为松中心的新崛起而努力奋斗高臻同志在201松江区中心医院.docx
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为松中心的新崛起而努力奋斗高臻同志在201松江区中心医院
8月4日上午，我院召开2012年度中层干部年中工作会议，会上，院长高臻作了题为《认清形势，正确定位，积极谋划，扎实工作，为松中心的新崛起而努力奋斗》的报告。
现将《报告》作为班组学习内容下发，请各科认真组织学习讨论。
认清形势，正确定位，积极谋划，扎实工作，
为松中心的新崛起而努力奋斗
——高臻同志在2012年年中工作会议上的报告
（二○一二年八月四日）
同志们：
本次会议是在推进2012年下半年乃至今后一段时间内医院中心工作，迎接上海市二级医院等级复评的关键时期召开的一次极其重要的会议。
围绕医院当前面临的发展形势，各位中层干部必须实事求是找准定位，筑牢医院发展基础，稳中求进推动医教研各项工作，并力争在等级复评中取得优异成绩。
一、当前医院发展的内部条件分析
（一）要充分肯定业已取得的成绩，进一步增强发展信心
近几年，尤其卫生综合改革以来，医院坚持公益性办院方向，在全院干部职工的共同努力下，医院各方面工作取得较大进步。
一是业务量不断攀升，医护质量不断提高。
2011年与2006年的数据比较：
门急诊量（万）
出院人次（万）
手术人次
平均住院日
药占比
2011年
142.5
2.95
9075
9.69
42.86
2006年
85
1.9
4687
10.72
45.26
同比
+69.6%
+55.3%
+93.6%
-1.03天
-5.3%
五年来的数据显示医院正处于一个快速发展期，势头良好，这离不开医院自身能力的提升，但也有松江的发展和人口大量导入的因素；下表分析了12家二级甲等医院（包括“5+3”中的3家三乙医院）指标数据：
床位数
床位使用率
门急诊均次费用
住院均次费用
药占比
门急诊人次（万）
出院人次（万）
手术人次
平均住院日（天）
排名第一
974
奉中心
140崇明
181.33松中心
7230嘉中心
38.9闵中心
108.38闵中心
2.15奉中心
7877奉中心
8.56奉中心
松中心
805
102.7
181.3
7843
47.7
79
1.59
4890
9.64
平均值
677
101
220.37
10675
50.3
57.18
1.23
4410
10.86
排名
2
3
1
2
3
2
3
4
5
指标统计显示，目前闵中心和奉中心的指标趋于优势。
我院在均次费用、药占比、门急诊人次、出院人次均居于前三名，其他指标虽位于中上等水平，但在手术人次、平均住院日上与排名前列的兄弟单位还有一定差距，尚有较大的发展空间。
二是学科人才建设不断推进。
医院相继开设了三级学科、进行学科整合，实施大专科小综合。
消化内科先后获“十二五”期间南京医科大学重点学科和上海市医学重点专科建设计划（A类），区域影像诊断中心、区域临床检验中心工作初见成效。
医院人才不断积聚，目前有博士20人，硕士82人，受聘正副教授11名，硕导10名。
三是科研教学工作取得新进展。
医院先后成为南京医科大学附属医院、研究生教育基地，6个学科通过上海市住院医师规范化培训基地申报。
近五年获得国家自然基金1项，市级课题19项，发表SCI论文10篇，科研教学工作方面取得了部分项目上的突破。
（二）客观清醒地认识存在的问题，进一步增强发展的危机感
在充分肯定成绩的同时，我们也要清醒地认识医院在现阶段存在的内在问题。
一是全院广大职工的凝聚力、向心力有待增强，科室内部矛盾在一些部门和科室较为突出，干群关系有待进一步和谐；医护人员学习氛围不浓厚，小富即安、自我满足、思维定势、不思进取的现象在部分职工身上表现较为突出，医务人员对医疗技术精益求精的追求精神不够；二是医疗护理质量的过程监管和终末综合评估尚缺乏有力、有效、可持续的办法和措施，医疗纠纷仍时常发生；医疗管理方式较为粗放，手术率和检占比较低，药占比、平均住院日还有较大的下降空间；三是缺乏特色学科，缺少拳头产品；学科全而不强，尚未形成显著的学科特色群，目前市重点学科仅有一个；专病特色不显著，未形成家喻户晓的学科特色品牌。
四是内部培养机制不健全，近几年虽引进不少学科带头人，但内部培养未跟上学科发展步伐，多个学科人才梯队薄弱，学科发展的后劲和原动力不足；五是科研教学工作虽有所突破，但底子薄，持续发展面临较大压力；六是成本意识不强，医院运行成本居高不下，运行压力较大；日益增加的职工福利需求与医院可分配的经济总额的矛盾凸显。
七是医院管理缺乏科学化、精细化、专业化；职能部门主动服务、下沉服务、敬业精神、前瞻思考远远不够，不同程度上存在“懒、散、庸、拖”的现象；业务部门负责人及学科带头人管理学科、掌控学科的行政领导力和决策力有待提高，中层干部遵纪守规的文化自觉亟待改善；基于有效的行政管理的职责、义务不够清晰，行政监督手段不够完善；信息化建设对学科和医院管理的支撑效应不够突出，离数字化医院相距甚远；后勤社会化服务的管理仍有很大的提升空间。
等等。
二、对医院的审视定位
当前，国家医改不断深化，松江卫生综合改革率先发挥先导优势，迈入了以资源整合、项目导向为特色的改革深水区，区域影像诊断中心、区域临床检验中心建成并运行良好，区域病理诊断中心也在积极筹建中。
与此同时，我院与各社区卫生服务中心业务往来及合作日趋紧密，双向转诊初具雏形，以我院为核心的区域医疗联合体医疗网络逐步明晰。
而随着经济社会的发展，松江老百姓对医疗服务质量的要求越来越高，医务人员在薪酬体现劳动价值上的需求更加突出。
医院发展面临着多重压力和诸多瓶颈，主要集中于区卫生局在均次费用、药占比、平均住院日等方面的严格考核；病人在医疗质量、医疗安全、医疗特色、医疗服务等方面的更高要求；医务人员对职业发展、体现自身价值方面抱有的更多期待。
结合当前形势及医院发展内外条件，各项工作要围绕“二级医院，三级内涵”这一战略选择。
全院干部职工要脚踏实地地立足二级甲等综合性医院这一实际，注重“名”，但更追求“实”，即更加注重内涵建设和质量提升，围绕国家和上海市医药卫生体制改革方案要求，按照区卫生事业发展的总体部署，依托市一总院实力，聚拢各社区卫生服务中心能量，加强院内外医疗资源的整合、联动，加快推动医院的崛起和发展，努力建设老百姓认可、政府肯定、医务人员满意的医院。
三、对医院下半年或今后一段时间内工作的思考
（一）加强中层队伍建设，提高中层干部执行力
一是重视中层干部的思想建设、队伍建设和能力建设，将中层干部作为医院决策到执行的重要枢纽，确保医院各项中心工作的上传下达。
二是职能部门继续加强月工作要点考核、工作项目催督办工作，强化服务临床意识，尤其在指标考核分析反馈、宣传工作、科教工作及后勤保障方面要提供更多服务，帮助临床科室的管理和发展。
三是加强行政主任季度360度满意度考核、年度多维度述职考核。
四是继续加强中层干部培训，不断强化中层的科学管理思路和素养，提高中层干部的履职能力和管理水平。
五是加强科室行政主任的管理，选择部分科室试点科主任行政助理制度。
六是结合人事制度和绩效工资改革，年末实施以岗位职责为标准的中层干部竞聘制，以进一步加强和完善干部队伍建设。
（二）进一步提高医疗质量，保障医疗安全
一是认真落实十二项核心制度，规范三级医师查房制度、疑难病例讨论制度、会诊制度、术前讨论制度、值班制度、死亡病例讨论制度等；会诊医生及邀请会诊医生的资质，会诊时间的要求，会诊时的流程，会诊后及时病程记录；值班制度执行情况，术前、疑难、危重术前讨论制度执行情况，手术科室半天停刀讨论，病历质量等要纳入常规检查。
二是以“三基三严”为主线，强化三基培训和考核，对规范输血、抗生素使用、影像读片等加强培训。
三是实施医疗服务结构调整，临床一线工作要从重医疗数量向更加注重医疗质量转型，为确保服务质量，在数量上要进行必要的调控，如推行专家门诊限号，部分科室实行双休日门诊限号；同时要求医护人员在诊疗过程中向病人及家属加强预约门诊的宣传。
四是外科病房收治病人入院时加强对质量的把控，进一步提高手术率，年内要求外科病房手术率达到70%以上，非计划二次手术率控制在0.5%以内，重大手术后必须进GICU封闭式管理。
五是加强围手术期管理，推出包括术前检查、术前讨论、术前会诊、术前谈话、手术操作、术后管理等一系列管理措施。
六是高度重视沟通工作，加强与患者及家属沟通，严格执行病区每天下午4点医患沟通制度，改变目前重诊疗轻沟通，重用药轻观察的纠纷隐患。
（三）继续推进和落实主诊医师负责制，加强学科建设，发展医疗特色
一是各临床科室要根据松江地区疾病谱特点和本科室人员情况，制定各专业组主攻方向，或进修学习，或外出培训，逐步凝练学科特色。
二是继续推进和落实主诊医师负责制，加强对主诊医师负责制标准化建设力度。
下半年计划逐步开设眼科、耳鼻喉科住院病人床位，扶持薄弱学科发展。
三是大力发展日间手术中心，我院的日间手术中心于2006年建成，是当时全国规模最大，上海最早建成的日间手术中心，然而一直以来没有得到很好的发展。
下半年要重新调整发展战略，举全院之力发展日间手术中心，一方面降低病人费用，另一方面把有限的病房留给更高质量的病人。
如日间手术中心的人员相对固定，调整绩效；明确界定病种，范围之内病种在大手术室手术必须经医疗部审批；规范收治流程，坚决贯彻执行。
同时医院将要开设门诊日间化疗，提高外科手术率。
（四）完善和落实人才培养机制，敦实人才梯队，强化医院发展原动力
人才是医院发展的第一要素和核心保障，长远的人才梯队建设尤其要注重内部培养，医院要坚持以培养为主、引进为辅的人才培养政策。
人力资源部和科研教育部要密切合作，落实多层次人才培养举措，探索培养高端人才的新途径和新方法，同时适当引进紧缺人才。
人才培养一是要加强入职前、入职后培训，以住院医师培训、三基培训等来夯实低年资青年人才的培养；二是以优青计划、科研英才计划等加快医疗、科研骨干人才的培养，实施第二轮优青计划等培养项目；三是以学科带头人重点培养计划推进医院领军人才培养，鼓励学科带头人参加国内外各类学术活动，开眼界、寻平台、找思路，改变井底之蛙的自满状态；四是以博士、硕士研究生学历教育覆盖各层次人才培养，医院层面出台政策鼓励在职人员攻读研究生，外出进修、培训等。
各层次培养要超前谋划，职能部门和临床科室要共同把握培养方向，设定指标要求，加强督促，使广大医务人员有丰富的平台、带着明确的任务，并最终带回能力和成果，从而整体提升我院在职人员学术水平和专业技术能力，更好地为医院发展服务。
（五）进一步加强科教工作，大力推进科教兴医战略
构建医院品牌和学科影响力，不仅需要有鲜明的医疗特色，精湛的医疗技术，还需要科研和教学上的硬实力，市级、国家级科研课题，核心期刊、高分SCI等的科研论文，科研技术成果，带教能力等是彰显学科影响力的重要资本，作为科主任，对此要给予高度关注，并要带领和发动科内人员积极争取，有所作为，寻求突破。
一是学会借力，依赖总院全面推进科对科、处对处合作，大力扶持薄弱学科，根据科室专业发展需要，鼓励科室外送医务人员至总院乃至国内外进修学习，尤其是重点学科、特色学科及建设学科的科主任，要充分合理地使用好学科建设经费，搭建平台，着力培养本学科医教研人才梯队；积极利用医院图书馆、中心实验室等资源和科研平台，努力营造科研氛围。
二是科研指标要分解到有科研教育背景的个人，科研教育部要出台科研指标政策，给支持、压担子、要成果，如硕士每年1篇核心期刊，博士每年2篇核心期刊，每三年至少1篇SCI，区级课题、市级及以上科研课题也要设定相关指标等。
三是利用考评和绩效充分调动教师队伍的积极性，扎实做好市住院医师规范化培训工作及各医学院校见、实习生的授课和带教工作，充分利用理论授课和临床带教这一平台来提升医务人员的理论水平和技能，促进教学相长。
（六）严控均次费用和药占比，调整费用结构
区卫生局对医院严格考核的是门诊均次费用、住院均次费用、药占比、平均住院日，要做大奖金盘子必须要围绕考核指标做文章。
一是要求各级医生在坚持合理用药、合理检查、合理治疗，合理收费的基础上，严格控制均次费用和药占比，尤其是药占比，目标为35%-38%，计划年内药占比降至40%。
医院将以抗菌素应用和辅助用药为突破口，加强药物管理，结合卫生部8月1日起实行的新的抗生素使用相关规定，通过设定医生抗菌药物处方权限，药库减少辅助类药物，一类切口手术预防性使用抗菌药物必须经医疗事务部审核，药占比居高不下的科室由医疗事务部和临床药师进行处方分析，有疑问的药物给予停药处理等措施；同时要降低门诊补液量，目前补液室每天人满为患，最高一天958个补液，一方面增加了药占比，另一方面医院也投入了大量的人力成本在补液工作上。
相关部门和各临床科室一定要严抓严控，门诊尽量少补液，提倡口服药物治疗；取消补液要床，留观病人由急诊科留观医生开具补液；对于不合理用药、大处方等，医疗部要拿出惩戒措施。
二是提高检查、检验比例，着力调整费用结构，检占比目标要达到30%以上。
（七）加强对医院成本的控制，提高医院运行的经济效益
一是严格控制设备成本。
前几年医院购置了大量的设备，目前医院支出了较高的维护费用，为控制设备成本，设备折旧等下半年将全部核算到科室，并加大对设备使用率的考核，并且将考核结果和科室奖金严密挂钩；各科购买设备前要充分考虑和论证，购买设备后要加强使用和维护。
二是严格控制耗材成本。
相关部门和科室要梳理并严控一次性耗材使用，尤其是不收费的一次性耗材，如一次性敷贴全部改用纱布，每种耗材要控制品规。
进一步加强临床医疗耗材使用的技术监管，手术中使用耗材要登记管理，科主任审批，病史中详细记录，医疗事务部加大对医务人员材料使用指征掌握情况的督查力度，违规使用的将与医生、科主任绩效挂钩。
三是严格控制人力成本。
科主任要充分调动现有人员的主动性和积极性，在对人均工作量和人力成本核算的基础上慎重考虑增加人员；为在绩效上体现效率和公平，医院在新的绩效考核中将把包括导医和工勤人员在内的人力成本列入科室支出。
（八）配合绩效工资改革调整绩效考核
医院目前实施的“三维度考核体系”——工作量、工作质量、成本控制和“奖金总额限额结算制”发生矛盾，重数量轻质量，忽略运行成本等问题日益突出。
结合绩效工资的实施，年底前将取消考核中的工分制，改变重量轻质的考核导向，围绕体现医务人员实际贡献，以提高服务效率、降低运行成本等目标导向进行改革，一是成立由人力、财务、物资管理等部门组成的经济管理办公室，每月对医院运行情况进行分析，确定月度奖金发放额，指导医院高效低成本运行。
二是根据科室近三年工作量（门急诊人次、住院人次、手术人次），测算基础工作量，与三年科室奖金分配水平建立对应关系，核定工作量指标和奖金分配基数。
三是建立个性化的考核指标，包括均次费用、药占比、诊断符合率等的质量指标，病人满意度、护理人员满意度、职能部门满意度、相关科室满意度的服务指标；以手术率、疑难危重病人率、危重病人抢救成功率、抗菌素费用占比、专业质控技术水平等为主的技术水平指标；以术前待床日、平均住院日为主的效率指标；以耗占比、检占比、人力成本、仪器设备使用率为主的成本控制指标。
四是按工作量匹配的额度作为基数，各类考核指标以百分制汇总（根据不同科室比重不同），基数乘百分比率得到当月奖金，低于基数医院留存，统一汇总，年终根据科室年度考核情况，由医院进行统一分配。
此外，新考核将更加注重个性化和细节方面，如GICU转出病人费用与各科分开结算，干部科、体检中心加大满意度考核，中医科增加汤药比考核指标，医技部门重点考核质控检查结果等。
（九）全面迎接等级复评，力争成绩名列前茅
二级医院等级复审是医院面临任务的重中之重，这是对医院医疗技术水平、安全、质量、服务、管理、效率等方面一次全方位的检阅。
在2011年“医疗质量万里行”和“三好一满意”联合督查中，我院取得了较好成绩；2012年上半年12家医院的相关指标中，我院在均次费用、药占比、门急诊人次、出院人次等方面居于前列，其他指标也位于中上等水平。
但要力争等级复评成绩名列前茅，各个科室还有很多事情要做。
为此，医院要以《二级甲等综合性医院评审标准》为依据，各部门、科室对照标准，明确任务，拾遗补缺，并以此为抓手，促进医院各项工作持续改进；等级评审办公室要加大模拟考核力度，督促整改；强化科主任对科室等级复评成绩负有直接责任的大局意识，依靠科主任抓紧抓好等级复评工作。
（十）配合深化区域卫生体制机制改革，进一步强化区域医疗中心职能
一是加快推进乐都医院的整合进程。
计划8月底全面推进乐都医院整合，围绕发展需要和改扩建工程统筹医疗资源布局，康复科、口腔科等搬迁，对设备、人员等方面给予充分配置，发挥资源整合优势。
二是加快推进区域病理诊断中心建设。
尽快出台中心建设方案，完成软件、硬件配套工作，预计年底前试运行。
三是实质性推进医院与社区的双向转诊工作。
积极配合卫生局，以行政手段和绩效激励推进双向转诊工作，8月底召开社区卫生服务中心主任、书记会议，完善双向转诊相关制度，畅通双向转诊，各科要主动出击，利用专家下社区，抓住社区卫生服务中心的高质量病人，下转慢性病等适合在社区观察和治疗的病人，以此来优化住院病人结构。
四是继续做好区域影像诊断中心和区域临床检验中心工作。
配合卫生局完善区域影像诊断中心和区域临床检验中心的绩效机制，加强对社区进修人员的使用和考核，不断提高两个中心的运行效率。
同志们，2012年已经过半，接下来的5个月时间迫、任务重，尤其是即将迎来的等级复评，机遇难得，任务艰巨，责任重大，要为长远发展奠定坚实基础也还有很多工作要做。
各位中层干部要统一思想认识，强化责任意识，以更加饱满的热情，更加昂扬的斗志，更加拼搏的精神，更加扎实的作风，更加高效的执行力，戒骄戒躁，团结进取，踏实工作，努力完成医院各项工作任务，为松中心的新崛起而努力奋斗！
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