充分授權，使團隊成員也顯示某些領導的品質。
（4）領導者需具備多元領導技能
許多學者一致認為團隊領導者需具備多元領導技能。
Kozlowski、Gully、Salas和Cannon-Bowers（1995）認為團隊領導者應能：
1.與團隊成員發展分享知識；2.如同一位良師亦友；3.指導其他組織成員；4.激勵團體歷程；5.提供資訊；6.協助執行工作；7.增進開放溝通；8.提供組織努力方向；9.有效分配資源。
Dew（1995）也認為團隊領導者應採取下列的民主領導方式：
1.領導組織成員參與會議；2.要具備傾聽的技巧；3.能管理衝突；4.要有指導的技巧；5.要有建立團隊的技巧。
Wilson和Wellins（1995）認為當今團隊本位組織的領導者，需具備幹練的技巧和策略的技能。
幹練的技能是指溝通的技能，表現管理，分析和判斷、輔導、引導不斷改善和充分授權。
策略的技能是指營造組織成員高度參與的環境，包含透過願景和價值，建立信任，促進學習，與其他的組織建立夥伴關係。
Donnelly和Kezsborm（1994）強調團隊領導者須具備管理的能力，合作和分析的能力、溝通和人際關係的能力。
基於上述，研究者將領導者的舊思維與新思維歸納如表2。
表2領導者的舊思維與新思維
舊思維
新思維
1.視領導是一種結果
1.視領導是一種歷程
2.重視特定一個人的領導
2.重視團隊領導
3.領導不是組織中少數幾個正式領導者的行為和行動
3.領導的焦點放在組織中每一位成員的自我領導
4.科層組織的特性
4.團隊本位的組織特性
5.正式領導與監督
5.充分授權並激勵成員
6.僅須傳統的領導和管理理念
6.須具備管理、合作、溝通、分析、輔導等多元領導技能
資料來源：
研究者自行整理
（三）領導權力基礎的典範轉移：
重視素質影響力、倫理與知識管理
1997年彼得．杜拉克於《後資本主義》（PostCapitalistSociety）一書中指出：
「知識工作者」將成為社會的主流。
1999年微軟（Microsoft）的總裁比爾．蓋茲在其《數位神經系統》一書中更指出：
「未來的企業是以知識與網路為基礎的企業，未來的競爭則植基於知識與網路的競爭」。
基於這點，傳統領導權力基礎來源產生了明顯的典範移轉。
傳統領導理論所強調的「職位權力」將被以知識、資訊的「知識權力」所取代（引自張光正、呂鴻德，2000）。
傳統的職位權力主要包括：
1.「合法權」，這是一種經過正式任命的權位權力，也就是一般正式組織結構中的職權；2.「獎賞權」的權力；3.「強制權」。
這是領導者採取對下屬調職、減薪、降級或解雇等方式，讓部屬接受其領導的權力。
然而，在知識經濟時代，「知識權力」在組織的重要性與日俱增。
張光正和呂鴻德（200）認為知識權力主要包括：
1.「專家權」：
領導者所有之專門技術和知識，有助於組織任務之實施，並可贏得部屬對其尊敬與信從；2.「資訊權」：
未來領導者是組織權力充分掌握資訊流量之樞紐者，因此控制資訊即掌握組織權力；3.「典範權」：
所謂典範權是一種因領導者個人的獨特人格特質、德高望重情操，以言教和身教獲得部屬認同與友誼所建購的權力基礎。
因此知識經濟時代的領導重視「知識力」，所謂的「知識力」乃是「知識權力」與「知識影響力」的綜合。
張光正和呂鴻德（2000）認為在知識經濟時代領導者應有下列的新思維：
1.重視素質影響力的領導行為；2.視倫理為領導權力的主體要素；3.重視知識型的領導。
三、知識經濟時代產生的領導理論
知識經濟時代重視知識的創造、運用與分享。
因此，在領導上產生了非正統的領導、企業型領導、願景領導、催化領導、分配領導和女性領導等領導理念。
然而，過度重視知識與人才拔堅的結果，在領導上也興起一股潮流，即倫理領導與道德領導，以下分別敘述知識經濟時代所產生的領導理論。
（一）非正統的領導
非正統的領導與正統的領導是互相對立的，今日的非正統領導，可能成為明日的正統領導。
無可諱言地，非正統的領導比正統的領導更具有吸引力。
在知識經濟時代，由於重視知識的創造與速度，因此非正統領導備受重視。
為瞭解非正統的領導，本研究介紹MacBeath（1998）所提的七種非正統的領導理念，包含：
1.突破規定：
亦即領導者不能拘泥於援例辦理，要有彈性、有創意、有突破。
2.優秀的領導者會設定無法達成的目標：
亦即領導者除了達成例行的任務與目標之外，亦應有雄心大志去規劃組織願景。
3.真正的領導者經常被領導：
正統的領導係指領導者領導追隨者，而非正統的領導是一種逆向領導，經常聽取追隨者意見，而形成領導者的領導理念。
4.領導者須要被嚴格的管理：
正統的領導常是英雄式的領導，其領導行為往往出自於個人意志，缺乏團隊成員的檢驗。
5.優秀領導者的作為像身心成熟的成年人：
亦即優秀領導者的作為須有高道德標準與風範，而非高高在上，我行我素。
6.較被喜愛的領導風格是女性的領導：
正統的領導以男性為核心，而女性領導是時代的潮流與趨勢。
7.領導者是靠後天塑造的：
亦即領導者須配合時代發展趨勢，不斷精進與學習，抱持領導者也是學習者的理念。
（二）企業型領導
企業型領導（entrepreneurialleadership）又稱創業領導或創新領導。
Zimmerer和Scarborough（2005）認為企業型領導者具有下列11項領導特質，包含：
1.彈性；2.能掌握不確定性；3.高度的承諾感；4.深度的個人使命感；5.喜好適度的冒險；6.對自己的成功有把握；7.渴望立即的回饋；8.充滿活力；9.未來取向；10.精於組織管理；11.視成就的價值超越金錢。
隨著教育改革的呼籲，企業型領導的理念也受到教育工作者的重視，尤其在美國更興起另類的學校教育風潮，例如：
在家教育、特許學校、教育券、契約教育和私人興學等，使得教育的消費者（指學生和家長）能依據自己的需求，而有更多的教育選擇權（Hentschke&Caldwell,2005）。
（三）願景領導
願景領導（visionaryleadership）係新興的語詞，其實願景與領導是彼此密不可分的概念。
因此，不同的學者對願景領導下的定議，可謂眾說紛紜，研究者綜合多位國內外學者對願景領導所下的定義，認為願景領導是一種歷程，在這個歷程中，領導者發展著長遠的組織願景，瞭解著組織願景的主要內涵，與組織成員溝通願景，授權組織成員從各方面付諸行動，進而實現組織願景（吳百祿，2002a）。
Sashkin（1990）為使願景領導的概念精緻化，他提出了願景領導三角形的理念，他認為願景領導包含三個主要構成要素：
1.願景領導行為；2.願景領導特性；3.建構組織文化的願景。
這三個主要構成要素的得分總和（包含願景領導行為得分、願景領導特性得分以及建構組織文化的願景的得分），即為「整體願景領導分數」。
Sashkin（1990）依據整體願景領導的分數，將願景領導者分成九個類型：
1.魅力個人（Thecharismaticindividual）；2.願景思想家（Thevisionarythinker）；3.組織的修補者（Theorganizationaltinker）；4.願景魅力者（Thevisionarycharismatic）；5.組織建築師（Theorganizationalarchitect）；6.組織計畫者（Theorganizationalplanner）；7.不健全的經營者（Theunderdevelopedmanager）；8.胸懷大志的領導者（Theaspiringleader）；9.自我實現的領導者（Theself-actualizingleader）。
（四）催化領導
催化領導（facilitativeleadership）一詞是發展而來的，它不僅不嚴謹，而且也很難給予操作定義。
以下彙集國外學者對催化領導的看法：
1.Dunlap和Goldman（1991）認為催化領導是一種行為，這種行為是能加強學校適應挑戰、解決問題和改善績效的團體能力；2.Goldman、Dunlap和Conley（1993）認為催化領導除了包含行為之外，也包含策略和態度；3.Leithwood（1992）將催化權力融入轉型領導的概念之中，他強調假如學校行政人員想要進行學校變革，則必須放棄控制取向的互易領導，而要採取催化權力；4.Prestine（1991）認為校長是「授能者」（principalasenabler），校長的領導應具備三種特性：
（1）分享權力；
（2）重視參予而非控制；（3）催化；5.Glickman（1990）提醒催化領導所引起的高期望和高活力的潛在問題，會把激勵（excitement）和焦慮（anxiety）集合在一起（引自吳百祿，2002b）。
從上所述，可知催化領導包含行為、策略和態度，是一種不用支配而能達到領導目的的領導方式，它重視組織成的決策參與，組織願景的管理，以及重視組織的變革與改善，它對組織再造、組織本位決策以及組織成員授權有極重要的意義。
（五）分配領導
分配領導（distributedleadership）是一種對傳統英雄式（個人焦點）的領導挑戰。
在某些情形下，分配領導也與分散領導（dispersedleadership）、分享領導（sharedleadership）、合作領導（collaborativeleadership）和民主領導（democraticleadership）交互使用（Oduro,2004）分配領導是一種後英雄領導模式（post-heroicmodel），強調團隊合作、參與、授權與能、冒險和低控制等領導理念。
因此，分配領導可以說是對領導者的去中心化，主張領導是一種流動的、新興的，而非固定的現象，亦即每一個人就某方面而言都想執行領導，但這也不意謂著每個人都是領導者，而是以呈現一種更民主的方式，使每一個人都有成為領導者的可能性（Harris,2003）。
（六）女性領導
女性領導並不是那一位學者所提出來的，它可以說是一種時代的潮流。
因為每當我們檢視學校或業界的領導風格時，日益增加的女權主義者通常將「性別議題」視為他們的主張（Reay&Ball,2000）。
女性領導的基本論述在於：
女權運動者因鑑於女性長久以來向為男性所支配，因而視領導與權力、支配、控制及壓迫為一物，是以進一步主張去除權力關係，嗣又鑑於權力關係為一自然現象，乃轉而呼籲重整權力概念，認為權力關係不應再以男性經驗為依據，權力應具有支援、合作、尊重他人人格之特性，而與支配及控制無關。
女性領導實即指民主、參與及支援性的領導概念。
依據Maer（1992）的研究指出：
女性領導在理論上從1950至1990年，歷經四個時期的轉變，其中1990年代以後的這個時期認為：
男女基本上是相同的，因為每一位男性和女性，都要既像男性也要像女性，屬於一種轉型的性別平等主義（引自Smith,1997）。
從領導的實際觀點而言，相對於男性，以往女性確實很少成為最上層的領導人物；但當代女性領導者確實越來越多，比例也比以往為高，卻是不爭的事實。
Reay和Ball（2000）從二個ESRC基金的研究資料中發現：
女性中小學校校長的「女性管理本質」確實與「男生的管理方式」不同。
他們進一步認為：
女性領導在實際的職場上是更多面向的和更矛盾的，並不像女性主義者文章中那麼理想化的描述。
總之，無論女性領導在理論上和實務上的見解如何，男性和女性除了有生理上的基本差異外，其在社會化的過程和生涯選擇上也有不同，因此，女性領導是新世紀值得重視的議題。
（七）倫理領導與道德領導
倫理領導與道德領導是科技與文明過度發展下的領導反省，也是講求人性並重視人的本質的一種領導理念，兩者的理念與目標大致相同。
談到倫理領導，尤其是教育組織的領導，實無法避免涉及價值判斷，當然亦無可自外於倫理學議題，舉凡「有教無類」與「因材施教」的抉擇，「做對的事」與「把事做對」的詰辯，以及「追求品質」與「講究效率」的兩難，在在顯示領導應具備倫理學素養。
以倫理學為基礎所發展的領導理論極多，其中與教育行政領導相關較密者，大致包含Kant的義務論、Maclntyre的德行倫理學、Rawls的正義論，及Noddings的關懷倫理學。
Kant的義務論對倫理領
升级会员 