制造小売业革命中文Word格式.docx
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1994年前后，各大报纸上大量刊登了报道，指出“制造商和零售店之间正在建立以共同开发、共享经营信息为基础的战略协作关系”，即所谓制贩同盟关系。
这些系列报道是专门宣传和报道便利店及家电零售店的市场情况的。
报道显示，日本的流通体制正在进入以制造商处于支配地位的形态向以流通业者即零售店为主导的流通形态转变的时期。
可以说在这个时期，日本的制造业处于“制造商如果不从根本上改变其对零售商的战略，将危及到本身的存亡”这样一种严峻的状况。
在制造商和流通商的位置发生逆转的背景下，消费者的消费需求也呈现出多样化的趋势。
比较一下我所处的轮胎行业上个世纪80年代和90年代的消费者的购买动向，就可以发现消费多样化这一特点。
80年代时，消费倾向是“购买适合各自独特要求的产品”，进入90年代后，消费者开始注重“高质量低价格”、“价格承受度”等因素，消费者的购物取向发生了很大的变化。
另外，在80年代，受制造商支配的销售公司之间的力量的差别，就是流通能力的差别，但是进入90年代以后，直销、减价商店、及大型量贩店开始在市场上兴起，零售店之间的竞争及后来的连锁店之间的竞争逐渐转成为了商品销售的竞争主流。
到了这个时期，可以说“批发商、销售公司之间的力量差别代表着流通力量的差别”这样的规律已经不存在了。
进入21世纪后，随着网络的快速普及，各种产业各种行业之间的差异越来越变得无界化。
商品也是如此。
在80年代，“品牌优势”是商品得以畅销的主要因素。
而到了90年代，“价廉物美”成为了基本的消费概念，只有那些“性价比高的商品”和“符合消费者价格观念的商品”才能畅销。
和80年代相比，90年代，全球化趋势不断进展，人们即使呆在自己家里也可以容易地掌握世界各地的信息，从而依据所得到的信息去判断商品的价值，社会进入了信息化时代。
现在，在日本，计算机用户有4000万户，手机约8000万部，因特网用户约有2000万户，信息的网络化已经得以普及。
面对这种情况，制造商和零售商各自为阵的经营方式，早已无法适应市场的变化了。
因此，本人所倡导的“制造零售业化”已经到了势在必行的时候了。
［制造零售业］是由制造商构建的系统
可以将“制造零售业”定义为“构建从生产到销售（从制造到零售）的一条龙式体制，保证经营活动高效运转的企业”，换言之就是“制造和零售业务集于一身的企业”。
只是，我所主张的“制造零售业”这个概念中，经营体系是由制造企业来构建的。
由流通领域建立的零售系统也是存在的，比如在服装行业有一种被称为“SPA”的零售体系（尽管实际上，制造商和流通商之间交错重迭，其界限并不是很明确……）便是由服装流通上建立的。
所谓SPA是“SpecialtyStoreRetailerofPrivateLabelApparel”的缩语，直译为“厂家自产服装直销专卖店”。
比如株式会社FirstRetailing的“UNICLO”就是一个典型的“SPA”式零售系统。
“UNICLO是UniqueClothingWarehouse的缩写，意思是“独特的服装仓库。
”（《UNICLO高速增长的秘密》、近江七实著、APPLE出版社出版），也就是说，该企业将产品经中间批发商转手由零售商进行销售的流通方式进行了改变，创立了叫做UNICLO本企业的销售渠道，出售UNICLO品牌的服装，取得了爆炸式的人气，该企业的销售体系堪称“SPA”的典型。
其中给消费者大震动的是1988年原宿店的开业，和1999、2000年的羊毛衣服大促销活动。
他们所推出的“低价格、高品质”的营销方式，明显地有别于其它公司，在消费者中间引起很大的认同感和共鸣感。
因此，该公司的服装销售取得了快速的增长。
“SPA”这种销售方式，在其它的行业也多有推行。
比如，副食品行业的RFI（株式会社RockField、咖啡行业的星巴克（日本星巴克咖啡株式会社）都是采取此种方式进行经营的。
创建了中食市场的RockField在百货公司地下食品卖场经营了一个排的上号的叫做RFI的高级副食品店，（中食市场＝副食品，和早餐、中餐、晚餐不同。
）依靠在神户开设餐厅起家的RockField，在“神户Croquette”（神户炸丸子）餐厅的经营取得成功以后，开始进军高级熟食品领域，通过在百货公司的食品卖场里开设直营店，成长为一个大型的企业。
RockField推出“健康和放心是RockField的存在价值”这样的经营理念，在全国设立了约300个直营店，全力推行着他们的价值理念。
起步于美国西雅图一个小咖啡馆的星巴克，现在，在日本已经争先恐后的出现了。
目前，星巴克在全球共开设有一万多家直营店。
凭借“比较高级的”、“带有美国气氛的”、“严格的现煮现卖深煎咖啡”的经营理念，星巴克已经深深地融入了日本社会之中。
在星巴克的所有的经营环节中，都坚持以推广深煎咖啡的价值为经营理念。
我认为，星巴克的这种经营模式也可以称之为“制造零造业”。
“制造零售业”和“SPA”的区别
无疑“制造零售业”和SPA的共同经营理念（店的经营指导理念）都是“制造商的商品价值的传达和销售”。
为此，店铺的设计、形象都是统一的，都是在灵活地使用着同样的操作模式。
但是从MD（merchandising，商品供应计划）的角度来看，其区别还是很明显的。
在SPA模式中，其经营的商品结构是由本公司自产产品构成的。
而在“制造零售业”模式中，仅靠本公司的自产产品还不够，还须引进其它公司的产品进行组合、搭配。
那么在销售体系组织方面如何构建呢？
采取直营店模式的SPA，依靠本公司的组织体系即可完成经营活动。
另一方面，“制造零售业”销售模式中，无论如何都会显示出“制造商的自我意识”来，由于只希望销售本公司的产品，很难取得顾客的认同感。
因为顾客对“制造商的自我意识”有一种不认同感，所以作为“制造零售业”，应该设立有别于直营店的另外的组织机构。
图1－1：
“制造零售业“和SPA的区别
理念
店铺形象
商品
MD
资本
投资
促销
组织
制造零售业
制造商的商品价值的传达和销售
统一
本公司产品+其它公司产品
本公司产品和其它公司产品的组合
直营＋FC（FVS）
自己投资+活用他人资金
统一+个别
另外的组织
SPA
本公司产品
本公司产品的组合
直营
自己投资
本公司组织
“制造零售业”的优势是什么？
那么构建“制造零售业”模式，会带来哪些经营上的优势呢？
带来的第一个优势就是可以拥有一个稳定销售自产产品确保利润的渠道。
就是说，即使有时销售状况不好，但仍然潜在着可以将产品完全销出的能力。
第二、具有可以“洞察市场”的优点。
因为是本公司的销售网点，所以可以对产品的利润情况有清楚地认识。
能够将销售活动和产品利润情况完全地把握和接合起来，是“制造零售业”模式的一大优点。
因为“制造零售业”模式可以和顾客直接接触，是能够准确地把握来自顾客方面信息的销售渠道。
这一点便是“制造零售业”模式的第三个优势。
因为顾客对产品的不满或者投诉可以直接传达到制造商那里，和一般的“制造商→批发商→零售商”的销售模式相比，“制造零售业”模式是一种“制造商↔零售店”的便利的双向交流方式。
在这种模式里，不存在批发商等中间环节的看法因素，可以获得所谓“直接信息”。
当然相应地，针对顾客的意见所采取的应对措施也会是迅速的和有针对性的。
这样便于满足顾客的各种需要。
另外，还有一个重要的优点。
就是“可以准确地将本公司的产品价值传递给顾客。
”实际上，在现实生活中许多商品在没有完全将产品开发者的意图传达给顾客的情况下被销售给了顾客，甚至有些情况下，产品开发者的意图被完全地忽视掉了。
另外，那些处于销售体系中间环节中的批发商的推销人员，按照批发商的意向，对产品开发者的意图进行曲解，采取有利于批发商的方式去对顾客推介产品。
总之，当制造商和产品零售店之间的中间环节增多时，制造商所开发的产品的价值很难准确地传达到消费者那里。
在“制造零售业”模式下，销售渠道属于制造商，整个系统中都设置有商品信息传达程序。
因此，产品开发者的意图、产品营销人员的意图可以准确地传递到商品零售（和顾客接触的售货员）那里，最后再准确地传达给顾客。
实行“制造零售业”的制造商，在经营中，可以享有如此大的优越性。
业态革命的不利点是什么？
那么，“制造零售业”的推广有何不利因素呢？
作为“制造零售业”的劣势之一，是构建“制造零售业”体系需要耗费相当的资金和时间。
一般的制造商，对设立工场很感兴趣，而对开设零售店却不热心。
甚至有很多制造商认为：
“我们的事业是产品制造，开设零售店销售产品不是我们的工作”。
制造商要开展零售业，需要花费和建设工场差不多的费用和时间。
不仅如此，零售业的资金和时间成本甚至要高出工场建设。
所以“制造零售业”的开展，存在许多难题。
另外，制造商从来对商品的研究开发方面的投资毫不吝惜，而对零售业的研究开发却缺乏热情，不认为这是自己工作范畴内的事。
因此，当产品的销售情况不佳时，制造商会认为“是销售者的原因，”“是零售店的错误造成的”，而简单地将产品销售不佳的责任转嫁给零售业者。
实际上，作为制造商，如同对待产品的研究开发一样，对产品销售的研发也是不应该有所欠缺的。
同时，也不应该吝惜用于产品销售方面的费用。
从这个观念出发，在“制造零售业”模式中，必须构建从产品制造到产品销售的一体化体系，即所谓命运共同体，产品制造者和产品销售者应该共同面对顾客。
其次，要实行“制造零售业”需要制造企业的高层管理者有极强的决断力和信念。
要正确地认识到“企业高层管理者数年便会更换一次，而“制造零售业”的实施则需要花十多年的时间”，作为实施“制造零售业”的制造商，必须具有长期坚持下去的“意志”和“能力”。
零售业必须永远地去应对顾客的个性化的消费要求和变化。
为此，“培养感性丰富的零售人员”是必不可少的。
换而言之“零售业就是适应时代的行业”。
所以，必须培养出“勤于学习，具有善于捕捉时代消费特点的敏锐观察力”的销售人员。
“销售人员培养”是尤为重要的工作，如果不能培养出优秀的零售营业人员，“制造零售业”即难以成功开展。
2、“制造零售业”在经营战略中的重要性
现在，读者应该已经明白“制造零售业”是当今时代下企业经营中有效而且可以致胜的一种经营模式。
而且这种经营体制的构建也并非一朝一夕所能完成。
那么，在经营战略中，“制造零售业”具有怎样的重要性呢？
以下归纳为4点进行阐述。
（1）可以提高应对顾客的能力
现在这个时代，可以说“了解顾客”是最为重要的关键词。
“制造零售业”可以和顾客直接接触，可以直接地方便地获得顾客对产品的投拆、建议，以及了解到顾客感到高兴的事情或者认同的事情。
同时，可以准确地获得诸如“顾客们在考虑什么，希望得到什么”等市场营销方面的信息。
在经营战略中，这一点是最为重要的。
（2）可以学习和掌握如何将产品全部售出的能力
“为何开发这个商品？
”、“采取何种方式去销售？
”、“希望的销售量是多少？
”。
如果将这些问题都详细地对零售业者予以说明，则零售人员的具体销售活动就会有条不紊，心中有数。
如果一个制造商将产品相关信息明确地具体地传达到一个零售店（下游零售店）的售货员那里的话，则这个售货员对顾客的说服力和影响力就会大为增强，所以产品是完全可以销售出去的。
（3）快捷的市场营销策略修正能力
无论是商品，还是促销活动，随着时代的前进，或者随着时间的推移，都不可避免地会出现其不合时宜的一面。
在未实行“制造零售业”情况下，由于制造商和批发商之间的带有政治色彩的互动关系，往往导致营销措施的滞后，或者难以准确地掌握信息等问题，而且往往营销措施的修正也会很复杂很困难。
但在实行了“制造零售业”的情况下，各种相关信息快捷地传达到决策中枢，从而迅速准确地采取应对措施。
相反如果不及时修正营销措施，则因此而导致的损失也会连续不断地反馈回来。
那是因为在“制造零售业”模式中，不存在因批发商等中间环节造成的信息偏差。
（4）具有完全传递企业价值的综合运行能力
“制造零售业”从原材料采购、商品开发，直到生产以及从市场营销到销售都是在一条龙式的体制下展开。
所以，企业的价值可以准确地、确实地、彻底地传达到和顾客直接接触的销售人员那里。
当今时代，可谓信息爆炸时代。
在此种形势下，如何准确地、确实地、彻底地对信息进行收集、分析、选择并传达出去，是经营战略中重要的部分。
从这个意义上来说，“雪印问题”、“三菱自动车问题”可以说都是典型的失败实例。
如果构建了相关信息能尽早地确切地汇报到企业决策者那里的体制，而且企业也同时具备了相应的适应能力和应对能力的话，是不会产生那样的结果的。
因此，可以说完整地“传达企业价值的综合能力”对企业来说是关乎企业生存的重要因素。
3、“制造零售业革命”的基本六要点
第一条、在制造企业内部引入“Retail”概念
“Retail”一词，意思是“零售”。
但对于制造商来说，这个词是很难接受的。
在银行里普遍使用“法人”、“个人”来对“零售”进行区分，但在组织体制上，制造商很少使用到“Retail”这个词。
为何？
因为制造商从内心认为“制造产品是自己的使命”“而销售产品并不是自己的使命”。
甚至可以说，“产品之所以卖不掉”就是因为抱有上述想法的制造商太多造成的。
显而易见那些不去谋求产品销售增长而只是埋头苦苦制造产品的制造商，其作法无异于自缢其颈。
在那样的制造企业里，经常可以看到老板歇斯底里地朝着部下怒吼：
“产品为何销售不出去？
？
”
同样，营销人员也免不了被指责、被训斥：
“研究开发方面投入了那么多费用，这么好的产品，你们为何卖不出去呢？
不仅如此，营销人员受到训斥后，也只不过在背后偷偷地说说其他人坏话而已，“我们的开发人员，也不过如此啊！
”难以有所作为。
甚至有些人还会特意跑到自己负责的批发商、销售公司那里，专门说自己公司的坏话，暴露自己公司的问题。
那么，有那些时间，为何不去听听零售店和顾客的意见呢？
现在的营销人员大多不愿去零售店，那是因为他们认为如果去零售店的话，会被别人认为自己没有推销的本事。
那样的制造企业的营销员认为：
“我们的销售工作就是将产品推销给批发商，从零售店将产品卖出去不是我们的工作。
直接到零售店，对产品零售情况、其它公司的动问、顾客对产品的反应等情况进行询问和了解的企业营销人员可谓是凤毛麟角。
大部分的推销人员都是直接到批发店的经理室里，喝着茶和对方进行类似于“这个月计划进多少货呢？
”“降多少价合适呢？
”这种水平的“商业谈判”而已。
之所以形成这样一种普遍的作法，是因为在制造企业内部没有“零售”这一概念。
如果在制造企业的中枢部门有“零售”这一个机构概念的话，至少也会对零售店的情况予以注意，也会对零售店的动向有所了解的，随之，经营行动上也会有所变化。
顾客是很有随意性和很任性的。
当制造商的“任性”和顾客的“任性”发生碰撞时，制造商的产品是不可能卖得出去的。
只有真正地了解了顾客的立场、熟悉顾客的生活，才能开发出顾客真正需要的产品。
只有这样的产品才能使顾客有认同感，也才能成为畅销产品。
从以上这个观点出发，制造企业要想成功地实现“制造零售业”化，就必须在企业内部培养一种使“零售”概念深深扎根的土壤。
第二条制造商应该构建“MyChannel”（自己的零销渠道）
一般，制造商都以折扣率为主和特约店及代理店建立产品经销合同，进行交易。
有时当折扣率发生不利于制造商的变动时，交易难以进行，交易关系也就随之不复存在了。
这里所说的“自己的渠道”，是指制造商可以自己控制的渠道，也就是不仅仅是写在纸上的缔结了交易合同的关系，而是具有“命运共同体”要素的交易形态。
进一步具体地说“MyChannel”，就是从“设立零售店铺”、“培养零售人员”、“招揽顾客”、直到“经营讨论”制造商都要全部参与、经营的这样一种机构。
当然，包括折扣在内的资金方面的支持、利益方面的支持是必不可少的。
而构建这种关系正是为了建立“自己的渠道”。
当这种关系达到了极致时，就形成了“制造零售业”。
也可以将双方的损益用联结基数结合在一起。
“MyChannel”化得以实现后，信息可以进行双向交换，即使很机密的信息也可公开。
这样，就可以向顾客提供商品知识和信息，不仅可以促进产品销售，而且可以容易地加深和顾客之间的联系。
也就是说，可以进一步取得顾客的认同，提高顾客对产品的满意度。
当“MyChannel”建立后，还必须不断予以维持，使其发展。
单纯地构建起来并无多大意义，就如同产品的研究、开发永无止境一样，“MyChannel”的维持和发展也是永无止境的。
为此，在组织机构内部，必须设置用以维持和发展“MyChannel”的体系和体制，同时应该认识到用于维持发展的费用、时间、人才等都必须是持续的、稳定的。
特别是制造商必须经常地进行人才培养。
如同行政领域里的情况一样，那种三年一跳槽的人是成不了一个零售业的人才的，同样依靠这样的人也实现不了“制造零售业”。
在研究开发方面，一个人需要花费10－20年时间致力于某个研究才能得到结果。
而零售业更加深奥艰难。
因为难度很大，所以对制造商来说可能会有一些难以克服的问题，只要具备了克服这些困难的能力，今后才能立于不败之地。
对制造商而言，必须拥有能够通晓数门知识的人才。
同时制造商也必须具备一定的零售业方面的专业化水平。
作为制造商如果充分认识到以上所述问题的重要性，构建起“自己的销售渠道”的话，它将会成为制造商最强有力的伙伴，随之，产品销售能力会飞跃式地得以提高，安定感也会随之增强。
第三条不要只考虑销售自己生产的商品
对于制造商来说，建立“制造零售业”，当然是为了销售企业生产的产品。
但是，仅仅如此很难获得顾客的满意和认同。
设立零售店铺时首先要考虑的应该是经营构想。
也就是要确立一个基本的经营构想，即“针对什么样的顾客层？
销售什么样的产品？
采取什么样的销售方式？
”而销售自己企业的产品是很难实现经营设想的，这方面成功的例子很少。
因此，这时，应该拿出勇气，引入其它公司的产品。
当然，这只是为了“增加店铺的味道”而已。
虽然和“制造零售业”的情况略有不同，在ASKUL株式会社也曾经面临着类似的问题。
众所周知，ASKUL株式会社是由经营文化用品的PLUS株式会社所设立的。
PLUS株式会社为了追赶业内最大企业KOKUYO株式会社，曾经进行了各方面的努力。
但是KOKUYO株式会社在全国建立了组织化的稳固的销售体系。
尽管PLUS株式会社开发了更好的产品，最终由于在流通方面受到KOKUYO株式会社的挤压，实际上销售额一直难以有所增长。
于是，PLUS株式会社产生了一个设想，他们考虑“对全国100万家事业所进行改造，开展直销”。
接着他们确定了这一事业方案。
可是，那时，出现了一个问题。
只销售自己企业的产品，不能完全满足顾客对商品的需求。
也就是说不同时销售自己竞争对手的产品，所确立的事业发展方案就难以实施。
要知道，PLUS株式会社可是一家业内世界第三、全国第二、在全国拥有完备的特约店网络的大企业。
要自己的销售店去销售其它公司的商品，自然而然地不仅受到了本企业内部的零售店的反对，连特约店也极力反对。
而在此时，企业高层还是作出了以下的决断：
要想打败KOKUYO，必须让“ASKUL事业”取得成功。
无论如何也得推进“ASKUL事业”向前发展。
也就是说PLUS株式会社决定将其它公司的产品引入自己的零售店里和自己的产品一同销售。
当然，不用说他们之所以取得成功也是因为因特网时代的到来而促成的。
零售业是“顾客的零售业”。
零售业只有不断地了解顾客的需求并以此为准则进行不断地调整、改进去适应顾客的需要才能得以在存续和发展。
另外，让制造商和零售业的二律背反（二刀论法）想法能够得到统一的就是“制造零售业”。
ASKUL株式会社虽然不是制造商，但从PLUS株式会社的角度来看，正是和ASKUL株式会社结为共同体，从而构成了“制造零售业”。
现在正在推行“制造零售业”化的企业也有和PLUS株式会社同样的问题。
在构建本公司的销售渠道中，为何非要同时销售其它公司的产品呢？
……。
当然，这个问题只是一个程度的问题，解决的方法在于“如何说服企业内部人员去接受，如何让与流通业务相关的部门很好地去理解”。
第四条、不能适应销售渠道变化的企业将会倒闭
销售渠道变化和流通方式变化的速度是非常快的。
在任何行业里，都会遇到这样的情况，“昨天还可以，但今天已经不适用了。
销售渠道会随着顾客购买动机的变化而发生大的变化。
就拿自行车来说吧。
以前，顾客购买自行车的主要渠道是自行车专卖店。
但现在动力中心（PowerCenter）等家庭用品中心（Homecenter）成了自行车的主要购买渠道。
顾客的购买机会和场所由附近的自行车专卖店变成了位于郊外的、价格优惠、可以一站购物，并且设有游乐场所的、可以和家庭成员一起去的郊外型家庭用品中心。
人们也许会认为不管在哪里购买自行车，对制造商并无多大影响。
但是，随着流通方式的变化，制造商的供货方法要发生很大变化。
在自行车专卖店销售的自行车和在家庭用品中心销售的自行车是不一样的。
在自行车专卖店里即使价格销微高一些，只要进行一些技术说明，还是可以说服顾客购买的，但在家庭用品店销售的自行车虽然成本低，但对质量的要求还是一样的。
就是说在以前的工场里生产的自行车无法批发给家庭用品中心。
为了向家庭用品中心批发，必须重建低成本的制造工场，为此制造商必须付出一定的努力和投入。
这样，如果对流通方式不加以注意，即使是行业的龙头老大，也会不知不觉间发生赤字，失去顾客。
作为制造商，必须经常对流通方式的变化给予高度的关注和了解，应该使自己经常具备应对流通方式变化的能力、具备必要的技术、制造设
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