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什么是领导者
什么是领导者
所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。
在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。
但是，领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。
领导者的职务、权力、责任和利益的统一，是领导者实现有效领导的必要条件。
职务是领导者身份的标志，并由此产生引导、率领、指挥、协调、监督、教育等基本职能；权力是领导者履行领导职能所需要的法定权力；责任是领导者行使权力所需要承担的后果；利益是领导者因工作好坏获得的报偿和受到的奖惩。
领导者职务、权力、责任、利益的统一，突出表现为有职务必须要有相应的权力，有权力必须负起应有的责任，尽职尽责的领导者应当受到一定的奖励。
反过来说，有职无权就无法履行领导责任，有权无责就会滥用权力，不尽职尽责应该受到惩罚。
领导者的类型
组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。
领导者的类型按不同的角度可划分为多种类型，如从制度权力的集中度，可分为集权式领导者和民主式领导者；从创新纬度，可分为维持型领导者和创新型领导者。
1、集权式领导者
所谓集权，是指领导者把管理的制度权力进行收揽的行为和过程。
因此，所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。
在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。
这种领导者把权力的获取和利用看成是自我人生价值的实现。
显然这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。
这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。
但是，长期将下属视为可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。
2、民主式领导者
和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。
这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。
不过，由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。
但是这种领导者对组织带来的好处也十分明显。
通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。
因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育未来发展所需的智力资本。
3、维持型领导者
维持型领导者一般也称为事务型领导者（transactionalleader）。
这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。
他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，将把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为自豪。
这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。
4、创新型领导者
1）魅力型领导者
这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。
他们的影响力来自以下方面：
有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。
这种领导者不象事务型领导者那样不擅长预测，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。
此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们的工作方向。
2）变革型领导者（transformationalleader）
这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响，如美国微软公司的比尔·盖茨。
这种领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。
3）战略领导者
战略领导者的特征是用战略思维进行决策。
战略，本质上是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。
因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和前瞻性。
对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。
战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。
他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
战略领导行为是指有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革的能力。
战略领导是多功能的，涉及通过他人进行管理，包含整个企业的管理，并帮助组织处理随着竞争环境的巨变带来的变化。
管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能。
能干的战略领导者有能力创造产生知识资本的社会结构，能提出组织创新的思想。
现代社会的竞争，将不止是产品之间或组织之间的竞争，更是组织管理人员的思维方式之间和管理框架之间的竞争。
战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。
他们强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。
战略领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官（CEO）。
其他战略领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。
不管头衔和组织的功能怎样，战略领导者一般具有不可授权的决策责任。
没有战略领导者，也就无所谓战略的提出与实施。
领导者的职责
现代领导者在组织中担负起引导和服务两个方面的职责：
1、引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调。
2、服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。
可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。
对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。
领导
根据中国企业领导力和党政干部领导力训练专家唐渊先生在《领导新法》中的解释：
名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程。
两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话说，就是领导者进行领导活动，率领着一群人去达到目标。
根据唐渊先生的定义，我们在《教练——教练型管理者实战操作指南》中可以进一步学习到领导有历史性、系统性、动态性、创造性、预见性、权威性、服务性、高端性等特性。
领导必须有以下3个要素：
（1）领导者必须有下属或者追随者；
（2）领导者必须拥有影响追随者的能力；（3）领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。
在指挥、带领、指导下属为实现组织目标而努力的过程中，领导者必须要有指挥、协调、激励等3个方面的作用。
领导权力的来源：
根据法兰西、雷文等人的研究，领导权力有5个来源：
法定性权力、奖励性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力等。
第一节领导概念
领导是指领导者,被领导和环境三个要素相互作用的过程.
1.领导与领导者是两个不同的概念,领导者是组织中的一个角色,
一个企业部门可以指定一个领导者或选出一个领导者,但却不能指定或选出某
种领导行为,而领导则是领导者的一种行为,因此,领导是一个动态化的概念产.
2.领导指的是一种影响力,或是指对人们施加影响的过程,从而使人们自觉际为实现群体目标而努力.
3.现代领导的概念并不否认领导和职权是相互联系的,一定的职权是实现企业目标所必需的.
4.领导是一个行为过程,在这个过程中,有许多相关因素,
被领导者,环境都是影响领导者有效的因素,它们之间存在着密切的相互关系.
第二节领导分类
领导可以根据不同的标准分类:
1.领域不同:
可分为政治领导,业务领导,行政领导.
2.层次不同:
可分为高层领导,中层领导,基层领导.
3.领导的方式:
可分为独裁式领导,协商式领导,参与式领导.
4.产生的方式:
可分为正式领导和非正式领导.
第三节领导艺术特征
1.随机性:
领导艺术是领导者思考和处理事件的变通能力,
其没有固定的模式可套,没有规范的程序可循,没有统一的尺度可依.它必须依据不同的
时间,地点和条件,机智灵活的处理事件.
2.经验性:
领导艺术应来源于一个人的阅历和经念,不是单纯从书本中就能得到的,
经验是带有个人的烙印,渗透着或明或暗的个人感情色彩.
3.多变性:
领导艺术是生动活泼,丰富多彩,千变万化,无穷无尽的,对于同一事件的处理,
由于领导人的经历,学识,思维方式,出发点等方面存在差
异,所以处理的方式和技巧变不相同.
4.创造性:
领导艺术应是显示领导者生机勃勃的创造力,它不因循守旧,拘泥古法,
而是善于随机应变,因人因事因地制宜,因势利导,在千差万别
的事物面前,在复杂多变的情况下,在艰难曲折的环境中,充分发挥想象力,
周密的思考力,灵活的应变力,大胆的策划,创造性地提出解决的办法.
第四节领导者的几项常用方法
1.激发员工热情的途径
1）.描绘远景
领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到自己努力的成果,员工越了解公司的理念,
公司的目标,对公司的向心力越高,也会更愿意充实自己,以配合公司的发展需要.
2）.授予他们权力
授权不仅仅是封官任命,领导者在向下属分派工作时,也要授予他们权力,
要帮被授权者清除心理障碍,让他们觉得自己是在"独挑大梁"肩负着一项完整的职责.
3）.给好的评价
很多时候员工会抱怨,领导者只有在员工出错的时候才会注意到他们的存在,
身为领导者,最好尽量给予下属正面的回馈,公开赞美你的员工,奖励下属的努力和成就,
可以提高工作效率和士气,同时也能有效地建立信心,提高忠诚度.至于负面批评可以私下提出.
4）.倾听诉苦
对员工的汇报,抱怨不要急于下结论,不要随便评判,除非对方要求,
否则不要随便提供建议,以免流于"瞎指挥".领导者的职责应该是协助下属
发掘他的困难与解决办法.
5）.提供训练
有计划地支持员工参加职业培训,用走出去,请进来的各种办法,组织学习与训练,
不但可以提高下属士气,工作水平和能力,而且有易于减轻无
聊情绪,降低工作压力,提高员工工作创造力.
2.处理抱怨的原则
当你的下属抱怨时,处理得当可以防止它发展成为一次更大的人际关系突出,不让它步步升级,为此:
1）.不要忽视,没有得到解决的抱怨将在员工心中不断发热,直至达到沸腾.
2）.严肃对待,认真对待员工的抱怨,作为重要的事去处理.
3）.承认错误,承认自己的错误并做出道歉.
4）.不要饥笑,不能对抱怨置之一笑.
5）.认真分析,倾听员工的抱怨,听弦外之音,了解真正的意思.
6）.不要发火,要保持镇静,如果心绪烦乱,就推迟谈话.
7）.掌握事实,要把事实了解透了,才去做出决定.
8）.别兜圈子,要触及事实的核心,正面回答抱怨.
9）.解释原因,无论是否赞同抱怨,都要解释为什么会采取这样的立场.
10）.表示信任,并非所有的抱怨都是对员工有利.应利用领导技巧,使员工能理解并且心情愉快地接爱你的决定.
11）.不偏不倚,掌握事实,掂量事实,做出不偏不倚的公正的决定.
12）.敞开大门,不要怕听抱怨"小洞不补,大洞吃苦",要永远敞开大门,要让有抱怨的员工能找着诉苦的地方.
3.批评之前要想清楚
1）.被批评者会立即接受这个批评吗?
被批评者正处于困难时期,极其脆弱,如果要他谈麻烦事,得想一想是不是时候.
2）.能耐心地等待被批评者从打击中恢复过来吗?
在提出严肃批评的时候,必须了解对的心情,他可能彻底绝望,难以继续工作,
也可能想证实不是被当作不合格的人对待,而只是某种事上出了差错.
3）.此批评已经是第几次?
如果感到这种批评已经重复过多次,再批评一次显然没有用处,
为什么受到这么多批评仍无法改进,是不是有其它问题呢?
4）.提出批评,被批评者能有什以反映?
应当知道,批评后被批评人该做什么.
5）.是不是因为自己的问题要提出这个批评?
领导有时有可能感到来自员工人威胁,感到不受欢迎,莫名其妙想惩罚他们,
不要根据自己的情绪,而要实实在在地对原因作出反应.
6）.要知道被批评者需要另方面批评.
要设身地想一想,如果我们自己受到这样的批评有何感想.
4.批评十二戒.
1）.戒无凭无据,捕风捉影,批评的前提是事实清楚,不可凭"小报告"就去乱批评人.
2）.戒大发雷霆,恶语伤人,人人都有自尊心,批评要顾及人的自尊心,不可加以伤害.
3）.戒吹毛求疵,过于提剔,对于鸡毛蒜皮的小事,不毛病,只要无关大局,应采取宽容的态度.
4）.戒不分场合,随处发威,要讲究场合和范围.有的批评在大会上进行,有的则只能进行个别批评.
5）.戒乘人不备突然袭击,事先打招呼,使被批评人有一定的心理准备.
6）.戒清算总帐,揭人老底,批评应当针对发生的事情.对于过去的问题,尽量不要拉扯进来.
7）.戒威胁逼迫,以势压人,批评应当在平等的气氛中进行,
不要摆出居高临下,盛气凌人的架势,说不服就压服会激起反抗情绪.
8）.戒当面不说,背后乱说,当面批评是君子,背后议论是小人,当面讲态度诚恳,
背后议论经人传播很容易把话传走样.
9）.戒议事议人.全盘否定,批评要求准确具体,哪件事做错了就论及整个人,去否定被批评人的一切.
10）.戒嘴上不说,随处传扬,批评不能随处发威,随处传扬,弄得问题人人皆知,满城风雨.
11）.戒反复批评,无休无止,批说不能靠量多取胜,有的批评只能点到为止.
12）.戒一批了之,弃而不管,批评只是解决思想问题的手段,而不是目的,
被批评人在批评后有困难,有进步都要及时帮助及时肯定.
5.马屁精的类型及对应策略
1）.对专门溜须拍马奉承领导而毫无其他能力可言的人——请君走人．
2）.对于能力一般,又有些奉承爱好的员工——可以为他找个合适的工作岗位，让他独呆着最好.
3）.对于哪些较有能力,身边还有一帮附着的员工,也喜欢溜须拍马屁的人,要小心对待——可委以相应职务不可托于重任.
6.让"闷葫芦"开口的方法
1）.从兴趣谈起,兴趣是人在情感意志等个性品质作用下对某种事物产生热爱,
追求以及创造性活动的倾向,以其兴趣作为交谈的话题,能较敏锐
地触动"热点",进而产生心理相容的语言共鸣.
2）.从烦恼谈起,"闷葫芦"大都具有明显的"闭锁心理",他们既苦于无人知晓自己的心事,
又不情愿让人真正知晓自己的心事,所以对他们烦恼给
予理解,热情地帮助他解脱就容易攀谈起来.
3）.从评价谈起,"闷葫芦"希望别人对自己的态度,评论中了解自己,认识自己,
尤其重视领导对他们的评价.为此,要以诚心,客观,公正地对其进
行评价,往往会引起其内心反思,独思,产生语言信息的交流.
4）从自我隐私谈起,"闷葫芦"更善于思考，他们不轻言，不盲从，遇到问题常要问为什么，
他们偏爱现身说法，当我们能毫不隐讳地暴露出自
己内心的隐私时，他也一定会向你倾诉内心的想法.
7.对待"头痛人物"的方法
1）.烈火战车型人物,是好战分子,急脾气,性格为爆,沾火就着.此类人员,
应采取站稳脚步,直视对方眼睛,控制自己情绪,打断对方攻击咆哮或重
复叫其名字,直到引起注意.回述对方指控的重点,表示尊重他,
而且专心聆听,推牌提出建议,把谈话引向希望的结果.
2）.暗箭伤人的"狙击手",此类型人物特长就是暗中出你的洋相.
因此,对付的方法就在于让他无所遁形,搜寻暗箭伤人的人,重复他刚刚说的话,
要其回答这句话的真正用意是什么?
或"你说的话与我们主题有什么关系"
让谈话焦点回归主题,同时,也应了解及搞清隐藏在其间的真正问题.
3）.万事通与半瓶醋型人物,万事通通常知识丰富,勇于发表自己的看法,喜欢掌握全面,
他"天上知一半,地上全知道".面对万事通,千万要按捺自己的不满和想辩论的冲动,
一定要准备充分,让其无法挑出毛病,婉转地提出看法,多用"或许"之类的字眼来回答问题.
半瓶醋自以为是,因为喜欢夸大,说话天花乱坠,面对这种人,要有同情心和耐心,在其话说得不知所云时,
提出几个问题,用有力的观点,实事求是地把事实讲清楚.
4）.满口应承的好好先生.此类人物不喜欢冲突,他们希望和每个人都和睦相处,
但其缺乏组织力,往往不经深思熟虑,就轻易评估,面对这种人,要让他知道食言的后果.
5）.犹豫不决的或许先生.此类人物办事总是迟疑不决,只看到每个方案的缺点和风险,所以一直拖,直至错失良机,
因此,逼他执行只会适得其反,应当帮助他找到方法和策略,分析利弊得失,提醒任何事情决定都不会是完善的.
6）.闷声不吭的没事先生.此类人物任凭你打破砂锅问到底,总是默默无语.
因此我们要说服他开口,来一些无伤大雅的幽默打破僵局.
7）.负面思考者.负面思考者,会打击士气,阻碍事业发展,令别人灰心丧气,面对此种人,
要把焦点从挑毛病转为解决问题,从拒绝状况转为改善状况,不要逆向操作,不要劝说"情况没那么糟",
你应该把问题说得更糟,运用"物极必反"的原则,让他滔滔不绝地告诉你怎么解决问题.
8）.牢骚大王.牢骚大王是负面思考者的表兄弟,不同的是,牢骚大王只知道哪里出问题,却不知如何改善,
因此,千万别鼓励他们,坚决地不同意他们的牢骚,你可以聆听重点,主导谈话,把焦点引向解决方案.
8.与心情涣散者沟通的方法:
此类人难以接近,和其说话,几乎无法和他交流,可用几种方法解决:
1）.直接接触法:
必须直接地,明确地要他集中精力和你交流思想.
2）.预防式:
把要求委婉地说出来,防止他心不在焉.
3）.警告式:
先发制人,点明他与你谈话从来就没有注意过.
4）.处罚式:
告诉他如果再不发表意见,将不再与他研究,商量此事了.
5）.间接式:
委托与他比较接近的人,充当中间人进行交流.
当上述方法用过不能奏效时,很显然,而在你自己了.
9.领导者听人讲话的注意事项:
常言道:
"会说的不如会听的"
当你与下属交往时,要捂住自己的嘴,竖起自己的耳朵,少说多听.多倾听,少发言,可以给人留下深藏不露,
稳重含蓄的权威印象,还可以充分了解下情,有利于制定决定,建立个好人缘.
1）.对别人讲话要感兴趣.
2）.防止走神,一心一意地注意别人在说什么.
3）不要让个人好恶支配你.
4）.看着对方说话,不因其他事情而干扰.
5）.努力理解说话人谈话的内容含意,不仅耳朵听,还要用心听.
6）.努力理解难懂的想法,不要回避.
7）.提问题不要犹豫,不要怕问问题,下属往往觉得与你谈话非常重要.
8）.不要轻易下结论和立即反驳.
10."装糊涂"原则:
当领导的难得"糊涂",在有些非主要的问题上"糊涂"一点,进可攻退可守,处理问题游刃有余.
所以人们常说"大智若愚",不过,当一个"糊涂"领导有三点应注意.
第一点:
所谓"糊涂"是"装糊涂",大智若愚的精辟之处不在"愚"而在"若".
第二点:
"装糊涂"的主要宗旨不是为了推卸责任,而是为了应变,掌握调整决策的主动权.
另外企业领导也决不能在一切事情上"糊涂",应该由自己负责的事情或事关企业发展存亡的重大事情就决不能装糊涂.
第三点:
"装糊涂"在用人方面决不能糊涂,选人要慎重,所谓"大智"全在于此.
11.新官上任十大忌:
一个盼望已久的领导职位,确实值得庆幸,但是别忘记了,当上领导,你肩负的将是更多的重任,
你也将失去更多的自由与权利,你可能晚上回到家还得考虑工作,你也因此在休息天不能与家人享乐.
在你刚刚上任不久,你一定兴奋而踌躇满志,这时候你最容易犯错误,俗话说"新官上任三把火",
烧几把火很有必要,但一定要烧得好,烧得旺,否则会引火烧身,因此:
1）.切勿追求个人成就.不要像不可一世的改革家,刚一上任就要废除以前所有的规章制度,并向大家声明,
从今以后,自己的一切作法将与过去完全不同.
2）.不要轻易许诺.真正的友谊和忠诚不是用金钱交易换来的,
你没有绝对把握做到的事情,决不向他人许诺,也不要随便给予奖励.
3）.不要成为暴君.如果你表现得像一位暴君,专制任性,这只会危及你的职位,
如果你将下属支使得团团转,把属下当作奴仆,那么你也同时竖立了不必要的对手,
最终导致属下的抗议.
4）.对待下属不可偏心.应当公正的对待下属,如果你只是赞赏和奖励自己的亲信,
会让其他员工情绪低落,对工作兴趣索然,灰心丧气和愤愤不平.
5）.不要不假思索信口开河.在听众满庭,众目投向你时,千万别得意忘形,
因为此时属下是受到权力的威胁而聆听你的讲话,而不一定是欣赏你的才智.
6）.不要独揽一切.避免独揽一切就是合理分派工作,忽视这些将后患无穷.
7）.不要推卸责任.优秀的领导应当勇于承担责任,当你的部下将工作弄糟时,那是你的过错,
而事情成功时,应是全体员工的努力结果,互相信任,将会使团体力量倍增,相互责备,只会导致人心散乱.
8）.不要大发脾气.大喊大叫,拍桌打椅,乱摔乱扔,赌咒发誓,只会让人觉得你粗暴,没有理智,不可理喻,
而且发展下去,你会变成最后一个知道最坏消息的人,那时你将束手无策,后悔莫及.
9）.不要玩弄权术.身为领导,有许多特权,请记住领导像身置舞台的演员,无数双眼睛正盯着你,你是员工的榜样,
如果你不能以身作则,他们也不会遵从.
10）.不要过于正经和随和.领导处于公司与下属两者之间,如果因自己的前途事事偏向公司,下属会认为你是拍马之辈,
如果你过于替下属讲话,你的职权难保,所以一旦你的身居领导者之位,往日的亲密,随和关系不断,你就难溶入新的关系之中,
你必须运用暗含的距离感.
第五节领导方略
一.笼络人心的手腕
1.带人要带心.
领导人必须摸清下属的内心愿望和需求,并以适当的满足,才可让众人追随,
大多数员工都希望他们的工作能得到公平的报酬,同样的工作得到同样的报酬.员工很希望自己在伙伴,上司
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