班组管理手册.docx
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班组管理手册
班组管理手册
编制:
制造中心办公室
日期:
2008.6.10
版本:
A/0
前言
基层班组是生产性分子公司的直接价值创造者～是生产型公司的核心价值所在。
搞好基层班组建设对于提升现场管理水平、降低成本、提升效率、提高产品质量等均有直接意义。
调研发现～当前我们在基层班组建设方面还存在各种各样的问题～现场管理仍有很大的改善空间～为降低成本、提升效率、增加效益～我们急需强化基层班组建设～这不仅为解决当前基层员工流失大、成本压力大等问题～而且也是为打造“高质量、低成本、快速反应”的制造优势奠定基础。
为使在制造中心内部配合公司开展班组建设～让基层班组正确、全面把握班组管理的内涵、方法、实施要点及其要点～制造中心办公室组织编写并发行《班组管理手册》。
生产型分子公司应认真学习、领会～结合自身实际情况指导基层班组建设工作～打造精干、高效的班组团队。
一、班组概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
1.1班组作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
1.2班组长基本素质要求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1二、班组现场管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
2.1现场管理的两大基础„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
2.2现场管理的要求„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
2.3现场管理常用工具„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4三、班组质量管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
3.1常见质量概念误区„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
3.2质量管理步骤„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
3.3班组质量管理常用方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7四、班组管理艺术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11
4.1任务布置艺术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11
4.2奖惩艺术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13
4.3班前、班后会„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13
4.4在现场如何发现问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14
4.5现场管理中常见浪费„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17五、现场物料管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21六、班组管理常用表格„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22
一、班组概述
1.1班组作用
班组是企业管理的基础，是实现生产和经营目标的关键。
企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。
班组管理水平直接反映一个企业的管理水平，班组团队的战斗力体现企业的综合实力，决定着企业能否可持续发展，是企业成败的关键。
班组是企业活力的源头，具有对企业活力的增强起支撑作用。
1.2班组长基本素质要求
1.2.1班组长的角色认知
班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者;既是企业生产网络中的“纽结”，也是企业这座大厦的“基石”，同时又是培养企业管理人才的“摇篮”。
他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。
班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。
充分认识班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组管理起着至关重要的作用。
班组长在企业管理中具有以下六类角色作用:
承上启下的角色;
信息沟通的角色;
人际关系角色;
咨询角色;
领导角色;
决策者角色。
1.2.2班组长基本素质
班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。
班组长在日常管理中应注重从以下几个方面来强化自己“兵头将尾”的职责:
1.要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”;
2.学会“以心换心”，当职工的贴心人。
也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工
作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，及时为职工排忧解难，并加以立白文
化的正确引导，帮助他们创造上升的空间;
3.善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的职工实现他
们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感;
4.严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。
用海尔文化武装头脑，提高自身素
质，不做“糊涂事”;
5.让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就是我们的课题。
充分发挥班组的作
用，经常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，创造互帮互助的班组“大家庭”
氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉
感;
6.充分利用好班组的激励面制，通过各类例会制度，公平、公正、公开地考评激励，
营造“你追我赶”的良好工作氛围;
7.改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范
表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。
优秀的班组长应在工作中努力提高自身的综合素质，使自己具备:
1.扎实的专业知识基础;2.丰富的现场管理经验;3.正确的作业管理方法;4.良好的交流沟通技巧;5.健康的用人育人理念;6.卓越的组织协调能力;7.敏锐的再学习再提高的意识和能力。
-1-
1.3班组长的禁忌行为
在生产管理中班组长应注重自身素质的提高，文明生产、文明管理，以身作则，注意
以下问题:
1.以性别、文化、年龄、地域等为由差别对待下属;
2.不遵守与员工的诺言;
3.表里不一;
4.不遵守公司基本方针及规则;
5.在员工面前失去理性;
6.与下属私交。
-2-
二、班组现场管理
2.1现场管理的两大基础
总结“二战”后企业崛起的成功经验，日本专家提出了正确的现场管理意识和彻底的现场5S是企业现场运作的两大基础，在此基础上进行各项职能管理，同时加强人员培养和班组建设，全面实现企业在Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、S（安全）、和F（柔性）等方面的目标，构建高质量、低成本、快速反应的基本竞争优势。
2.1.1现场管理意识
（1）五项主义
五项主义是指现场、现物、现实、原理、原则，通过现场、现物、现实把握现状，通过遵循原理、原则来分析和解决问题，防止不良再次发生。
五项主义即是一种基础管理意识，也是一种基本工作方法。
（2）5S意识
5S是指整理、整顿、清扫、清洁和素养。
牢固树立5S意识，用5S的眼光看待现场，从5S的角度考虑问题，用5S指导现场工作。
（3）动态管理
对现场状况进行动态把握，根据业务改善的需要将管理项目不断做细，同时用数字衡量管理项目，设定相应的目标，通过统计渠道把握其推移变化，从而推动业务改善。
（4）改善无止境
改善是现场管理的核心。
小的改善也能创造大效益，不以善小而不为。
改善不仅是减少不良品，而且是对如何完成工作的改进。
意识改善决定业务改善。
（5）严格遵守作业标准
标准化作业和变化点管理是制造管理的重点。
严格遵守作业标准是制造的根本，是工作质量的基础。
在严格遵守标准化的基础上，集中精力重点进行变化的管理，实时发现问题、积极推动改善。
（6）全员智慧经验
现场管理与全员息息相关。
卓越的现场管理要发挥全员的智慧，通过持续改善才能逐步实现。
2.1.2彻底的现场5S管理
5S是一项与质量、成本、交货期密切相关的基本管理活动。
5S管理的核心目的是习惯良化，通过持续、广泛、深入的开展5S活动，使员工养成良好的工作习惯，建立持续改善意识，持之以恒，从而培养良好的工作氛围、提高部门的凝聚力。
开展5S活动，通过环境的变化，通过创造一流的环境来影响人、教育人、感染人、培养人。
2.2现场管理的要求
现场管理的要求是:
“环境整洁、设备完好、物流有序、爱岗敬业、文明生产、产品优质”。
1.环境整洁:
现场通道畅通，场地整齐、清洁，物料分类清楚，有醒目标识，文具箱
色彩统一、摆放有序。
2.设备完好:
各种设备标识醒目，完好率符合规定指标，设备达到清洁、整齐、润滑、
安全。
3.物流有序:
对物流进行控制，在制品的流动状态严格按照投入产出要求进行，减少
或避免不必要的停顿和等待时间，提高作业面积利用率。
要克服在制品传递过程中
的磕碰划伤及丢失，用必要的工位器具存放、传递。
在现场存放的产品、物料按定
-3-
置管理的办法整齐码放，便于使用。
4.爱岗敬业:
人是生产力要素中最活跃的因素，充分发挥员工的能动作用，这是现场
管理的中心环节。
爱岗敬业一是反映员工以主人翁的姿态立足本职岗位积极参与单
位的各项管理，充分发挥聪明才智，二是反映技术业务素质不断提高。
5.文明生产:
建立、健全规章制度，严格执行规章制度，这是实现文明工作的前提。
工作现场的规章制度有出勤制度、病事假管理、使用文明用语、礼貌待人等。
也
有岗位责任、工作标准、工艺纪律、安全等。
6.产品优质:
这是现场管理的最终目的。
可以用产品质量等级品率、质量损失率、零
件关键重要特性项次合格率和商品返修率等来衡量。
现场操作、管理过程均要以相应的原则来指导工作，只有在一定的原则下才能达到预期目标，现场操作、管理中应遵循“三五”原则，即:
按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令;
干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度;
有谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果
由谁来落实。
2.3现场管理常用工具
2.3.1标准化
在生产制造过程中，要在规定的成本、工时内生产出品质均匀、符合规格的产品，就必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
标准化具有技术储备、提高效率、防止再发、教育训练等目的。
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富;更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。
好的标准对生产至关重要，在制定标准过程中应注意以下问题:
1.目标指向:
标准必须是面对目标的:
即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产
品。
因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
2.显示原因和结果:
比如“安全地上紧瓶盖”。
这是一个结果，应该描述如何上紧瓶
盖。
3.准确:
要避免抽象:
"上紧瓶盖时要小心"。
什么是要小心,这样模糊的词语是不宜
出现的。
4.数量化-具体:
每个使用标准的人必须能以相同的方式理解标准。
为了达到这一点，
标准中应该多使用图和数字。
5.现实:
标准必须是现实的，即可操作的。
标准的可操作性非常重要。
6.修订:
标准在需要时必须修订。
在以下的情况下应修订标准:
内容难，或难以执行定义的任务;
当产品的质量水平已经改变时;
当发现问题及改变步骤时;
当部件或材料已经改变时;
当工作程序已经改变时;
当方法、工具或机器已经改变时;
当要适应外部因素改变（如环境的问题）时;
标准（ISO等）已经改变。
-4-
在现场管理中，标准化的制定应侧重于微观作业标准的制定，如动作规范、作业
标准工时、作业流程等。
2.3.2目视管理
目视管理，是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动。
进行目视管理时，要做到:
1.要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，
借以推动自主管理或叫自主控制。
2.现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、
同事以及工友们进行相互交流。
目视管理的类别（具体操作方法见《5S推行手册》）:
1.红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需
品;
2.看板。
用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。
它的具
体位置在哪里,做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，
让人一看就明白。
3.信号灯或者异常信号灯。
在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或
机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知
管理人员的工具。
4.操作流程图。
它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用
于指导生产作业。
在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一
定要有个操作流程图。
5.反面教材。
反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员
明白，也知道他的不良的现象及后果。
6.提醒板。
提醒板，用于防止遗漏。
7.区域线。
区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用
于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。
8.警示线。
就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的
彩色漆线，用于看板作战中。
9.告示板。
是一种及时管理的道具，也就是公告。
10.生产管理板。
是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动
率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。
2.3.3方法研究
现场管理中，不但要从相对大的方面对产品流程进行分析，也要从小的方面对作业及其员工作业动作等微观因素进行分析，了解与生产率提高相关因素，在现场管理中常用的方法如下表所示:
类别内容方法
根据制造工程应用的五种活动（加工、搬运、检测、延误、
产品流程分析停放）按顺序加以记录，分析，调查及研究其增值和非增程值性活动改善的可能性
-5-
序在多品种批量生产中，分析不同品种的加工顺序，寻找
加工路线分析分相同或类似的加工路线，便于生产排列组织析搬运分析分析物料搬运作业方法及搬运路线，谋求物料搬运的改善
分析质量检验等文件传送手续，分析管理消息流程的状
管理事务流程分析
态，加以改善
对单人操作的工序，进行细节分析寻求改进工作场地布置
工序作业分析
作和操作方法的可能性
业分析工组作业条件下，各个操作者之间的协调和配合，以
联合作业分析
分提高工作的作业的效率
析分析单人单机，单人多机或多人单机的作业，分析人和
人---机作业分析
机器设备的相互配合，以提高人---机作业效率
将作业内容划分成动作组合，分析每一个单元动作与其它动单元动作分析单元动作的关系，以期达到动作最简化，从而提高工作效作率
分瞬时动作分析用1秒或0.01分钟拍摄一格的速度，记录操作活动，然后析以每一小段时间为基准，分析其动作轨迹，加以改进
需要说明的是，不管是大的方面还是小的方面的管理方法，其结果均要提高生产效率，并在此基础上制定相应的作业标准和时间标准，为绩效考核和成本改善做理论和实践基础。
生产过程是人与机器和环境相互交互协作的过程，生产效率的提高不但要求员工按照标准化的作业方法使用正确使用相关设备，而且也与周围环境有很大关系，这就是人机工程问题。
人机工程是以人-机器系统为对象，研究其内部相互作用和结合规律，使设计的机器和环境更适合人的生理和心理特点，达到生产中的舒适、健康、安全和高效目的。
结合企业生产实际情况，可以在以下方面加以改善:
照明设施。
调研发现，生产车间可以充分利用自然光（房顶增加透明、采光设施1.
等），以达到节约电能和提高员工照明舒适性目的;
2.作业工具的改善。
在现有条件下对作业工具可进行简单改善，如增加工具表面摩
擦力（外面增加附属物）、凳椅的高度以作业人员实际情况高应调节、工作摆放空
间位置的改善等;
3.温度的控制。
在条件允许的条件下可以对车间温度进行控制，研究表明工厂车间
建筑内的最佳温度为55~65?
F（12.8-18.3?
）;
4.色彩的调节。
色彩适度增加降低、缓解作业人员的身心疲劳度有积极作用，可在
生产现场的显著位置增加色彩调节;
5.空气流通、污染的控制。
-6-
三、班组质量管理
3.1常见质量概念误区
质量的重要性对现代企业的重要性不言而喻，而对日化行业这种快速消费品行业显得更为重要。
质量是满足一定特征的产品特性，在日常管理过程中存在一些错误的质量观念，对质量管理产生负面的影响。
常见误区有:
1.质量意味着好、更好、漂亮、美丽。
质量是有标准的:
质量就是符合要求;
2.质量是无形的，因此也是无法衡量的。
质量有成本，质量是可以用冷酷的金钱衡量
的。
认为有一种经济质量
3.达到这个标准太难了，费工、费力、费成本，还是降低一些标准吧，反正不影响性
能。
事实表明对产品质量的不负责就是对自己的不负责，质量标准任何情况下均不
应放松;
4.认为质量的一切问题都是由工人引起的。
二八定律:
80%的错误和问题都是管理层
造成的，质量管理更应从管理层做起;
5.认为质量部门应对质量问题负责。
发现麻烦的人要为麻烦负责，而制造麻烦的人则
逍遥法外。
这就要求质量管理中的职责明确，建立相应的规章制度。
3.2质量管理步骤
质量管理应遵循一定的逻辑步骤，一般可以按以下步骤进行:
1.标准化工作。
制定生产、工序、原料、操作等相应的标准是进行质量管理的前提
条件，质量检查的检验点、检验时间、检验频率等均要有相应的标准来执行;
2.计量工作。
在制定标准的前提下按点、按质、按时进行详细的记录、测量工作;
3.质量信息的统计、运用工作。
结合正确的计量结果，对其进行详尽的定量、定性
分析，分析质量状况是否正常及其发展趋势，并提供相应的对策、策略;总结产
生问题的原因，分析深层次原因，据此制定相应的标准。
好的质量管理工作必须以好的质量教育工作为前提，在班组质量管理中不但要进行系统性的质量培训、教育工作，而且在日常管理中班组长要有严格的质量意识，在班组内形成良好的质量管理氛围。
在质量管理中应建立权责明晰的质量责任制，明确班组、质检人员各自的质量管理责任，辅以相应的奖惩制度。
3.3班组质量管理常用方法
3.3.1现场质量改善与提升方法
1.生产车间采用各种看板、指示灯等措施来显示生产过程正常与否，以提高品质快
速反应能力;
2.建立品质异常信息反馈机制;
3.同生产相关部门紧密合作;
4.成立品质改善跨部门小组;
5.利用PDCA改善与提升品质。
其中PDCA是一个不断持续、循环上升的过程，也
是质量不断完善的一个过程，关键是能连续化、长期化。
3.3.2恰当地开展“双检”
“双检”即是在质量管理工作中实行自检和互检相结合，主要是实施自主管理。
自检主要通过对员工的质量教育，培养员工质量检验的能力和意识，好的自检是质量管理追求的
-7-
目标;互检主要借助他方力量进行监督，检查自检效果，是下道工序对上道工序流转下来的半成品的检验，是质量管理的中流砥柱。
“双检”在实施过程中，应从以下方面加以强化:
1.教育、训导操作者，灌输实施“双检”的重要性;
2.不定时的在现场抽查，监督“双检”实施状况;
3.有问题出现时强调“双检”是关联双方的责任;
4.制定明确的责任制度、实施考核与奖罚。
质量管理中一定要明确管理双方的职责，建立明确的考核机制，对质量管理效果进行量化，并结合考核结果进行奖罚。
质量考核结果一定要公示化，考核过程要有相关领导的参与，强化质量管理的重要性。
除了“双检”外，在管理中还应采用专检制、重点工位双岗制、留名制、追溯制等质量管理方法。
3.3.3班组长怎样做好质量管理
作为兵头将尾的班组长在质量管理中起着难以替代的作用，在工作中应从以下来强化本班组质量工作:
1.具备较强的反应能力与处理品质的能力;
2.明白下一工序就是客户;
3.按规范标准作业;
4.车间做好自主检验;
5.异常现象及时上报与通报;
6.设备、工具、检测仪器正确使用及维护保养;
7.物料管制与周围环境整理;
8.热爱工作，有高度责任心;
3.3.4质量改进
质量管理是一个按照,,,,要求不断完善、螺旋上升的过程，也是一个不断改进的过程。
在改进过程中应按以下步骤进行:
1.现状深入调查，抓住关键的少数，问题的分类整理，抓主要矛盾;
2.原因分析，一直分析到能采取对策措施为止;
3.确定主要原因，依据20/80原则，分析深层次、主要原因;
4.制定对策，依据问题原因对症下药，可采用5W1H方法进行分析制定，并确定实
施后的结果目标;
5.实施对策，条条框框落实到实处、落实到具体人身上;
6.效果检查，与目标结果相比较、对照，从多角度、多层次、多方面进行对比，检
验实施结果;
7.制定巩固措施，将成功的经验和工艺制度化、标准化;对不足进行分析原因，为
以后工作做借鉴、警示。
3.3.5加强在制品管理
1.建立在制品管理制度，做好在制品的标识、存放、保养、保管工作，并严格按期
量标准及领料制度发放在制品;
2.切实进行批次管理，对于生产中所使用物料，再按来源、批号、领料日期等隔离
存放，以便实现物质的可追溯性;
3.再生材料管理，对再生材料（如塑料）的循环使用次数、混合比例要做好规定，
以防再生材料特性变化引起产品质量问题;
4.特别品管理，对特别品（如香精）要依据产品特性制定特定的管理办法;
5.对有使用期限的物料要做好时效性管理，应建立存量管理制度并有效实施;
-8-
6.加强不合格品的控制;
7.做好检验状态的标识。
对原料、半产品，成品等的检验状态做出明显的识别标记，
以防止不同检验状态产品混淆，防止错用不合格品。
检测状态标识可采用印记、
标签、生产流程转卡或随产品流转的检验记录卡等形式。
3.3.6不良品的防范与处理
质量管理与危机管理一样，以事前控制、预防为主，事后处理为辅，在日常管理中，防范不良品的产生是质量管理的重要一环，也有其自身运作方式:
1.稳定的人员;
2.良好的教育培训;
3.建立标准化;
4.过程的质量管理;
5.良好的工作环境（推行5,）;
6.稳定的供应商（这里供应商的概念是相对的，上游工序即是下游工序的供应商），
即不合格的产品不输送给下一工序;
7.质量统计分析，实现“双检”;
8.完善的机器设备以及工具保养制度。
对于不合格品要按照严格的程序加以处理，首先对不合格品进行标识，标识一定要醒目;隔离不合格品，由质量部门进行评审，并确定相应的处置措施，是返工还是报废等。
对不合格品的处理的一个重要步骤就是事后总结，分析原因，找出以后防范和预防措施，并以看板形式公示。
3.3.7质量分析工具
质量管理在当前的企业管理中越来越重要，相应的思维方式也应随客户和市场的需求而发生变化。
好的质量工作应考虑以下因素:
第一、高层领导要对品质工作足够重视;
第二、内部要定期进行人员素质培训教育,提升员工的专业能力,这点可以借助内训或
外训进行;
第三、管理人员
升级会员 