电大企业集团财务管理形成性考核册参考答案.docx
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电大企业集团财务管理形成性考核册参考答案
公司集团财务管理形成性考核册参照答案
作业一
一、单项选取题
BCBABACBDB
二、多项选取题
ABCBEBDBCEBCDCEABCEABCDEABCEBCD
三、判断题
对错错错错对对错对错
四、理论要点题
1.请对金融控股型公司集团进行优劣分析
答：
从母公司角度，金融控股型公司集团优势重要体当前：
（1）资本控制资源能力放大
（2）收益相对较高
（3）风险分散
金融控股型公司集团劣势也非常明显，重要体当前：
（1）税负较重
（2）高杠杆性
（3）“金字塔”风险
2．公司集团组建所需有优势有哪些？
答：
（1）资本及融资优势
（2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面资源优势。
（3）管理能力与管理优势
3．公司集团组织构造有哪些类型？
各有什么优缺陷？
答：
一、U型构造
长处：
（1）总部管理所有业务
（2）简化控制机构（3）明确责任分工（4）职能部门垂直管理
缺陷：
（1）总部管理层承担重
（2）容易忽视战略问题（3）难以解决多元化业务（4）职能部门协作比较困难
二、M型构造
长处：
（1）产品或业务领域明确
（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务
缺陷：
（1）各分部间存在利益冲突
（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模也许太大而不利于控制
三、H型构造
长处：
（1）总部管理费用较低
（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运营子公司
（5）便于实行分权管理
缺陷：
（1）不能有效地运用总部资源和技能协助各成员公司
（2）业务缺少协同性（3）难以集中控制
4．分析公司集团财务管理体制类型及优缺陷
答：
一、集权式财务管理体制
长处：
（1）集团总部统一决策
（2）最大限度发挥公司集团财务资源优势（3）有助于发挥总公司管理
缺陷：
（1）决策风险
（2）不利于发挥下属成员单位财务管理积极性（3）减少应变能力
二、分权式财务管理
长处：
（1）有助于调动下属成员单位管理积极性
（2）具备较强市场应对能力和管理弹性
（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策
缺陷：
（1）不能有效集中资源进行集团内部整合
（2）职能失调（3）管理弱化
三、混合式财务管理体制
长处：
调和“集权”与“分权”两极分化
缺陷：
很难把握“权力划分”度。
五、从如下两个方面写两篇不低于800字分析短文
1．产业型多元化公司集团
2.集团总部管理定位
答：
产业型多元化公司集团（参照）
第一、专业化经营突显了内部资我市场中信息优势、资源配备优势。
内部资我市场相对于外部资我市场具备信息优势，因而可以带来资本配备效率提高。
从以上阐述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及行业和领域均以化工关于，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业龙头公司，通过几十年发展，在化工行业有相称丰富经验，也具备十分明显信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富信息资源。
以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司控股子公司，对所属云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥公司进行内部整合重组而设立股份有限公司，在云天化集团内部资我市场中，通过资源重新配备与整合，一方面发挥了内部资我市场信息优势；一方面也充分体现了内部资我市场在资源配备中优势，使优势资源集中，整合重组后云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。
已形成高浓度磷复肥产能居中华人民共和国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥大型磷化工公司。
第二、内部资我市场上公允关联交易。
对云天化集团公司与其下属上市子公司之间关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。
这和国内曾经民企代表德隆集团内部资我市场形成强烈对比，在德隆内部资我市场上存在着大量非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资我市场功能被扭曲，成为利益输送渠道，因而导致内部资我市场无法发挥其应有作用，导致内部资我市场低效率，最后导致德隆倒闭，而云天化却获得了成功。
集团总部管理定位
集团作为一种经济求利经营单位，要找准其“卖点”。
对此有这样几种基本观点：
（1）集团总部应当是也必要是整个集团资本经营基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人基本权力。
因此咱们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团资本运营活动详细操作及管理工作。
在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营利润中心。
②集团总部与否涉及商品经营，在理论上有两种模式：
没有商品经营单纯控股型集团和拥有商品经营业务混合型集团。
无疑两种模式各有利弊。
神马集团选取了第二种模式，拥有较大研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其他产品国内市场销售业务由其各子公司自行负责。
母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员公司之间内部交易。
这种营销体制势必导致集团关联交易复杂化，给集团对子公司业绩评价导致麻烦。
但是应当必定是这种体制夯实了总部对子公司控制力度，提高了集团整体市场营销效率，减少广告和营销费用是有效果。
因此咱们以为这种营销体制是集团规模效益体制保障，并且使集团总部控制力落到实处。
固然，总部能力也是有限，必要注意商品经营“度”和着眼点，始终紧记总部性质和定位，切忌本末倒置。
集团之因此称为集团是由于有子公司存在。
在法律上母公司与子公司都是独立法人，均有法人财产权独立运作权力。
从集团总部拥有下属子公司股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。
从法律上来说，集团对不同产权关系与构造子公司拥有不同限度控制权，由此也决定了这种控制权实现方式。
详细来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》。
对于非全资控股子公司管理照例也应当通过子公司董事会来进行。
也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派董事来实现其决策和控制意图。
如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司钞票流量采用收支两条线管理办法，势必会导致小股东不满。
作业2：
一、单项选取题
BAACDCDACD
二、多项选取题
ACEADEBCEADABDABCACDABCDEABCDEABCDE
三、判断题
对错对错错对错对对错
四、理论要点题
1．简述公司集团战略管理过程
答：
公司集团战略管理作为一种动态过程重要涉及：
战略分析；战略选取与评价；战略实行与控制三个阶段。
2.简述公司集团财务战略含义
答：
在公司集团战略管理中，财务战略既体现为整个公司集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目的而布置各种详细财务安排和
3.详细阐明公司集团投资方式选取
答：
投资方式是指公司集团及其成员公司实现资源配备，投资并形成经营能力详细方式，公司集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。
“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织基本上直接追加投资以增长新生产线或者投资于新设机构，以实现公司集团经济增长。
“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并公司股权或资产等进行兼并和收购。
4.对比阐明并购支付方式种类
答：
一、钞票支付方式
用钞票支付并购价款，是一种最简洁最迅速方式且最受那些钞票拮据目的公司欢迎。
二、股票对价方式
股票对价方式即公司集团通过增发新股换取目的公司股权，这种方式可以避免公司集团钞票大量流出，从而在并购后可以保持良好钞票支付能力，减少财务风险。
三、杠杆收购方式
杠杆收购是指公司集团通过借款方式购买目的公司股权，获得控制权后，再以目的公司将来创造钞票流量偿付借款。
四、卖方融资方式
卖方融资是指作为并购公司公司集团暂不向目的公司所有者负债，承诺在将来时期内分期，分批支付并购价款方式。
五、计算及案例分析题
1.案例分析题
华润（集团）有限公司…………….
答：
（1）在经营战略规划上明确有限度多元化发展思路将业务进行重组，分为五个某些即：
消费者生产，分销以及有关服务；以住宅开发带动地产分销服务；以住宅开发劳动地产等。
在公司整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式
（2）利润中心
是指用有产品或劳务生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责责任中心，她有独立或相对独立收入和生产经营决策权。
为了适应环境变化和公司发展需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6s局限性。
（3）6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层可以及时精确地获取管理信息，加深了对每一种一级利润中心实际经营状况和管理水平理解。
2.计算题
假定某公司集团持有其子公司60%股份，该子公司资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产比率）为20%，负债利率为8%，所得税率为40％。
假定该子公司负债与权益比例有两种状况：
一是保守型30：
70，二是激进型70：
30。
对于这两种不同资本构造与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资资本报酬率，并分析两者权益状况。
解：
列表计算如下：
保守型激进型
息税前利润（万元）200200
利息（万元）2456
税前利润（万元）176144
所得税（万元）70.457.6
税后净利（万元）105.686.4
税后净利中母公司权益（万元）63.3651.84
母公司对子公司投资资本报酬率（％）15.09％28.8％
母公司对子公司投资资本报酬率=税后净利中母公司权益/母公司投入资本额
母公司投入资本额=子公司资产总额×资本所占比重×母公司投资比例
由上表计算成果可以看出：
由于不同资本构造与负债规模，子公司对母公司贡献限度也不同，激进型资本构造对母公司贡献更高。
因此，对于市场相对稳固子公司，可以有效地运用财务杠杆，这样，较高债务率意味着对母公司较高权益回报。
3.计算题
底………
解：
整合后K公司
=（-4000）/（1+5%）1+/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760万元
明确预测期后钞票流量现职=6000/5%*（1+5%）-5=93600万元
预测股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元
不整合K公司
=/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942万元
明确预测期后钞票流量现职=4600/8%*（1+8%）-5=39100万元
预测股权价值=15942+39100=55042万元
L公司股权价值=113860-55042=58818万元
作业3
一、单项选取题
CBBCCACBAC
二、多项选取题
BCDCDEACEABCEBCDBCDEAEABCDEADEABD
三、判断题
错对错错对错对对错错
四、理论要点题
1．公司集团融资决策权配备原则是什么？
答：
（1）统一规划
（2）重点决策
（3）授权管理
2.公司集团资金集中管理有哪些详细模式
答：
（1）总部财务统收统支模式
（2）总部财务备用金拨付模式
（3）总部结算中心或内部银行模式
（4）财务公司模式
3.如何解决预算决策权限与集团治理规则模式
答：
（1）全资子公司
（2）控股子公司
（3）参股公司
4.如何进行公司集团预算调节
答：
预算调节应严格遵循调节规则及有关规范
预算调节程序：
（1）调节申请
（2）调节审议（3）调节批复及下达
五、计算及案例分析题
1.案例分析题
，TCL集团………
答：
1.
（1）集团公司股东利益最大化
（2）上市彻底
2.特点：
一、股权构造已趋稳定，大股东无意减持
二、市场机制严重低估，股东套现弱冲动
三、品牌价值魅力无限，核心竞争显优势
四、行业介入门槛较高，长跑能力展身手
3.宝钢股份整体上市给市场影响就有所不同，整体上市后，上市公司主营业务利润由本来29%降至21%单就上市公司主业赚钱能力来说，整体上市并没有起到更多积极作用。
2.计算题
甲公司12月31日………
解：
外部融资需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）
=12.5-7.06
=5.44亿元
3.计算题
某公司集团是一家控股投资公司，自身总资产为万元，资产负债率为30％。
该公司既有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司投资总额为1000万元，对各子公司投资及所占股份见下表：
子公司
母公司投资额（万元）
母公司所占股份（％）
甲公司
400
100％
乙公司
350
80％
丙公司
250
65％
假定母公司规定达到权益资本报酬率为12％，且母公司收益80％来源于子公司投资收益，各子公司资产报酬率及税负相似。
规定：
（1）计算母公司税后目的利润；
（2）计算子公司对母公司收益贡献份额；
（3）假设少数权益股东与大股东具备相似收益盼望，试拟定三个子公司自身税后目的利润。
解：
（1）母公司税后目的利润=×（1-30%）×12%=168万元
（2）子公司贡献份额：
甲公司贡献份额=168×80%×（400/1000）=53.76万元
乙公司贡献份额=168×80%×（350/1000）=47.04万元
丙公司贡献份额=168×80%×（250/1000）=33.60万元
（3）三个子公司税后目的利润：
甲公司税后目的利润=53.76÷100%=53.76万元
乙公司税后目的利润=47.04÷80%=58.80万元
丙公司税后目的利润=33.6÷65%=51.69万元
作业4
一、单项选取题
BCBACCCDAD
二、多项选取题
ABBCDBCABCDEBDABCBCDEABABCDEABCDE
三、判断题
错对对错错错对错错对
四、理论要点题
1．如何看待公司集团整体财务管理与分部财务管理分析
答：
公司集团整体分析着眼于集团总体财务健康状况，其基本特性为：
（1）以集团战略为导向
（2）以合并报表为基本（3）以提高集团整体价值创造为目的
公司集团分部是一种相对独立经营实体，她可以体现为子公司分公司或某一事业部，其特性为：
（1）分某些析角度取决于分部战略定位
（2）分某些析以单一报表（或分部报表）为根据
（3）分某些析侧重“财务——业务”一体化分析
2.什么是业绩评价？
在“业绩”维度中需要明确哪些内容
答：
业绩评价是评价主体根据评价目的，用评价指标方式就评价客体实际业绩对比评价原则所进行业绩评估和考核旨在通过评价达到改进管理，增强勉励目。
需要明确“业绩”维度；评价目的；评价指标与评价原则
五、查找任一公司集体有关财务资料，完毕如下命题，字数不少于800字
1.进行公司集团财务状况或赚钱能力分析
2.选用有关指标对公司集团业绩进行评价
参照答案：
进行公司集团财务状况或赚钱能力分析
11月5日，禾晨信用评级将北京王府井百货（集团）股份有限公司长期信用评级确以为AA﹢，评级展望为稳定。
禾晨信用分析师罗比表达：
“本次评级及展望反映了咱们对北京王府井百货（集团）股份有限公司在百货零售行业中规模、赚钱能力处在中上游水平,财务状况稳定，以及新开业门面将为公司业绩带来新利润增长点等积极因素表达良好支持。
但与此同步，咱们也将继续关注公司促销方略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。
”
公司创立于1955年，系国有控股公司，注册资本为39297.3万元，是一家专注于百货业态全国性连锁零售公司。
公司当前在全国15个都市开业运营20家大型百货商场，初步完毕了主业连锁战略布局，在竞争中获得了相对优势地位。
截止末，公司销售收入1017404.31亿元，同比上升13.85%。
从行业构成，公司销售收入重要来源于百货零售业，占主营业务收入比例97.36%，销售毛利率为17.80%；从销售收入地区分析，华北地区占44.82%，中南地区占24.33%，西南地区占22.53%，西北地区占6.00%。
咱们预测公司随着异地扩张步伐加快以及新开营业网点运营，将不断为公司带来新赚钱增长点。
禾晨信用评级以为，依照中华人民共和国经济和零售业发展趋势，公司将加快产业和资本资源整合，进一步在延展品牌、拓展地区、丰富业态模式、哺育人才、创新公司机制等方面下功夫，以实现新跨跃式发展。
但与此同步，咱们也将继续关注公司促销方略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。
选用有关指标对公司集团业绩进行评价
公司集团管理业绩评价原则1.目的一致性原则.为了发挥公司集团协作优势,实现集团利益最大化,集团公司在进行评价指标设立时必要一方面考虑目的一致性原则.该原则规定,对子公司目的设定与考核必要有助于防止子公司在违背公司集团利益基本上追求自身利益最大化.2.战略符合性原则.公司管理应是一种战略性管理,即应考虑公司可持续性发展.战略性原则规定业绩评价指标设立要考虑如下两个方面:
①注重财务指标与非财务指标间均衡.财务指标存在如下缺陷:
第一,财务指标重要是成果性指标,只能反映行为成果,不能反映行为过程.第二,财务指标不能全面反映管理者经营管理业绩.财务会计报表是以会计特有语言来反映公司财务状况,经营成果和钞票流量,这就使得许多不能用"会计特有语言"来表述非财务业绩,由于不能进入财务报表而难以通过财务指标反映出来.第三,财务指标极易受到人为操纵,上述缺陷导致单纯财务指标所构建业绩评价体系容易导致管理者短期行为,例如管理者经常通过缩减研究开发支出来增长本期利润,显然这不利于公司长远发展.因而,为了公司可持续发展,公司应当设立战略性业绩衡量体系.②注重获利性指标与流动性指标间均衡.在用财务原则衡量公司管理业绩时,不能只看到其获利性,还必要充分理解资产质量及其流动性.公司账面获利性很强,但资产质量不高,流动性很差,也也许给公司带来极大风险.如不惜应收账款质与量而大量销售获得获利,就也许由于大量坏账产生给公司带来巨大损失.3可控性原则.可控性原则就是规定对子公司管理者业绩评价应限于其权利可控范畴.影响业绩因素有诸多是管理者不能控制,如外部市场环境变化,总某些摊管理费用等.只有在业绩评价时剔除这些不可控因素影响,才干使评价更为公平,合理,达到勉励,约束管理者目.二,平衡记分卡基本内容平衡记分卡是2世纪9年代由和研究提出一种新型公司内部业绩评价办法.它克服了老式单纯以财务指标进行业绩评价局限性,既涉及财务方面衡量,又涉及非财务方面衡量;既强调成果,又注重过程.普通来说,业绩评价财务指标涉及三个方面,即获利能力,营运能力和偿债能力.①对于获利能力指标重要有三种不同评价基本,它们分别是利润基本,钞票基本和市价基本.而以利润为基本评价指标又可详细分为会计利润基本（如销售增长率,可控边际贡献,税后利润,等）和经济利润基本（如经济增长值和修正经济增长值）两个方面.以钞票为基本评价指标重要有经营钞票净流量,自由钞票净流量等一系列指标.以市价为基本获利性指标重要有股票市价等.②对于营运指标,?
6经济论坛∞正囫售翟绩蓿耘3选徭它反映公司运用既有资产创造价值能力,涉及资产周转率,存货周转率和应收账款周转率等指标.③对于偿债能力指标,它立足于公司经营安全性,重要涉及流动比率,速动比率和资产负债率等一系列指标.平衡记分卡非财务指标涉及顾客,内部业务流程和学习与成长三个方面。
选用有关指标对公司集团业绩进行评价
公司集团管理业绩评价原则
1.目的一致性原则.为了发挥公司集团协作优势,实现集团利益最大化,集团公司在进行评价指标设立时必要一方面考虑目的一致性原则.该原则规定,对子公司目的设定与考核必要有助于防止子公司在违背公司集团利益基本上追求自身利益最大化
2.战略符合性原则。
战略性原则规定业绩评价指标设立要考虑如下两个方面:
①注重财务指标与非财务指标间均衡.财务指标存在如下缺陷:
第一,财务指标重要是成果性指标,只能反映行为成果,不能反映行为过程.第二,财务指标不能全面反映管理者经营管理业绩.第三,财务指标极易受到人为操纵.因而,为了公司可持续发展,公司应当设立战略性业绩衡量体系.②注重获利性指标与流动性指标间均衡.在用财务原则衡量公司管理业绩时,不能只看到其获利性,还必要充分理解资产质量及其流动性.公司账面获利性很强,但资产质量不高,流动性很差,也也许给公司带来极大风险.如不惜应收账款质与量而大量销售获得获利,就也许由于大量坏账产生给公司带来巨大损失.
3可控性原则.可控性原则就是规定对子公司管理者业绩评价应限于其权利可控范畴.影响业绩因素有诸多是管理者不能控制,如外部市场环境变化,总某些摊管理费用等.只有在业绩评价时剔除这些不可控因素影响,才干使评价更为公平,合理,达到勉励,约束管理者目.
平衡记分卡克服了老式单纯以财务指标进行业绩评价局限性,既涉及财务方面衡量,又涉及非财务方面衡量;既强调成果,又注重过程.
普通来说,业绩评价财务指标涉及三个方面,即获利能力,营运能力和偿债能力.①对于获利能力指标重要有三种不同评价基本,它们分别是利润基本,钞票基本和市价基本.②对于营运指标它反映公司运用既有资产创造价值能力,涉及资产周转率,存货周转率和应收账款周转率等指标.③对于偿债能力指标,它立足于公司经营安全性,重要涉及流动比率,速动比率和资产负债率等一系列指标.平衡记分卡非财务指标涉及顾客,内部业务流程和学习与成长三个方面。
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