人力资源管理自学考试毕业论文-沟通在绩效管理中的体现研究Word下载.doc
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注
毕业设计（论文）任务书
毕业设计（论文）题目：
一、毕业设计（论文）内容
20世纪70年代后期“绩效管理”的概念及方法开始在人力资源管理理论与实践中形成并得到重视。
本文从沟通与绩效管理的关系，以及在绩效管理中的重要性入手，归纳出信息沟通中可能出现的若干问题，并提出相应的解决措施。
从绩效考核与绩效管理的差异入手，对企业实施绩效管理中出现的问题进行了分析和总结，提出了适合我国企业的绩效管理模型。
绩效管理有别于绩效考核在于它将绩效置于一个完整的管理过程之中，构成一个封闭的循环，而不是仅仅局限于只对绩效进行考核，验收绩效成果。
变绩效考核为绩效管理是人力资源管理思想方法的一大进步，较好地体现了“人本主义”的管理理念。
二、基本要求
1、毕业论文的书写要求：
论文题目一般不超过25个字，中文摘要300－500字；
论文正文要求用宋体小四号字排版，每页20行，每行20－22字，用B5复印纸打印。
指导教师评阅意见必须为指导教师本人书写并签字（必须使用蓝色或黑色水笔或钢笔），不得打印。
2、毕业论文字数不得少于12000字。
3、指导教师必须具有一定实践经验的讲师或是工程师以及以上职称的教师或是工程技术人员担任。
4、论文不得抄袭，剽窃以及网上下载。
三、重点研究问题
1、绩效沟通的意义
2、绩效沟通的必要性
3、如何发挥沟通在绩效管理中的作用
4、绩效沟通的方法
四、主要技术指标
绩效沟通的必要性、绩效沟通的方法
五、其他需要说明问题
无
下达任务日期：
年月日
要求完成日期：
年月日
指导教师：
开题报告
题目：
一、选题的目的和意义
二、研究的重点内容
三、进度计划
预计用10周完成毕业论文，具体时间安排如下：
第1周：
查找资料，初步确定论文题目；
第2周：
与老师商讨，确定论文题目；
第3-4周：
根据论文题目和老师意见进一步查找材料；
第5周：
完成开提报告及论文大纲交老师批阅；
第6周：
依据论文大纲完成论文一稿交老师批阅；
第7周：
完成论文二稿交老师批阅；
第8周：
完成论文三稿再交老师批阅；
第9周：
完成相关论文简介、答辩提纲等；
第10周：
最后修整，定稿打印。
四、指导教师意见
年 月 日
中文摘要
关键词：
沟通 绩效管理
目录
引言 1
第一章概念阐述 3
1.1何谓有效沟通 3
1.2绩效沟通的定义 4
1.3绩效沟通和绩效管理的关系 5
1.4我国企业绩效沟通中存在的主要问题 6
1.4.1管理者对绩效沟通重视程度不够 6
1.4.2泛泛而谈，不具针对性 7
1.4.3上下级沟通中缺少上行沟通 7
1.4.4重视沟通的结果轻视其过程 8
第二章绩效沟通的意义 8
2.1管理人员方面 9
2.2员工方面 10
第三章绩效沟通的必要性 10
3.1设定共同认可的绩效目标 10
3.2履行目标职责过程中不断勘误 12
3.3使考核思想深入人心，考核结果令人信服 13
3.4绩效沟通的作用 14
3.4.1有助于提高决策的正确率 15
3.4.2有助于增加员工工作的协作性 15
3.4.3有助于建立良好的上下级关系 16
3.4.4有利于消除员工的不满情绪 17
3.5绩效沟通中存在的问题 17
3.5.1沟通目标不明确 18
3.5.2沟通的内容不全面 18
3.5.3沟通技巧使用不当 18
3.5.4沟通网络不畅通 19
3.5.5沟通缺乏正规性 20
第四章如何发挥沟通在绩效管理中的作用 20
4.1对员工利益和成长负责任的理念和态度 20
4.2目的要明确，就是反馈、激励、辅导 21
4.3沟通的内容要全面 22
第五章绩效沟通的方法 22
5.1正式沟通 23
5.2非正式沟通 24
第六章绩效沟通的“三重境界” 24
6.1第一重境界 24
6.2第二重境界 27
6.3第三重境界 28
6.3.1准备工作阶段 29
6.3.2沟通操纵阶段 32
参考文献
[1][美]罗伯特•巴克沃.绩效管理——如何考评员工的表现：
中国标准出版社,2000
[2]人力资源管理案例分析--吴冬梅--机械工业出版社--2008.7
[3][美]R•勒德洛，F·
潘顿.有效沟通：
中信出版社，1998
[4]李庄容.加强内部沟通提高员工满意度：
商业研究，1999（11）
[5]王皓.谈谈企业中的有效沟通：
科技进步与对策，2000（10）
[6]资源开发与管理--张德--清华大学出版社--2007.4
附录
姓名：
官乐乐
毕业准考证号：
990410403669
专业：
人力资源管理
报名集体：
2
引言
随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，企业核心竞争力的形成已由资金、技术向“人”的因素转移，即“人”成为各组织在市场中竞争地位的决定性因素。
我国各组织对人力资源管理的重视也日渐提高，而绩效管理在人力资源管理中占据着核心地位，起到重要的作用，有效的绩效管理是提高组织人员素质和实现组织目标的关键环节。
目前，绩效管理在各组织中已普遍推行，但是效果甚微。
据国务院发展研究中心企业研究所的调查报告（2006）显示，在对1044家实施人员绩效管理的企业中，59.1％的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20％，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7％。
究其原因，在绩效管理的过程中沟通不够是很重要的一点。
因此，评估者与被评估者之间缺乏沟通，员工就难以得到自己绩效的反馈信息，也难以得到解决困难与问题的及时支持，管理者则难以在与员工沟通的基础上帮助员工不断改进和提高绩效，把握员工的行为方向与业绩方向。
在这种情形下，提高绩效管理效果，就必须将沟通贯穿到整个绩效管理过程中。
所谓持续沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施以及管理者如何帮助员工等信息的过程。
美国绩效管理专家罗伯特•巴克沃给绩效管理下的定义更能体现沟通的价值：
“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
”
第一章概念阐述
1.1何谓有效沟通
所谓有效的沟通，是听过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。
沟通的对方无法理解或者因为种种原因不肯接受，这种沟通就是无效的，也可以说是沟而不通。
要进行有效地沟通要做到以下几点：
（1）要取得谈话者的信任。
至于这样谈话者才愿意真诚的讲述问题，否则只是一些表象的东西根本就不能了解问题的本质。
（2）明确谈话的主体，明确了主题才能保证谈话有意义不会谈一些无关的事情。
（3）以对方能够理解的方式讲述谈话的重点。
（4）善于倾听，不仅要自己说还要学会倾听对方的意见这样才能够知道对方是否理解谈话的内容以及他的看法。
1.2绩效沟通的定义
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。
绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。
可以说要是企业的绩效管理缺乏了有效的绩效沟通,那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理,至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。
通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题,并可为之采取应对之策,防患于未然,降低企业的管理风险。
同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效,提高工作满意度,从中推动企业整体战略目标的达成。
而且和谐的企业文化的构建,优秀的人力资源品牌也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。
1.3绩效沟通和绩效管理的关系
绩效管理是制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工的工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。
我们认为绩效管理是以持续不断的绩效沟通为基础，通过绩效计划（P）、绩效实施（D）、绩效考核（c）和绩效反馈（A）4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。
意即，绩效管理本身代表一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。
这种绩效管理模式强调了绩效沟通的核心地位，指出在绩效管理的任何阶段中绩效沟通是必须要做的核心工作。
该模式将被管理者置于整个管理过程的中心，调整了管理者与被管理者的主从地位，从而保证了对被管理者应有的关注。
目前，把绩效沟通作为一个概念以及将其应用于绩效管理全过程的相关研究刚刚起步。
从西方引入的绩效管理方法是在绩效反馈中体现沟通的存在，事实上在实施过程中，沟通贯穿绩效管理始终，这在我国外资企业的管理实践中是可以清楚地看到的。
由于我国社会主义市场经济建立较晚，引人西方管理方法的时间较短，各级从业人员的职业素质普遍偏低，所以必须对引入的适合发达国家人力资源状况的管理方法进行调整。
在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。
总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。
离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
一旦工作以理性为基础，以原则为准绳，沟通成为一种习惯，那么在工作中就不再需要把沟通作为一个环节来强调。
基于这样的考虑，绩效沟通可以定义为在绩效管理的过程中管理者与被管理者双方就工作绩效方面的问题进行的交流。
1.4我国企业绩效沟通中存在的主要问题
1.4.1管理者对绩效沟通重视程度不够
许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。
他们不进行绩效沟通有三个原因：
第一，没有时间。
他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，没有把绩效沟通这一环节作为他们的份内工作。
第二，认为根本没有必要。
有些管理者认为为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。
即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。
第三，缺乏必要的沟通技巧。
有些管理人员由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。
1.4.2泛泛而谈，不具针对性
泛泛而谈是绩效沟通中常见的通病也是绩效沟通的一大忌。
模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的。
1.4.3上下级沟通中缺少上行沟通
绩效沟通应是管理人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。
但一些管理人员由于官本位思想的影响。
不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足。
要么搞一言堂，下属只是听众的角色。
这样管理人员就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，不利于双方达成一致意见并进行合作。
1.4.4重视沟通的结果轻视其过程
在进行绩效管理的过程中，管理人员只注重对员工工作最终结果的考核，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。
根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。
因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。
通常是在绩效考核后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。
这样就很可能形成对峙的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
第二章绩效沟通的意义
绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。
在目标建立阶段，管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。
在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累。
最后在绩效评价时，沟通就显得更为重要和必要了，通过沟通，管理人员能告诉员工过去几个月来的成绩、失误、长处和不足，并指导员工朝正确的方向发展，并就上一个工作周期的工作结果达成一直的意见，现就管理人员方面及员工方面叙述意义：
2.1管理人员方面
一，可以帮助下属提升能力。
二，能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确。
三，能客观公正地评价员工的工作业绩。
四，能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。
2.2员工方面
一、能通过有效的沟通发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向。
二、沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。
第三章绩效沟通的必要性
企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。
3.1设定共同认可的绩效目标
作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。
通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。
做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。
在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。
因为没有上传的绩效目标信息流，管理者或者说绩效目标设定者，就不可能全面具体的了解、掌握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化。
套用篮球场上的一句名言：
离篮框最近的人，离总冠军最近。
那么，离基层最近的人，离真理也就最近。
例如在一个销售部们，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：
市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。
如果部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产品在市场将遭灭顶之灾。
所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才能达成一致，并得到共同认可。
3.2履行目标职责过程中不断勘误
管理者与员工就员工工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，这是员工的业绩反馈和管理者的业绩指导阶段，员工要反馈预定的工作目标完成情况，从管理者那里得到支持和帮助，而管理者需要了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，通过了解，才能帮助员工清除工作的障碍，提供员工所需要的培训，提供必要的领导支持和智力帮助，将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。
从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。
当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，管理者掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求；
通过沟通，员工能及时的反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于从胜利走向胜利。
当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这个时候的绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新为提升企业整体业绩起到助推作用；
对员工而言，及时的沟通，有助于员工改进方法、措施，重回正确轨道，有助于改变糟糕业绩，避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。
在这一过程中，管理者如果假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最终结果只能是害了员工，于员工绩效的提高和职业生涯的发展无益。
3.3使考核思想深入人心，考核结果令人信服
通过绩效沟通，使员工（包括被考核的员工和作为考核者的各级主管）认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。
通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。
通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。
通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。
3.4绩效沟通的作用
绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的信息沟通，沟通是整个链条上最重要的一环。
WastsonWyatt2006年对美国和加拿大职员的调查研究表明，有效的员工沟通利于企业获得更高的财务绩效。
调查发现最具有有效沟通机制的公司，在2000到2004年期间，获得了91%的投资回报。
3.4.1有助于提高决策的正确率
任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。
每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作决策，以迅速解决问题。
员工也可以主动与管理者沟通，提出自己的建议，供管理者作决策时参考，或经过沟通，取得上级的认可，自行决策。
企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了更全面的信息，从而增强了判断能力，提高管理效率和决策的正确率。
3.4.2有助于增加员工工作的协作性
现代社会是一个相互依存的社会，企业亦是如此。
企业是由许多员工构成的一个完整体，他们有着共同的目标和任务，每个员工的工作都是企业这一整体中的一个环节，大家的利益已联成一个共同体，这就要求每个人都应保持密切的配合，而要想保持密切配合就必须通过沟通才能实现。
信息沟通促进员工之间的相互理解和尊重，使他们共同努力，共同解决问题，跨越障碍，从而步调一致形成一种无可比拟的力量，达到共同进步和共同提高的目的。
3.4.3有助于建立良好的上下级关系
沟通可以使管理者了解员工的需要与疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。
人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。
如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会形成某种工作激励。
同时，在企业内部形成良好的上下级关系，可以使企业有一个和谐的组织氛围，使相互之间增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，所谓“大家心往一处想，劲往一处使”，就是有效沟通的结果。
3.4.4有利于消除员工的不满情绪
大量的研究表明，员工的不满情绪既不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于管理者与员工之间缺乏必要的沟通。
缺乏沟通，管理者就不能充分了解员工的需求，同时员工就有可能错误地理解管理者分配给他们的任务和要求他们完成的工作，最终导致工作任务不能圆满完成。
这样，不仅会致使企业在效益方面的损失，同时会使员工滋生不满情绪，从而不利于企业的持续发展和员工的稳定团结。
3.5绩效沟通中存在的问题
尽管绩效沟通在绩效管理中发挥着如此重要的作用，
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