swot分析法Word格式.docx
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这些目标可以包括：
您想从事哪一种职业，您将管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。
请时刻记住：
您必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。
第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划
这一步主要涉及到一些具体的内容。
请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每一件事，何时完成这些事。
如果您觉得您需要一些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。
例如，您的个人SWOT分析可能表明，为了实现您理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那么，您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。
您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样。
第五步，寻求专业帮助
能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难，但要去以合适的方法改变它们却很难。
相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助，特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。
有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。
从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。
在企业管理咨询领域，有众多战略咨
编辑本段SWOT分析的缺陷
SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。
对企业内部分析而言，从最初简单的检核表（checklist），到特异能耐（distinctivecompetence）、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。
与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。
以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。
例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？
是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？
从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。
结果有的朝印表机发展，死得很惨；
有的朝剃须刀生产发展很成功。
这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。
SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。
因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。
然而这也会导致反常现象的产生。
基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。
隐含假定
战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：
内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；
利害区分，即对企业有利的企业内部优势（S）、外部机会（O）和对企业有害的内部劣势（W）和外部威胁（T）.毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。
内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。
Penrose指出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。
更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。
Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。
Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。
如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。
威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振，这种情况可以成为危机。
例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。
因此，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。
企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。
换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。
利害区分的假定
对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。
从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。
然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。
例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?
Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。
虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价有两面性。
静态分析的假定
SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即SO战略：
依靠内部优势，利用外部机会；
ST战略：
利用内部优势，回避外部威胁；
WO战略：
利用外部机会，克服内部弱点；
WT战略：
减少内部弱点，回避外部威胁。
尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。
例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程（五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子）和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程（识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距），在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期：
产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。
换句话说，SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。
SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。
综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。
常见错误
下列两个常见的错误，是新手在进行SWOT分析时，很容易误犯的。
有时这样的错误会严重误导分析结果。
在整体目标尚未明确和获得共识前，就进行SWOT分析。
整体的企业或计划案目标都尚未被确认时，可能SWOT团队成员都各想各的，导致SWOT分析也七零八落，最后分析出的结果也无法落实，因为最主要的目标可能有三或五个，甚至不停的改变，如此将造成多头马车的状况。
会造成这种现象，并非是整体目标未被提出的状况；
有时可能目标已经提出了，但每个人理解的状况仅在他们脑中，没有经过分享与确认，而造成误解。
将SWOT分析当做可行的策略。
SWOT分析仅是现况，客观的陈述。
也许多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述，但在机会这一象限，许多人会将策略写进去，而非现象。
可以试著将机会想成：
｢理想情况｣﹙AuspiciousConditions﹚的描述，这会有助于推出下一步的策略。
五力分析法
一,五力分析之意义
所谓「五力」,包括收益力,安定力,活动力,成长力及生产力.此五种能力,均为衡量企业经营成绩,如:
业务成长,发展趋势,营运效能,财务结构与管理效率的方法.企业之经营,其成果如何有无贡献当以收益力为依据;
其财务是否健全偿债能力是否充裕财务结构是否合理宜以安定力为衡量;
其营运是否适宜资金设备有无闲置应以活动力来考验;
其业务之发展是否正常趋势走向有无上升需以成长力判断;
其内部管理有无效率投入之设备,人员,财务之贡献效能有无进展恒以生产力为度量.五力分析,系就企业各项财务报表资料,依此五种能力项目进行分析,以其结果判断企业之经营效能,提供管理人员作为业务策划之依据;
并提供投资,债权人作为投资,借款之参考.
二,五力分析之运用
五力分析虽无法适用於所有类别的企业;
但对大多数企业而言,五力分析不失为一种有效而能涵盖全部经营活动意义的计量分析方式,兹简略说明如后:
（一）收益力
企业经营应有必要的利润,以支持企业永续的生存及发展,故五力分析系以收益力（以获得适当的利益为限）为首,同时亦作为前导目标.
（二）安定力
其可视为五大分析中的基础分析.缘对企业经营活动的结果加以分析并谋求改善,应以企业的存在为其前提.安定力分析的主旨即在期望加强并稳固企业既有的基础.
（三）活动力
本项及次项的成长力均为五力分析中基础与目标分析间的中,亦即指其为在稳定的安定力下欲达到收益力提高的必经手段与途径.
活动力的提高意味著企业能充分运用其有限的资源,果真如此,收益力的增加即能自然达成.
（四）成长力
若谓活动力为使收益力增高的无形面,则成长力自属有形的力量.企业的成长,除能扩大自己活动的能量,更能接纳及形成高比率的收益.
（五）生产力
企业的存在,系以能满足顾客的需要为其先决条件,故无论企业提供的为实质产品的销售,抑或其他劳务的提供,均应有其效用的存在.经营活动即为投入资源,产出效用相互间的关系.亦可谓收益,安定,活动,成长诸力系以生产力为核心,生产力的提高才能确保其他四力的增加.
注:
附图及附表所示为各力的重要指标.静态的五力分析,即以此五力来观察企业经营活动的结果;
动态的,则由经营者或诊断人员对现有五力指标的适当修正,尚可作为后续经营活动戮力以赴的目标.
附图:
经营五力分析关系模式
（一）收益力分析:
分析项目
分析公式
判定标准
管制目的
应对之策
1.营业
毛利率
GP（%）=营业毛利/净营业收入
A.轻工业25%以上
B.重工业30%以上
C.服务业40%以上
D.买卖业30%以上
E.越高越好
A.管制平均每一元的净营业额中能产生多少元的毛利.
B.即营业额与销货成本的差额比率大小.
A.控制进货成本或原物料进货成本.
B.控制原物料LOSS或浪费程度.
C.控制直接人工成本.
D.控制制造（施工）费用.
E.控制销货减项的发生（例:
罚扣,呆帐,折扣,折让,赔
款等）.
2.营业
纯益率
NP（%）=税后净利/净营业收入
A.10%以上
B.越高越好
A.管制平均每一元的净营业额中能带来多少的纯益.
B.即税后盈余占营业额的百分比.
A.控制毛利率提高.
B.控制销售,管理之费用或比率不要过高.
C.控制财务费用不要过高.
D.控制非营业费用不要过高.
E.提高销售单价.
3.投资
报酬率
R.O.I（%）=税后净利/平均总资产
=（税后净利/净营业收入）X（净营业收入/平均总资产）
=税后净利率/
总资产周转率
A.银行贷款利率以
上（贷款利率）
A.管制企业所投入之平均总资产与所获得的税后净利相比较,表示平均投一元可获得多少净利.
B.影响百分比高低系数:
C.总资产值.
D.获利率.
E.营业周转次数.
F.作为投资选择分
析.
G.作为企业成长幅度决策分析.
A.提高企业获利能力.
B.提高营业额.
C.提高营业周转率.
D.避免财务负杠杆发生
E.出售闲置资产.
F.结束或缩编报酬率较低的
部门或产品.
G.实施企业减肥.
H.减缓企业的成长幅度.
4.资本
R.O.C（%）=税后净利/平均业主权益净值
=（税后净利/净营业收入）X（净营业收入/平均业主权益净值）
==税后净利率/净值周转率
B.重工业10%以上
C.一般服务买卖业
33%以上
D.工程服务业40%
以上
E.fashion服务,买卖业50%以上
A.控制业主权益净值与本期税后净利比较,为业主投资之获利比率,测定业主自有资金的报酬率.
B.C.D.三款同"
投资报酬率"
内之说明.
A~H同"
内说明.
I.开发新的产品或新市场或
新行业替代日趋没落的产
品市场或行业.
J.关闭或结束亏损部门/企业
.
5.资本投资回收期
X年=平均业主权益净值/税后净利
A.轻工业4年以下
B.重工业10年以下
C.一般服务,买卖业3年以下
D.工程服务业2.5年以下
E.fashion服务,买卖业2年以下
E.越短（快）越好
F.应视产品寿命,产业寿命年数及设备耗用年数而定,并在其年数以内
A.控制业主所投入资本额在多久之内可以回收.
B.以作为投资选择或改善投资效益为目的.
同"
资本报酬率"
之说明.
（二）安定力分析:
1.流动比率
X%=流动资产/流动负债
A.120~180%较适宜
B.最低不得低过90%,在90~120%要加强现金流量
（cash-flow）的控制及强化调现能力
A.测试偿还流动负债的能力.
B.测试公司资金周转能力.
A.提高营业额且提高外包比例.
B.改变为收现之交易方式.
C.缩短票期.
D.转换部份流动负债为长期负债.
E.延长付款票据期限.
F.暂缓长期投资及固定资产
增购.
2.速动比率
X%=速动资产/流动负债
※速动资产=流动资产-存货
70~120%较适合
流动比率"
A~F同"
说明.
G.降低存货金额.
H.呆滞,废料之出售变现.
3.自有资本
（金）比率
X%=业主权益净值/总资产值
A.50~70%较佳
B.最低不要低过40%
A.管制企业之自有资金占总资产之比率是否合理,自有资金是否充裕.
B.管制企业财务结构是否健全或脆弱.
C.比率过高则经营偏於保守,比率过高则企业财务安全度不足.
A.办理现金增资.
B.处理闲置资产,偿还部份负
债.
C.降低（减缓）企业成长速度.
D.以债作股.
4.负债比率
X%=负债总额/业主权益净值
A.45~125%较适宜
B.负债比率超过
100%以上时,其获
利率必需高过资
金成本（利率）.且短期负债比例不
得过高
A.控制企业资本结构之负债金额（比率）,若过高时则安全度低.
B.间接控制企业的资金周转能力,偿债能力等.
A~C项同"
自有资本比率"
D.设法转变短期负债为长期负债.
E.冻结长期投资及固定资产购置计划.
F.提高企业获利率.
G.转换高资金成本的贷款为
低利率贷款.
5.固定比率
X%=固定资产净值/业主权益净值
A.100%以下
B.过高时短期偿债能力足过低时公司显得不够浑厚有实力
A.控制平均每一元的净业主权益中有多少元是用来买固定资产.
A.暂缓固定资产购置计划.
B.办理公司现金增资.
C.改变固定资产购买为租赁
（三）活动力分析
1.总资产
周转率
X%=销货净额/平均总资产
A.200%以上
A.管制公司总资产值在一年内可营运多少转（次）.
B.管制公司各项资产有无充份利用,有无闲置情形,有无浪费投资之处.
C.管制（提升）公司投资报酬率或投资回收期.
A.减少现金购买情形.
B.改变现金销售或提高订金比率.
C.缩短应收帐款,应收票据期间.
D.减少存货存量.
E.减少或冻结固定资产购置.
F.暂缓扩充企业规模提高为外包比率.
2.自有资本
X%=销货净额/平均业主权益净值
A.300%以上
A.管制公司之业主权益在一年内可营运多少转（次）.
B.C项同"
总资产周转率"
3.固定资产
X%=销货净额/平均固定资产净值
A.一般在300%以上
B.轻工业在400%以上
C.服务业在600%以上
A.管制公司固定资产值在一年内可营运多少转（次）.
B.管制公司各项固定资产有无充份利用,有无闲置情形,有无浪费投资之处.
C.管制（提升）公司固定资产投资报酬率或投资回收期.
4.存货
A.X%=销货成本/平均存货
B.存货周转天数=360天/存货周转率
C.材料存货周转率=本期耗用材料/平均材料存货
D.在制品存货周转率=制成品成本/平均在制品存货
E.制成品存货周转率=销货成本/平均制成品
周转率越高越好
周转天数越低越好
（一般以90天以内为佳,产业甚至30天以内）
A.控制企业内之存货,全年共使用几次.
B.控制企业存货使用率情形.
C.控制企业在营运过程中其存货成本多寡.
A.降低存货数量与金额.
B.改变进口原料为国内采购.
C.改变代料为纯代工.
D.停产滞销或缓销产品.
E.设法取得存货之中,长期融
资.
F.改变计划生产为订单生产.
G.降低LOSS预估比率,减少产品尾数库存.
H.过期存货拍卖或低价求售.
5.应收帐款
X%=（应收帐款+应收票据）/赊销净额
X%=33%以下
A.控制公司销货赊帐（授信）情形及收帐能力.
B.制订公司授信政策.
C.改善公司资金周
转或运用能力.
D.帐龄分析与异常
应收帐款加强处理.
A.改变赊销为现销.
B.提高现销比率.
C.缩短赊销期间.
D.加强收帐的管理.
E.对异常帐龄帐目加强处理.
（四）成长率分析:
成长率
X%=（本期营业收入-上期营业收入）/上期营业收入
A.视公司营业目标而定
A.督促公司业务部门及全体员工追求营业成长.
B.管制公司每一期之营业绩效.
A.开发新市场（新市场侵略）,新产品替代已接近饱和的市场或产品.
B.提高营业奖金比率.
C.提高广告或促销预算.
D.增加行销据点或经销商.
E.改善产品形象,功能或包装.
2.净值
X%=（本期业主权益-上期业主权益）/上期业主权益
A.10%或银行定期存款利率以上
A.了解公司营业有无赚钱,业主权益净值有无增加.
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