海尔集团战略成本管理的案例分析.doc
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海尔集团战略成本管理的案例分析
3基于业务流程重组的战略成本管理在海尔集团的具体应用
3.1海尔集团基本情况介绍
3.1.1海尔集团的简介
1984年海尔集团公司正式创建，现在公司已从一家濒临破产的小厂成长为具
有8万多职工的国际性跨国公司，公司年报显示2015年集团全球范围内营业额高
达1887亿。
目前，集团拥有两家上市公司：
青岛海尔、海尔电器。
波士顿管理咨
询公司（BCG）发布的“全球最具创新力企业50强”中，与苹果、谷歌等世界知
名企业一同位列十强。
1998年，集体首席执行官张瑞敏受邀到哈佛大学演讲，成
为登上哈佛商学院讲坛的首位中国企业家。
在短短的30年时间里，海尔的营业额
也取得了令人钦佩的成就。
公司最近十年来复合性经营收入增长率达6%，取得利
润达180亿，同比增长达20%。
依据全球市场研究权威机构欧睿国际2015年世界
大型家用电器品牌总销售额排名显示，海尔电器占比全球达9.8%，连续7年蝉联
世界第一。
在当代中国制造具有的代表性企业中，海尔以其独到的价值成为了中
国制造旗帜性企业之一，它成为了中国制造最精湛、最优越的代表。
海尔集团近几年来全球营业额，如下图所示。
集团主营业务集中在白色家电的研发、生产和销售上，主要产品为冰箱、冰
柜、空调、洗衣机、智能家电等，集团致力于为顾客提供全方面的智能家居服务，
集团专门设置综合服务部门专注于为顾客解决从售出到售后所遇到的各种问题。
集团始终坚持“以用户为是，以自己为非”的经营理念，历经多次战略转型升级。
对海外市场拓展方面，推进多元化经营理念，通过产、销、研“三位一体”的本
土化建设，提升企业海外市场本土化经营能力，与此同时积极开展海外并购策略，
如收购三洋白电业务，并购新西兰家电商斐雪派克，整合美国通用家电，增强全
球竞争实力。
3.1.2海尔集团不同发展阶段的战略目标
海尔集团从1984年发展至今，大致经过了五个战略阶段：
1984~1991，实施
的是名牌战略；1992~1998，多元化发展战略；1999~2005，国际化战略；2006~2012，
全球化战略；2013~至今：
网络化战略。
（1）名牌战略阶段。
1985年，张瑞敏把库房里的76台不合格冰箱用一把大
锤全部砸毁，对中国的企业产生了深远而又广泛的影响，张瑞敏唤醒了职工的质
量意识。
这对建立海尔这一名牌具有非常深刻的意义。
同年，海尔与德国的利勃
海尔公司达成协议引进了当时最为先进的生产线，并生产了公司的第一代四星级
电冰箱，自产品推出后便引发了市场极大轰动，次年，恰逢内地电冰箱市场需求
的暴涨，海尔凭最新生产的四星级电冰箱一举打开了市场。
在企业名牌战略的指
导下，海尔集团全面实施质量管理变革，将“质量零缺陷”融入全体海尔人血液。
在此前提下，海尔开始进行全方位变革，打造“零缺陷”的企业质量文化。
从公
司成立到1991年，海尔历经7年，专注与冰箱的生产、管理、研发，在公司管理、
技术创新、人才管理、企业文化方面打造了可借鉴、可推广的海尔模式。
（2）1992海尔集团致力于多元化发展战略，并且选择了一条相对理性和渐进
式的多元化之路。
海尔开始在做好自身优势行业的基础上，开始进入业务相关领
域的经营中。
1991年，海尔电冰箱产值突破了5个亿，海尔品牌商标成为全国家
电中唯一的“中国十大驰名商标”。
正是在踏踏实实把冰箱做到全国最好的基础上，
海尔将产品线扩展到其他白色家店里，比如洗衣机、空调等。
1997年，以进入彩
电行业为开端，海尔开始进入黑色家电、通信家电等产品领域。
在实施多元化的
过程中，海尔以低成本扩张方式兼并了18家企业，并“激活休克鱼”，通过输
入海尔文化，盘活被兼并公司，使企业规模不断扩大。
（3）1999年，海尔开始实施国际化战略。
随着中国成为世贸组织总理事会观
察员，张瑞敏敏锐得察觉到了海尔随后的发展将会与这次历史机遇紧密联系，于
是启动了海尔的国际化战略。
海尔开始启动“三步走”规划，进行“走出去”计
划即步入国际市场，“走进去”计划即成为国际市场主流商品，开展“走上去”计
划即成为国外市场知名产品。
1999年，在美国南卡州海尔开始规划其在美国的第
一家家电生产工厂，2000年工厂开始投产之后，在美国冰箱企业中排第六，当年
的营业额也超过2.5亿美元，海尔在美国发展道路也被称为“海尔路”，成为在美
国第一家以中国企业命名的发展道路，其代表着海尔国际化战略发展的成功。
也
就是从这段时间开始，海尔引进了流程再造的新战略。
（4）2006年，海尔开始进行全面发展全球化品牌战略。
至2005年底，海尔
已成为一家“巨无霸”式的企业，集团共计拥有1.51万多个规格的产品群，出口
全球100多个国家及地区。
海尔在全球共计有工业园15个，国外生产基地30个，
海外研发中心8个，产品销售点达5.88万个。
从国际化到全球化，是海尔发展战
略的一次大升级，当然二者之间也有很强的逻辑递进关系。
国际化指的是在中国
生产产品并逐步向海外销售，以海尔本身品牌打造为国际化品牌，而全球化指以
全球化分工为基础，利用全体资源，打造海外本土式知名品牌。
但是要进入到全
球化资格，需要具备三个条件：
首先是解决全球化布局的问题；其次是必须提高
产品具有的全球竞争优势，产品全球竞争优势包含全球研发优势和全球质量优势
等；第三，是提升企业运营的全球竞争力。
张瑞敏将其归结为三个流，分别是物
流、信息流、资金流，而对于提升“三流”竞争力，全球化的客户网络资源是基
础。
为了应对这些挑战，海尔通过战略联盟在全球整合资源，以创建全球品牌。
（5）2013年开始，海尔开始进行网络化战略。
海尔逐渐从传统家电企业过渡
为开放性的全领域孵化创客平台，致力于颠覆传统封闭式企业模式，以互联网平
台为基础，互联共通各种资源，建立互利共生网络平台，实现母体与各创客共享
增值价值。
战略方向上，创建以顾客为核心的互利共享生态圈，打造各方利益的
增值共享；组织机构上，把传统封闭的模式转变为开放的互联网平台，把层级管
理组织转为网状互联组织。
这转变，让企业职员从雇佣者、服从者变为创业人、
企业合伙人，打造出社群共享生态圈，满足顾客个性化需要。
薪金机制上，把企
业付酬劳转变为顾客付酬劳，激励企业职员创新创业，为顾客提供需求的同时挖
掘自身潜在能力；管理模式上，把传统层级管理转为促进管理目标实现的自我推
进模式。
3.1.3海尔集团所属行业的发展状况
经过三十多年的发展，中国家电业已经发展为国内竞争最激烈、最成熟的产
业。
中国家电业展示出了中国制造强大能力，涌现出了如海尔、格力、美的、创
维等行业优秀企业，家电产品包括电视、冰箱、洗衣机、空调等。
2015年，全球
经济继续处在调整阶段，经济增速乏力，全球资本市场和大宗产品价格波动频繁、
地缘政治风险加大等，导致全体家电市场发展表现为整体下滑。
依据欧睿国际
分
析，2015年世界范围内电冰箱、空调、洗衣机等白色家电同比下降2%、3%、4%，
但是在这一年海尔的冰箱、洗衣机、空调占中国市场的份额仍然高达26.66%、
26.5%、12.36%。
青岛海尔（A股：
600690）在2015年营业总收入达897.5亿元，
位列整个家电市场第三，丰富多样化的产品线，在冰箱、空调、洗衣机等白色家
电领域展示出较强的规模优势及较高的市场地位。
海尔非常重视研发投入，2015
年青岛海尔仅研发资金投入就达24.6亿元，占营业收入总额的2.7%，2014年投
入23.9亿元。
基于整体竞争环境对海尔集团进行SWOT分析，如下图所示：
产阶级的崛起，整个家电行业急需根据新型消费者需求做出战略调整，注重在质
量品质、设计理念、品牌营销、互联网技术上取得突破，着力挖掘行业发展的潜
能，重塑行业运营模式和盈利模式，推动行业第二次大发展。
3.2海尔集团实施业务流程重组的背景介绍
3.2.1国际化和网络化成为企业做大做强的新发展之路
20世纪90年代末，海尔进行了一系列的并购，这些收购填补了海尔产品多元
化的空白。
在完成了一系列并购之后，海尔的工作重心聚焦于提升企业内部管理
创新上。
1998年，海尔的营业额已经达到168亿元，但是和那些跨国公司比起来
还是存在巨大差异，海尔必须另辟蹊径来赶超，赶超跨国公司进而成为全球品牌
已经很难实现，“唯一的途径就只能是创新和速度”。
2001年底，中国正式加入了
世界贸易组织，这成为海尔国际化的催化剂。
显然，加入世贸组织会改变现有的
中国国内市场结构，使其更加自由化，竞争也会更加激烈，同时也为中国企业创
造了在世界舞台上展示自己、在全球范围内获得更多资源的机会。
在这样的经济
环境的冲击下，中国企业如果要顺利的存活和发展，必须要进行转型和变革。
如
何让海尔这头小象能够以更快的速度赶超真正的大象呢？
张瑞敏找到答案就是要
激发每一名职工的工作斗志和激情，而他要做的就是把市场机制引入海尔内部，
以实现快速创新。
推倒企业内部的“墙”，让每一个职工的利益与市场挂钩，让每
一个职工都能充分感受到市场的压力，这正是“市场链机制”的核心目的所在。
为了实施市场链机制，海尔集团启动了全面系统的流程重组。
3.2.2传统的组织结构对海尔集团的发展带来制约
传统企业在发展到一定规模之后往往会产生企业发展乏力甚至衰退的现象，
归其原因在于传统的企业管理结构不能适应市场环境的变化和销售者需求的改
变，企业专业化分工产生的成本优势被各层级之间的资源流所耗费的边界成本所
吞噬。
海尔敏锐的察觉到了这一点，并且，这样的变革不是单纯地从一个优秀的
制造型企业向一个“服务型企业”转变，它不仅需要海尔集团在商业模式上进行
转型，也需要企业文化进行根本性的变革。
张瑞敏意识到，在海尔内部的各事业
部以及各部门之间，实际上存在着很多“无形的墙”，它阻碍了内部的创新，导致
海尔无法及时满足客户的需求。
最好的解决办法是把每个人都推向市场，与顾客
直接接触，使全体职工能够从客户角度来了解其服务或产品的价值。
1993年，哈默和钱皮共同出版了《企业再造》，该书系统阐述了业务流程再造
的模式及其应用方法。
这种新型的管理模式强调企业应该以满足客户的需求为核
心目标，利用先进的制造技术、IT技术及管理模式，最大可能创造各管理层上的
集成式发展，以突破传统企业管理模式，构建全新的企业过程式组织模型，从而
根本上达到企业在成本、效益、品质、服务等要素上的全面改善。
显然，张瑞敏
从“流程再造中”得到灵感，这正是他想对海尔做出的改变，张瑞敏对流程再造
的理解简练而深刻，直指本质。
为了打破“大企业病”的怪圈，同时更好的发挥
企业自身管理优势，海尔集团充分结合大企业的规模优势和小型企业的发展速度，
在企业管理模式上进行业务流程再造，以创新的思维提升企业管理效率和适应消
费者不断变化的需求，从根本上解决“大企业病”的问题。
3.2.3粗放的价格战给海尔集团带来恶性竞争
随着中国经济进入新常态，如何更好地满足消费者个性化的需求成为企业战
略的核心目标和发展方向，在源头上激发企业内部职工的创新能力和提升消费者
满意度的责任感，已成为企业提升自身市场竞争力的内在手段。
家电产业是中国
市场发展最普遍的市场之一，同样也是竞争程度最惨烈的市场之一，大量的企业
充斥在市场之中，竞争在不断推进各企业创新的同时也带来了惨烈的“价格大战”，
面对如此情形，海尔集团要避免恶性价格大战给企业经营造成破坏的同时，又要
满足消费者对产品品质的追求，不断提升企业市场竞争力。
伴随着世界进入互联
网时代，为提升企业竞争力，世界掀起了一场企业大变革，各大型跨国企业不断
开始从单一型企业转型为基于互联网平台的综合服务型企业。
透过这次世界企业
的大变革，海尔敏锐地注意到企业未来的前进方向。
在互联网时代，满足顾客需
求为企业发展的核心要素，而把企业改造为服务型企业则为最佳方式。
因此，如
何快速把海尔从单一制造型企业转变为服务型企业就成为海尔面临的首要问题。
如何将企业面临的外部压力转化为企业每个职工创新的动力，最大可能的发掘职
工自身的潜能，达到客户最大的满意度，此外如何把企业生存和发展的压力由公
司领导担当转为公司全体职工承担，激发每个人的潜能和动力，集合全体智慧，
聚集提升企业整体发展的动力。
这就必须开展业务流程重组。
3.2.4用户需求和资源组织方式的不断变化
在互联网时代，随着供需方信息越来越透明，用户需求逐渐呈现个性化特征，
并且用户拥有越来越多的自主选择权。
故此，企业需要提升组织资源整合效率来
匹配顾客不断变化的需求，互联网让顾客与企业之间的交互成为了可能，用户可
以越来越多的参与到企业的生产活动。
其次，数字化的商业设施正在快速形成，
企业的生产组织形式逐渐从大规模制造向大规模定制转变，企业的生产需求需要
根据用户的迅速反应做出调整，这就要求企业内部和企业之间对研发、供应链、
市场等资源组织方式进行优化以适应时代的要求。
如何能够迅速从大规模制造转
向大规模定制生产就成为摆在海尔面前的一个问题。
海尔开始针对自身全产业链
流程进行分析，致力于提高顾客满意度，最大能力地提升职工潜能，优化企业效
率，降低全产业链成本，进而提升全行业价值。
遵循这种分析，海尔对业务流程
进行彻底的再设计，以提升顾客价值为核心，由简单对价格的控制转为对价值的
提升，充分激励每位职工积极性，通过激发每一位职工创新能力提升公司效率，
打造公司优势平台。
用户需求及其资源组织方式的不断改变迫切地要求海尔集团
进行业务流程重组。
3.3海尔集团实施基于业务流程重组的战略成本管理的具体做法
3.3.1推行“三化”，实施企业无边界的组织创新
“三化”即信息化、扁平化、市场化，最终的目的是使海尔成为顺应时代的
网络化企业，所以，市场链管理机制是对传统的管理体制的彻底颠覆。
任何组织，
无论是一个小团队还是一家跨国公司都必须有其独特的边界，否则，组织就会消
亡。
也就是说，边界是定义独特组织的基础条件。
尽管在互联网时代，企业的边
界可能变得越来越模糊。
海尔在探索组织结构的过程中多次创新，由传统的“职
能型”到“矩阵型”再到现在实施的“倒三角型”组织结构。
海尔推倒了与所有
外部利益相关方的围墙，增强海尔外部组织边界的可渗透性。
1999年，海尔初次尝试在企业实行市场链机制，试图打破垂直边界，所谓垂
直边界，主要体现在组织内部的等级制度上。
为了支持该项变革，海尔的组织结
构被重新设定成一个矩阵型结构。
新的组织结构共包括4个业务事业部和6个职
能部门。
矩阵式组织结构有利于实施内部市场链机制，在这种新的结构中，原来
只存在于部门之间的契约机制被广泛地应用到个人层面，从而形成一种新型的，
以市场机制为核心的工作关系。
这种矩阵结构已经触及到了自我管理核心，它成
为海尔未来自主管理模式的基础。
2007年4月26日，海尔提出“在1000天的时间内，进行2000至2.5万个业
务流程的重新构建，实现流程系统创新”，这一做法被称为“海尔1000天流程再
造”。
这次流程再造不仅局限于对信息系统的改造，更涉及到对组织机构的改变。
多次调整后，海尔的组织结构变成了著名的“倒三角”，将用户放置在组织的最上
端，在企业内部建立自主经营体：
一级经营体主要以职工为单元，直面客户，进
行决策；二级经营体主要包括财务、战略等，是经过精简后的部门所形成的；最
下面的三级经营体是原来的高层管理者，其职责由下指令变成了提供资源。
各层级之间摆脱原有的行政隶属关系，建立以顾客需求为核心的服务体系，形成组织
超级扁平化经营模式。
在这种新型的结构中，用户处于金字塔的顶端，是价值的接收方，组织内部
所有人都需要面向和服务于用户。
那些处于一线的职工一下子从传统官僚式的最
底层转换到了“倒金字塔”的顶端位置，直面用户，实现了“市场化”需求。
倒
三角组织的建立，其最大的成果就是打破了组织的垂直边界实现组织结构的高度
扁平化，从最基层的一线职工到海尔的首席执行官只有三个层级，实现内部协调
优化。
其次，就是打破海尔的外部边界，将客户作为首要资源融入海尔的组织管
理体系，充分利用“信息化”需求建立顾客驱动的机制，外部创造机会，进而强
有力地塑造“顾客第一”的文化和价值观，实现企业的价值创造。
3.3.2整合物流与分供方，实现JIT订单加速流
JIT订单加速流包括JIT采购和JIT配送。
流程重组的开展，其首要步骤就是
整合采购，将公司的所有事业部的物流进行整合从而集中采购，利用规模化成本
优势，在全世界范围内购买价廉物美的原材料，在降低企业成本的同时保证了产
品的个性化生产，提高了企业竞争力。
同时，实现JIT采购要求企业的上下游合作
伙伴积极主动地参与。
然而，海尔不得不面对的事实是，JIT采购在中国制造商还
没有大规模的实践，但是需要价值链上的各方共享资源进行优势互补。
海尔为了鼓励其供应商更深入地参与到模块化和标准化流程中，向其提供了进入全球分销
网络的机会，海尔也通过向海外价值链伙伴共享中国市场的本地优势，换取了先
进的设计和技术，形成企业联盟。
基于倒三角架构的物流网络，通过连接用户和
工厂的端到端系统进行运作。
从销售预测和获取订单开始，拉动定制化的产品和
服务，形成JIT订单加速。
在JIT配送方面，高效的物流配送系统使海尔将手中的商品订单快速地转化为
商品，并及时快递到顾客手中，在给顾客满意的服务同时完成了JIF的配送。
例如，
2011年，顾客对家电产品的配送提出了很多抱怨，核心问题是配送速度太慢，从
下单开始，通常需要两到三天才能送到顾客家里，由此，海尔网上商城在全国100
个城市推出包括“24小时送达，超时即免单”在内的承诺服务。
如今海尔集团的
生产根据产品的订单进行定向生产。
海尔分布全国的42个配送中心，这些中心
再把商品快速送达到顾客手上。
与顾客的零距离，意味着企业产品不需要库存，
快速送达给客服，在提高企业效率的同时也为企业带来了打入新市场的机遇。
3.3.3建立自主经营体，实现顾客零距离
所谓实现顾客零距离，指的是以客户需求为指示，依据客户的需要，按照订
单最迅速的送达客户，满足客户需求。
自主经营体则指建立在共享创造价值为目
的的自主组织。
自主经营体是一个能够自我管理的中心，它拥有了一个独立企业
才拥有的经营决策权。
但是自主经营体并不是一个孤立的职能或业务部门，相反，
它是一个由来自不同部门、不同层级的人员为了同一个使命而成立的团队，有时
这个团队甚至是虚拟的，团队成员并不在同一个办公地点工作。
致力于顾客价值
的实现是自我经营体成立的基本条件，企业的每一个职工都是经营体一员，整合
成一个以顾客为导向的企业，在为不同顾客产品和服务上的个性化需求。
当然，
这一梦想建立在海尔与用户零距离的基础上。
换言之，就是通过与客户的零距离，
使得它能够准确预测用户的每一个需求和愿望。
在自主经营体的模式下，实现“端对端”的营销模式，一端是用户，一端是
海尔职工，如果用户有需求，海尔内部将会有一套相关的机制去直接和快速地捕
获和满足这个需求。
企业科研工作者、服务者和顾客完美的结合在一起。
在过去，
研发、制造和销售是完全分开的部门，各自有不同的目标。
现在，正如张瑞敏所
说“我们不设计产品，我们设计用户”。
过去，研发人员负责设计产品，只要是产
品质量好，他们的工作就完成了，就达到目的了。
现在，即使设计出了好产品，
如果产品不能销售出去，没有为用户创造价值，他们的薪水也会受影响。
海尔通
过最大化的释放职工才能从而在传统的成熟产业中实现超越，为了充分实现和利
用人才的价值，都将组织分解成更加贴近客户的“小单位”，让它们为其自身的损
益负责，让管理信息和业绩结果更加透明。
这样一来，有利于做出更好的决策，
更好的为人才的流动创造类似外部市场的环境，并且更好的对业绩进行奖励。
现
在的海尔，各个部门之间已经成为一个关系密切的团队，他们共同与用户之间保
持着亲密的联系。
通过自主经营体的建立，海尔完美的将营销网、物流网、服务网牢牢结合在
一起协调运作，覆盖国内大部分城市和农村，海尔八千多家县（区）网点、三万
多家乡一级网点以及两万多服务点，在给顾客提供随时服务的同时打造了全方位
式的服务体验。
海尔充分发掘出了自主经营体的优势，完美实现了自身与顾客的
零距离。
①
3.3.4建立信息交互平台，实现信息系统集成与共享
流程是信息化的基础，没有流程的再造就不可能有信息化的再造，这是海尔
自1998年以来进行信息化建设所获得的经验，顾客是流程的第一主人。
海尔建立
了端到端的全流程系统，并在此基础上建立了业务流程信息化平台。
利用这一平
台，海尔不仅可以实现对订单的全流程进行管理和优化，而且可以让研发、营销、
供应链三方协同，快速响应用户需求。
信息化平台还具备预警功能，能够通过实
时的数据分析和信息共享提前为管理者进行预警，以避免产生不必要的损失，进
而实现零库存下的即需即供。
在海尔，所有信息化系统的搭建都是由流程系统创
新部门来负责完成的，它是海尔集团流程系统变革的主推部门，把自身定位成海
尔内部流程的再造助推器、部门最佳协助平台和高效率的节点组织。
“以经营体为
索引”的电子损益表就是众多信息化平台中的一个，它能够展示全流程的经营体
自我经营的成果和其他相关信息，为网状组织结构中的每个节点随时随地提供信
息，辅助经营体进行决策。
海尔任何一款新产品的研发都需要首先和顾客交互，
海尔的信息化部门开发了多个产品网络社区，用于和顾客零距离交互。
海尔通过网络客服关系管理平台和网上商城保持与顾客的零距离交流。
海尔
网络客服关系管理平台交流的对象为国内外连锁企业、大型购物商城及加盟店和
专卖店等产品经销商。
该平台依靠网络客服系统，在为经销商展示海尔业务信息
的同时，也是经销商能够直接在网络下单购买或者进行有关信息联络的工具。
网
上商城的服务对象则为一般消费者，消费者主要能通过该商城直接了解网络采购
商品信息及资讯售后服务等。
通过网络的信息化联通，海尔成功破除了存在企业
和顾客之间的“空间障碍墙”，从而迅速掌握顾客订单，快速满足顾客需求。
此外，
海尔通过业务优化分析，筛选客户提供的有价值创意，并使与客户交互的平台与
企业后台的研发、销售、产品供应链系统形成无缝对接，将创意转化为产品的功
能。
通过上述网络联通工具，海尔可以根据顾客个性化的订单生产定制商品，打
造柔性生产。
历经“平台型”模式的打造，海尔成为实现顾客创意和经销商信息
反馈的开放式平台型企业，利用全产业链的资源整合，创造产业链的价值最大化。
海尔在转变发展模式的过程中，通过改变职工的管理模式，把传统的企业命令执
行者转变为企业发展平台的创新者，全体职工在自主创新创业的同时也给整个企
业带来了企业价值的最大化，这一切打造了海尔全新的创新生态圈。
4海尔集团实施基于业务流程重组的战略成本管理的效果分
析
4.1海尔集团的核心竞争力得以进一步提升
4.1.1优化企业的组织结构，提升了企业运行效率
海尔早期的组织结构是事业部制的组织结构，信息在部门之间的传递成本很
高，导致企业内部管理效率下降。
从传统的纵向式金字塔组织结构，转而建立一
种项目制的网络制结构，进而形成倒金字塔型的组织结构，从而推动组织的各项
工作能够在市场链上有效互动和运行，使得公司可以根据顾客的需求启动不同的
项目，并将过去被不同利益部门分割的资源重新整合起来。
业务流程重组的实施，
实现了部门边界的跨越，突破了价值链的锁定效应，提高内部流程的管理效率，
加快信息的交流与传递。
海尔对企业的生产流程提供支持，与此同时，加强对企
业的内部价值链的管理，达到资源配置的最优化，最
升级会员 