工商管理挑战的电子信息服务商务模式Word下载.docx
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摘要
1我们这个时代工商管理的重大挑战主要有三点，这三点紧密联系。
一是需要重建商务中的信任和社会角色；
二是需要建立社会可持续和环境可持续的组织；
三是需要建立一份新的社会契约
2在社会主义市场经济条件下,我国企业要适应当前新经济时代经营管理环境的变化,必须对企业管理理念进行调整,即树立速度理念、以人为本理念、信息资源开发与管理理念、知识管理理念、全球化供应链管理理念、创新理念。
3本文从电子信息服务商务模式分类入手,在MichaelPorter和PaulTimmers的理论之上,对现有电子信息服务的商务模式进行新的整理和分类,以“价值链集中程度”和“内容创新程度”两个维度,创建了概念模型——创新商务模式矩阵。
关键词：
工商管理挑战；
社会契约；
多学科研究，新经济;
管理理念;
速度;
知识;
创新，电子商务信息服务商务模式矩阵价值链创新
Abstract
1businessadministrationofourtimetherearethreemajorchallenges,thesethreecloselylinked.First,theneedtorebuildtrustinbusinessandsocialroles;
secondistheneedtoestablishsustainablesocialandenvironmentalsustainabilityoftheorganization;
thirdistheneedtoestablishanewsocialcontract
2ofthesocialistmarketeconomy,China'
senterprisestoadapttothecurrentneweconomiceramanagementchangesintheenvironment,theneedforenterprisemanagementconceptstoadjustthesetspeedconcept,people-orientedconcept,informationresourcedevelopmentandmanagementconcepts,knowledgemanagementconcepts,globalsupplychainmanagementconcepts,innovativeideas.
3Inthispaper,classificationofelectronicinformationservicesbusinessmodeltostart,thetheoryinMichaelPorterandPaulTimmersabove,theexistingbusinessmodelofelectronicinformationservicesfornewsortingandclassification,the"
concentrationofthevaluechain"
and"
contentcreationof"
twodimension,creatingaconceptualmodel-businessmodelinnovationmatrix.
Keywords:
businessmanagementchallenges;
socialcontract;
multi-disciplinaryresearch,theneweconomy;
managementconcepts;
speed;
knowledge;
innovation,e-commerceinformationservicesvaluechainbusinessmodelinnovationmatrix
正文:
（一）我们这个时代工商管理的重大挑战主要有三点，这三点紧密联系。
在2003年斯隆管理学院50周年纪念聚会上的讲话中，前联合国秘书长科菲·
安南说：
“商业完全有条件不仅可以创造就业、投资和经济增长，而且可以推进全球公民意识。
斯隆管理学院完全有条件帮助定义企业公民意识的参数。
我们所有人私营部门、公民社会、工会、非政府组织、大学、基金会和个人必须联合成一个联盟以求发展。
联合在一起，我们可以并必须实现从个人价值到集体价值、从股东到利益攸关者、从资产负债表到平衡发展的转变。
联合在一起，我们可以并必须面对前面的危险，就近找出解决应对我们时代工商管理的挑战有力的分析方法与应对管理和社会贡献所面临的大挑战的承诺结合起来。
我相信这个观点将能定义下一代的管理和管理教育。
但是，这只有在管理学院有重大改变时才能发生：
管理学院不仅仅拥护这些价值，而且把价值灌输到我们的研究、教学、咨询、公共服务以及我们所扮演或我们期望学生将在社会上扮演的其他领导角色。
所以我非常高兴在中国拜访我们斯隆管理学院的伙伴，讨论管理专业在危急关头所面临的大挑战。
特别兴奋地和你们谈到中国现在在全球经济中扮演着重要角色。
作为世界第四经济大国、经济发展最快速的国家、世界第三大出口国，中国处在前所未有的聚光灯下。
当20世纪美国也许已经支配着经济和政治的发展的时候，中国准备好扮演作为塑造2l世纪全球经济中的同样重要的角色（如果不是作为更重要的角色）。
因此，更为重要的是，中国未来的管理者要做好领导世界构建2l世纪组织和公共机构的准备。
其中一些重大的挑战是什么?
我想要探讨三点，这三点是紧密联系的。
（1）需要重建商务中的信任和社会角色；
（2）需要建立社会可持续和环境可持续的组织；
（3）需要建立一份新的社会契约，该契约保证那些工作的人和将人力资本投资在工作上的人将受到尊重的对待，并得到他们帮助创造的经济价值的公平的份额。
而且，我想要表明我们可以利用现存的大量的、越来越深多的研究来迎接这些挑战。
我将大量利用近几年完成或当前在斯隆管理学院进行的研究来证明这点，并请你们在引领中国经济和社会转型的道路上借鉴这些研究。
一、重建信任
一种管理系统的方法在斯隆管理学院50周年校庆的书的前言中，美国麻省理工学院董事会主席亚历克斯·
达尔贝洛夫强调有必要重建商务中的信任。
借鉴联邦储备委员会前主席艾伦·
格林斯潘（AlanGreenspan）的声明，达尔贝洛夫说：
“艾伦·
格林斯潘最近作了一个报告,指出不可否认的事实：
自由市场资本主义是建立在信任基础上的。
我要进一步考虑：
在自由市场资本主义中的信任是基于构成市场体系的公司的集体完整性中的信任。
一个公司的完整性依赖于信任--信任表明公司的雇员、顾客、供应商、股东和周围的所有其他支持者。
所以信任不只是为了美德的需要而存在，它也是任何企业想要长久生存的不可或麦格雷戈（DouglasMcGregor），MIT公司最著名的管理专家之一，MIT公司劳资关系科的前主任，人力资源管理现代领域的创立人，出版了他的经典著作《企业的人性面》，在书中他论及信任问题。
回他向管理者挑战，反思他们坚持的动机假设和他们关于下属能力的观点。
传统的观点是雇员们不情愿地付出他们的精力和努力，并缺乏如何把工作做到最好的知识，他把这种观点称为“x理论”。
持有这些假设导致一个管理系统集中于控制雇员、监督雇员的工作，并限制雇员出声和怎样工作的判断力。
他提供了一套备择假设，即员工将大量的知识、技能和经验投入工作中，并要利用这些属性促进企业目标的实现和满足客户或顾客的需求。
麦格雷戈把它称为“理论”，并且认为通过信赖员工、授权员工去运用他们的技能和动机，他们将会付出创造力达成企业的目标。
麦格雷戈的两种管理模式仍然活跃，并且在当代的管理实践和组织生活中彼此适当地竞争。
所不同的是，当前我们有大量的实证和理论研究表明，也许企业在任一管理模式下都可能成功地脱颖而出，而成功地竞争、尊重工人的人格、获得工人的必要支持来创造经济效益的唯一途径是开发围绕理论原则的管理系统。
当麦格雷戈关注于管理者的人性假设时，现在我们知道不仅仅管理价值是重要的（尽管它们仍然是基本因素）。
关于人们熟悉的如“高绩效”或“知识型”工作系统的研究中，其主要发现是一整套的管理惯例、管理价值、管理政策必须相互配合、相互加强以达到和维持信任，构建知识型、高绩效的21世纪组织。
概述了一组更宽泛的要素，从假设和管理人们的方法到工作编制的方式、技术如何被开发和部署、领导能力如何发展和受到支持以及组织考虑多重利益攸关者和贡献者的利益或者是主要或单一关注股东利润的最大化等的潜在目标范围等。
重建工商管理中的信任将需要一整套人力资源管理、组织设计和战略原则的承诺。
1．人员：
成本还是资产?
把人员当作资产而非成本，这要求雇佣和留住受过良好教育的劳工，为了留住他们和减少人工周转成本需要投资在职培训和发展，授权员工运用他们的判断力，促进他们在如何做好工作以及如何满足顾客的期望方面的持续改善。
阐释这点的典型例子就是沃尔玛。
它单一地关注于以最低的成本零售商身份进行竞争，以雇员和供应商为代价创造赢利。
H1结果，沃尔玛不只比它主要的竞争对手有更高的周转成本（即职位变动），它现在面临着一系列集体诉讼和其他法律诉讼如性别歧视、未付工资和加班费以及违反劳动法。
相反，它的竞争对手之一，好事多（Costco），通过支付稍高的工资以期降低周转成本和达到更高的劳动生产率来寻求竞争。
还不清楚哪些管理系统在零售部门创造利润方面是出色的，但很清楚的是哪种模式创造利润并对工人和供应商都给予他们所期望的和应得的尊严和尊重。
2．工作：
单独工作还是团队工作?
在20世纪工业时期中的大部分工作围绕具体订单（工作）来组织。
学者们早如亚当·
斯密就指出效率与狭窄的工作专业化和分工相关。
过去50年的行为科学研究提供了一个备择假设：
为了最大限度地利用工人的知识、协调在相互依赖的任务工作中的工作流程，在个体之间、职业团体之间、职能之间有必要设计一些能促进团队工作、协调、协商冲突解决的方法。
在项目小组和／或职能小组之内、项目小组和／或职能小组之间有必要通过奖励机制加以强化。
西南航空公司通过开发和维护能产生当前航线运营中所需要的高水平协调的工作系统和工作文化，已经成为美国最能产和最有利可图的航空公司，它经常被当作例子来援引。
?
3．技术：
控制，还是由工人赋予智慧?
传统的工程原理把技术当作控制生产变化的硬件，以消除人为错误。
但在20世纪80年代，通用汽车公司发现：
遵循这一原理导致通用汽车公司在工厂的过度自动化上耗费500亿美元，结果却发现它仍然是高成本的汽车制造商。
它从这次惨痛经历中学到：
信息技术和制造技术有必要以让能运用技术的雇员参与、牵涉其中的方式来设计和实施。
日本的口号是“个人转自把智慧给予机器”，这个口号需要被认真采取，它已经被证明是丰田汽车一跃成为世界上最有生产力的汽车生产商，以及许多其他公司现在寻求模仿丰田生产和人力资源管理系统的主要理由。
4．领导：
自上而下还是分布式?
先前的研究发现，在过去20年里，不计其数的商务用书和商务案例中把首席执行官们（CEOs）奉为“变革型领导”，其果断的行动创造经济效益，并将确保可持续发展和成功地将文化嵌入组织中。
川当前，这种领导观受到了一种观点的挑战，后者将领导视为各级组织都需要和实行的一套技能和行为。
“首席执行官们或者身为领导的主管人员”自上而下的领导模式不足以使组织在创造性和持续的改进中茁壮成长。
这是我们现在在教学中使用的麻省理工学院分布式领导模型的一个主要前提，并且获得了来自世界各地的其他领导学学者和老师的支持。
5．目标和责任：
股东还是多重利益攸关者?
在过去20年里，使股东价值最大化日渐成为公司目标的主流观点。
当前，另一种关于公司目标和责任的替代性观点开始引起争议，这种观点主张公司需要对公司总价值的最大化负有责任，即为股东、雇员和对组织贡献金融资本或人力资本的其他利益攸关者创造价值负有责任。
支持公司为比使股东利润最大化要更广泛的目标负责的观点，也是起始于那些主张在金融资本、技术、知识和生产可以被重新配置的全球性经济中私人公司和国家经济利益可以而且常常偏离的人。
托马斯·
寇肯：
应对我们时代工商管理的挑战和其他的经济政策需要考虑这些新的现实。
或许这将是在未来岁月中塑造公司行为、公共政策和管理教育的一次关键性的辩论。
二、可持续性
1．社会维度过去的几十年里，关于公司主要或者只是为了股东价值最大化的观点在商业媒体和执行行为中已经占据了支配地位。
第一阶段发生在20世纪80年代，伴随着恶意的公司兼并和公司控制权市场的兴起。
对公司的建议就是最好把那些公司的所有者与CEO和其他高级主管的奖励摆在一起。
结果是优先认股权和主管人员薪酬的增长，扩大了美国CEO和普通工人薪酬的差距：
在20世纪70年代，而在2005年保守估计约是260。
同时，从1979年到2005年普通工人的报酬基本上仍日保持不变，尽管在这个时期，生产力提高了70％多。
但是，日渐增多的非政府组织、学生和其他激进组织已经对顾客导向的公司如耐克和其他公司施加压力，使它们更好地管理公司的全球行动和全球供应链以符合基本的劳工标准和环境标准。
结果现在这些问题越来越受到关注，许多公司已经制定它们期望所有的供应商都能遵守的公司行为规范。
有些公司正与非政府组织、工会和产业协会合作，更好地监控和改善劳工标准，这是它们通过全球供应网络，继续努力提高组织的生产力、质量和竞争力的一部分。
这些问题，是当前斯隆管理学院正在进行的令人振奋的研究领域之一，而且它与世界范围内的名牌大学关于全球生产和供应链的研究工作是相符的。
我们的挑战就是协力灌输这些原则如何改善商业惯例和劳工环境标准的原则并将其作为每个管理者责任的一部分。
2．环境维度上述材料揭示了当前关于怎样构建基于社会可持续组织的研究和争论的范围，即，它们得到的结果就是维持选民的支持一继续在组织中投资、为组织贡献并从组织中获益。
公司问责制和管理问责制同等重要的一个方面牵涉到环境可持续性管理的必要性。
斯隆管理学院正着手强调这个问题，以创新的“教职工--学生--工作人员可持续性倡议”为开始。
理查德·
洛克（Rich-ardLocke），这个倡议的领导者之一，阐述了斯隆管理学院和它的伙伴管理学院从事这个问题的必要性。
当前的商务模式已经创造了经济增长和技术革新无法预料的水平。
但它们也已经在我们的环境、社会系统和个人生活中产生了巨大压力。
构成我们当前许多经济活动的生产和消费的能源密集型模式都是靠环境的严重破坏来维持的。
对全球性气候变化和二氧化碳排放的日益关注只是更大层面的挑战中的一个事例，但是对清洁水、空气、卫生、能源、安全、经济适用房等的未来可利用性（或分配）的关注同样紧迫。
当前公司和事业单位一样都在努力使自由市场资本主义的优点与满足更多可持续的商业惯例的需要相一致。
这是涉及迈向更大的可持续性的巨大挑战，也为新产品、新服务以及基于这些创新、现有的商务模式和商业惯例再设计的新企业提供了许多机会，以使他们更有可持续性。
徊我不必提醒你们中国在构建环境可持续性的组织和产业中所面临的挑战。
如果对斯隆管理学院的“可持续性倡议”的最初的热情反应是一个征兆，关于怎样建立竞争性的企业和产业、企业和政府对环境保护负有责任的分析，在未来岁月里将可能成为管理研究和管理教育最普遍和最重要的领域之一。
三、通往新的社会契约
从二战结束到20世纪70年代，美国的生产力和实际工资基本上都加倍了。
然而自那以后，生产力继续稳步增长，而非管理者的工人的实际报酬仍旧不变。
最近的数据显示，在美国，收入不平等一已达历史性的高水平一还在继续扩大，10％的人口高收入要以其他90％的人口为代价。
不幸的是，这个模式在世界的许多地区，包括亚洲的大部分和中国这里，是显而易见的。
这导致我们许多研究雇佣关系的学者认为基本的社会工作合同已经瓦解。
现行的惯例和政策不再坚持这个简单的原则：
人们应当得到他们为提高公司和国家的经济绩效所作贡献的合理份额。
我和我的同事在其他工作中已经争论了这个原则，其瓦解的根源就在于工作的本质、劳工和经济比起构成和调整雇佣关系的政策和制度更为迅速地发生了改变。
为现代劳工和现代经济构建新的契约将要求公司、政府和劳工角色进行基本的重新调第5期上海师范大学学报2009年整。
20世纪产业经济的特征可以概括为敌对的劳资关系，这种关系将被工人发言权和劳资伙伴关系更为合作的形式所取代。
劳动力市场机构和政策必须支持工人工作之间的迁移，比如对于当前流动劳工中的许多人而言，单个雇员的工作任期变得越来越不确定、越来越缩短。
全球性贸易伙伴和国际金融贸易机构必须确保那些从贸易中获益的人去帮助补偿由那些贸易受损的人所承担的损失。
这些都是建立现代社会契约以适应当前全球化经济和迎合不同的劳工所必须的部分措施。
未注意这些问题不仅会持续增加国内和国际不平等的风险，而且会因社会混乱、政局不稳、贫富差距扩大等风险使我们各自的社会经济在全球化经济中变得越来越不堪一击。
四、管理学院的角色
从研究角度看，当前管理和社会所面临的问题要求回归到以问题为中心、以分析为基础、多学科的研究。
近年来太多的管理学院已经自我独立，喜欢从大学里其他学院的学科、教职员和学生中分离出来。
我自己的产业关系和人力资源管理领域就是一个好例子。
二战之后的岁月里，当劳资冲突被公认为是国家所面临的一个主要的经济和社会问题时，这个领域首先在美国成为大学固定学科。
名牌大学包括麻省理工学院创建了跨学科项目，而跨学科项目将社会学家、经济学家、心理学家、历史学家和其他专家集合到一起。
然而随着时间的流逝，这个领域范围缩小，许多商学院采取更为狭隘的教学和研究雇佣关系的方法，雇佣关系最初被认为是人力资源管理，之后被作为“战略性”的人力资源管理。
这个观点把管理劳工的任务视为自上而下，并主要集中在管理者和其他高级职位。
结果当前美国品牌的人力资源管理研究和教学是非常封闭内视的，并甚少提及如何应对重建可行的社会契约的重大挑战。
公务员之家
中国不可能照搬这种狭隘的人力资源管理的研究和教学模式。
这样做的话将会失败，甚至或许会加剧在中国工厂关于雇佣合同、薪酬和工作保障、未来的劳动和就业法的紧张形势。
这些是与自由劳动力市场和民主社会相关的不可避免的紧张和冲突。
建设性地处理这些问题、帮助设计和培育能满足工作各方需求的就业系统，这样的能力需要复合型人才和以综合学科为工具。
我强烈推荐发展反映产业关系作和就业研究与教学传统--而非当前美国商学院的人力资源管理传统的交叉学科项目。
同样的原则适用于当前管理所面临的许多其他问题。
设计和实施新的制造技术和信息技术，不仅需要学科间--横跨传统的操作、信息技术、组织行为、商学院的工作就业处的合作，还需要建在大学其他地方的科学和工程学院的知识和培训。
我们麻省理工学院的“领导者的制造计划”和“系统的设计与管理计划”是有关麻省理工学院如何寻求利用工程管理学院的优势的两个例子。
管理者需要了解他们组织中的工作技术，如果他们想要利用这些有战略优势的技术来解决重大的社会问题方面获得成功的话。
可以采取的另一个步骤就是确保作为研究员、老师和学生的我们与作为我们研究过程中的一部分的一组宽泛的利益攸关者直接接洽。
在斯隆管理学院，各种各样的实习选择和实际训练的“实验室”被引入课程中，在这样的课程里，教室教学就以在实际组织中的团队项目来补充。
这些（实验室）有不同的名字如“G实验室”--学生团队与世界各地的组织针对具体的组织问题或相关的市场问题在野外工作。
现在正在开设新的“实验室”，它直接在G实验室模型上构建。
仅仅这两个例子就表明未来的管理教育将至少依照标准的两学期课程工作模式。
（二）以经济全球化、信息网络化、知识经济化及可持续发展为特征的新经济时代的到来,给世界经济和企业竞争带来了深刻变化。
一、培育重视速度的组织结构和经营理念成为企业制胜的关键
世界每时每刻都在变化,而新经济正在改变市场经济的游戏规则,其变革速度之快,超出人们的预料。
随着产品更新换代的加速,速度将取代成本和价格,成为企业争夺市场的重要手段。
时间是世界上最稀缺的资源,整个互联网的竞争思路就是追求速度和效率。
一个公司的成败取决于他适应环境变化的能力。
这就意味着“速度就是一切”。
一些国际知名的高科技公司十分强调速度和效率,并形成强大的文化氛围,暂且称为速度文化。
新经济时代,速度是一个非常重要的概念。
不但要比“谁能创新”,还要比“谁创新得最快”,创新最快的企业就可以迅速地占领市场。
尤其是高新技术产业,新技术的第一个拥有者,也往往是该市场的成功者和领导者。
不但要比“创新的速度”,还要比“推向市场的速度”,即产品上市速度,这是企业获得可持续发展优势的关键。
因此,培育重视速度的组织结构和经营理念成为企业组织的当务之急。
速度强调的是使用数字化工具改造组织旧有的管理和运行流程,或创造崭新的管理和运行流程。
在速度制胜的时代,惟一不变的就是变。
所以,传统的企业运作模式已不能适应时代的要求,必须创建面对持续变化环境的企业运作模式。
持续变化环境的企业运作模式应考虑:
预备、射击、再瞄准,即不要再花费时间制定详细计划,只要确定一套指导行动的基
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