人力资源案例分析答案2.docx
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人力资源案例分析答案2
人力资源案例分析答案
1.苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。
苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8—12家商店的营业。
有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：
“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？
”苏珊应答：
“没有，什么事啊？
”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。
苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。
苏珊的关心并不是没有根据的。
查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。
冯氏是从阿尔法•贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。
苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。
对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。
苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者?
几天过去了。
苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。
她也同他谈到了顶替者的问题。
最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。
苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。
该项职务的职责包括：
确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收人和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。
试回答以下问题
1．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？
为什么？
2．你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？
为什么？
参考答案
技能越高以及层次越高的职位，越需要在较大的范围内进行，如在区域性的、全国性的、甚至是跨国范围内进行。
发达国家进行的一些研究表明，职位的类型是决定使用哪一种招聘来源的重要因素。
例如，一项调查显示，对管理职位来说，使用得最多的是报纸广告，其次是私人就业机构；对专业和技术职位的招聘，使用校园招聘的组织最多，其次是使用报纸或者专业杂志广告，再次是私人就业机构；对销售人员的招聘，组织使用最多的是报纸广告。
招聘的范围和投入的力量也会由于组织的规模不同而不同。
一般来说，组织越大，招聘方面的工作越容易开展。
这是因为，组织越大，其在市场上的声誉就越大，应聘者就越有可能注意到它；同时，组织越大，在其组织内部进行内部招聘的可能性也就越大，可以从中挑选合适的人员来填补空缺的职位；此外，许多应聘者都认为，在大的组织中，有更多的晋升机会，即使是在同样的职位上，在大的组织，拥有的权力也会更大。
人员甄选是整个招聘工作的关键性一步，是结合面试结果、笔试成绩以及综合测试的结果等，对应聘者做出全面考核、全面分析和全面评价。
人员甄选考虑的内容包括德、智、体等各个方面。
“德”是所要考虑的第一要素，既要考虑政治素质又要考虑道德素质。
“智”是指一个人的知识、智慧和能力等，是全面考核的重点。
“体”是指人体的健康水平和对外界的适应能力，是应聘者所应具备的基础性条件。
应以以往的业绩为主要甄别项目，并注重面试者的潜质。
2.宏达模具公司是一个乡镇企业，公司刚成立时，正赶上市场上模具供不应求的时机，因此公司发展很快。
但随着经营规模的扩大，公司员工文化素质和技术水平不高的弊端日益显露。
由于缺乏关键专业技术人员和高级管理人员，企业日益陷入困境，经理李宝财为此非常苦恼。
一天公司召开青工大会，经理在台上号召青年工人刻苦学习技术知识，大家都认真地听，惟有一个青年趴在桌子上写写画画。
经理有点生气，想在大会上点名批评他，可是走到他身边一看，发现他在一张香烟盒纸上画了一辆十分逼真的汽车。
此时，经理不仅没有批评他，反而问起他的姓名、年龄、文化程度和工种。
他回答说叫张大海，25岁，高中毕业，车工。
经理听后暗暗高兴，决心培养他。
从此经理只要外出走访专家，就一定带上这个小青年，同时，厂里将绘制产品图样的任务也大胆地交给他。
当时，厂里设备简陋，经理就把自己的办公桌腾出来，让他学绘图，自己却是打游击办公。
10年后，张大海当上了助理师工程和副经理，但企业却仍旧步履艰难。
问题：
（1）该公司采用的是一种什么样的人员招募方法？
这种招募方法有何优缺点？
（10分）
（2）根据该公司的实际情况，你认为采用这种人员招募方式合适吗？
为什么？
（5分）
答：
（1）该公司采用的是内部晋升的招募方法。
该方法的优点是：
①有利于提高被晋升者的工作积极性和工作绩效；
②被晋升者了解企业情况；
③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度；
④充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
缺点是；
①近亲繁殖；
②可能引起未提升者的不满；
③不易建立新领导的权威；
④形成内部晋升的惯例后，员工可能对外部招募产生抵触。
（2）根据该公司的实际情况，采用这种人员招募方式不合适。
其主要原因是该公司的人才储备水平本来就很低，单纯依靠内部培养晋升的方法，不可能在短期内有效地改变公司内的人才状况，尤其是高级管理人才。
3.鸿运餐厅坐落于S市中心的一条繁华街道上，主要经营正宗的川菜。
由于生意兴隆，老板陈胜决定扩大餐厅的规模。
为增加人手，陈胜通过一家人才中介机构聘请了12名员工，其中两名是40岁以上的当地下岗妇女，陈胜让她们给厨师打下手，从事食品的清洁和准备工作，月薪800元。
其余的10名员工都是20到30岁之间的年轻人，他们或多或少都有一些在餐厅打工的经验，月薪600元。
虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房帮工，但是如果服务员在工作时尽心负责，那么可能获得的小费也会是一笔不小的数目。
装修一新的鸿运餐厅再次开业后，陈胜却发现来自员工内部的矛盾已经日益凸显。
矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗。
厨房帮工认为服务员挣了比她们所应得的多得多的钱，因为，厨房这么辛苦，每个月却只能拿800元的定额工资。
在燥热又不能通风的工作间，每晚听着服务员谈论着他们在小费中赚了多少钱，这一切激怒了厨房帮工，她们认为这非常的不公平。
但服务员们却认为人人都会切菜洗杯子，他们觉得自己在个人素质和职业化程度上要比厨房帮工优秀得多。
陈胜在亲眼目睹了几次明争暗斗之后，经过认真考虑，决定通过加薪来解决这个问题。
具体策略是：
厨房帮工加薪200元，服务员加薪100元。
于是弥漫在餐厅中的紧张气氛暂时消失了。
但是，不久陈胜发现问题不像他一开始想象的那么简单。
第一，厨房帮工的积极性并没有改观；第二，服务员因老板只给他们加了100元而心存不满，甚至有一两个还因为打听到别的餐厅月薪800元而透露过跳槽的念头；第三，厨师们因没给他们加薪也有不满情绪，第四，这是令陈胜最郁闷的：
花钱给人加薪，却落了个里外不是人！
于是他不断反思：
为什么加薪导致所有人都不满？
问题究竟出在哪儿？
问题：
1、试分析引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因。
2、试分析鸿运餐厅加薪导致所有人不满的原因。
3、请你向鸿运餐厅老板提交一份如何加薪的建议。
参考答案：
1．从案例来看，矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗。
厨房帮工认为她们工作辛苦，工作环境也差，却只能拿800元的定额工资，而服务员工作环境好，除了月薪600元，还可以得到不少小费。
但服务员认为他们的个人素质和职业化程度要比厨房帮工高。
可以看出引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因是双方都感觉到薪酬不公平。
2．加薪之后，却导致所有人不满，主要原因是加薪随意性大，没有考虑岗位的价值以及员工的业绩。
帮工的积极性没有改观是因为没有建立起激励工资。
服务员不满是因为外部不公平。
厨师不满是源自帮工和服务员的岗位工资提高使他产生自己所得与付出不符。
3．加薪的建议。
（1）在加薪之前要进行薪酬调查，要确保薪酬外部公平；还要进行岗位分析和评价；加薪减薪要有制度，不能存在随意性。
（2）要有合理的薪酬体系。
要有分层分类的薪酬体系；薪酬要与业绩挂钩。
（3）薪酬可与其他制度配套。
例如福利、晋升厨师实行技能等级工资加上绩效工资，对其加薪主要依据绩效考核确定加薪多
4.上海某公司在发展的过程中，由于业务的增加，原有人员的工作压力越来越大，各个部门都需要增加人员以满足目前业务发展的需要。
人力资源部门根据各个职能部门的要求，让各个部门报出所需人员的数量，然后就在一个专门的招聘网站上贴出了招聘的信息。
然后人力资源部门开始筛选、面试，由于各个部门经理都比较忙，所以很难协调各个部门来进行面试，人力资源部门考虑到这些，就最后定下了各部门所需人才。
人力资源部门安排新员工就职的整个过程。
人员就职以后，很多部门经理发现招聘来的人员并不适合本部门的工作，新员工也发现，他所从事的工作并没有像他们想象的那样好。
人力资源部门经理很纳闷，花费了这么多招聘费用，辛辛苦苦招来的人员为什么就不适合各部门的需要呢？
根据以上的情况，请回答下面的问题：
1、该公司在招聘员工的程序上忽视的首要环节是什么？
2、该公司在甄选员工的过程中存在什么问题？
3、如果你的公司想要招聘人员，那么你从这个案例中得到哪些经验和教训？
参考答案：
1、没有明确空缺职位的要求2、甄选过程中缺乏各个用人部门的参与
3、要遵循招聘的程序；面试人员应该有相应的部门人员参与；要让招聘人员了解该公司的情况和职位的要求少。
服务员实行岗位工资加绩效工资，对其加薪依据岗位变化和服务达标程度进行加薪。
帮工实行计时工资。
以上三类人员的薪酬均要考虑与外部的公平。
5.摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。
摩托罗拉大学是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。
相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：
客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。
摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。
比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：
首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。
依据这个"差距"，制定出相关的培训方案。
当摩托罗拉客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。
摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。
课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。
培训结束后，摩托罗拉对培训效果进行评估，具体分为四个方面：
（1）考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。
例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。
（2）考查学员对课程内容的掌握情况。
为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。
（3）考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。
由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。
例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了"中国强化管理培训"。
学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后3至6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。
（4）投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。
例如，摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。
摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。
根据以上的情况，请回答下面的问题：
1．培训需求分析的方法有哪几种?
分别适用于组织中哪类员工培训的需要?
2．结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法?
3．摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的?
具体是如何操作的?
参考答案1）任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求；前瞻性培训需求分析，适用于对由于未来可能的工作调动、职位晋升或者工作内容的变化等原因需要进行的培训。
2）该公司采用的是绩效分析法。
分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。
3）反应指标：
考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。
例如在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。
学习指标：
考查学员对课程内容的掌握情况。
为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。
行为指标：
考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。
由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。
例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了"中国强化管理培训"。
学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后3至6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。
成果指标：
投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。
例如，摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。
6..当夏教授到京泰钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人孙晋给他留下了深刻印象。
孙晋是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。
公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助孙晋进行工作设计。
夏教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。
他曾在人力资源办公室与孙晋一起浏览了工作说明书的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。
参观访问的第一站就是焊接分厂张岩副厂长的办公室。
这是一间十几平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。
当孙晋走近时，张岩正站在办公室外。
"您好，孙助理"，他说。
"您好，张厂长，"孙晋说，"这是夏教授。
我们能看一看您的工作说明书并跟您聊一会儿吗?
当然"，张岩说着打开了门，"进来吧，请坐。
我就把它们拿来。
"从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。
在他们查阅每项工作说明书时，都有可能观察到工人实际中的工作。
张岩很熟悉每项工作。
"这儿的工作说明书是怎样与业绩评价相联系的呢?
"夏教授问道。
"是这样，"张岩答道，"我只是根据工作说明书中规定的项目来评估员工业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。
用这些项目来评价业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。
孙助理已经为所有中层以上干部制定了培训计划，所以我们都了解工作分析、工作说明书和业绩评价之间的关系。
我认为这是一个很好的系统。
"
孙晋和夏教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。
孙晋似乎与每个分厂厂长、车间主任以及他们拜访的三位总厂领导的关系都很好。
当他们回到办公室时，夏教授正考虑着他将向厂长提出什么建议。
思考题：
1．景泰公司工作分析的显著特点是什么?
2．你认为夏教授应向厂长提交一份什么样的报告?
3．试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。
参考答案：
1、该公司的工作分析体系在人力资源管理中发挥着重要的基础性作用。
工作说明书的所有文件总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。
工作说明书与业绩评价直接联系。
根据工作说明书中规定的项目来评估员工业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。
用这些项目来评价业绩能使管理者在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改土作说明。
所有中层以上干部制定了培训计划，每个人员都了解工作分析、工作说明书和业绩评价之间的关系。
这是一个很好的系统。
2、夏教授应向厂长提交的考察报告应对人力资源管理作助理的工作给予肯定，对该公司的人力资源管理系统特别是工作分析的作用给予局度的评价。
3、工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中的关系应是融洽协作、相辅相成的关系。
工业工程师到人力资源部门，协助孙晋进行工作设计，工业工程师对生产流程和工艺特点的了解和熟悉，会帮助人力资源助理制定正确的工作说明书
7.在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。
但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：
我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？
为什么我会遇到这些意想不到的问题？
下一步如何发展？
一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。
于先生，36岁，96年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。
我们给他提出的发展建议是：
适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。
齐先生，29岁，98年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。
我们建议他：
在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。
问题：
两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢？
答案：
高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。
以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。
于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。
经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。
齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。
我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：
一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。
显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。
齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。
人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。
一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。
”他强调了“人”在管理工作中的重要性。
研究表明，中层管理者把80%~90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。
国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。
作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路
8.阿莫科公司的职业生涯管理答案：
1、企业的职业管理有三方面的内容：
协调企业目标与员工个人目标，帮助员工制定职业计划，帮助员工实现职业计划。
本案例中阿莫可公司的职业管理系统由四部分组成：
教育、评估、发展、结果。
其中教育与发胀以协调企业目标与员工个人目标，了解员工需求，使企业与员工结尾利益共同体。
而发胀则有助于员工制定职业发展计划，给员工提供自我发展的机会。
由于员工的职业发展不仅是个人行为，也是组织职责，组织的生存依赖于云工的职业工作，阿莫可公司的职业管理系统从分得考虑到了这一点。
此系统的最终目的，让人们思考如何使自己长期保持突出的状态，而不仅仅是短期的提升，这又足于个人的发展，也有利于公司长期的发展，但是这个系统对员工培训重视不够，职业发展的基本条件是素质的提高，有待于持续不断的培训。
2、提供的建议：
1〉了解员工的需求，员工的需求是多样化的，不同的员工有不同的主导需求，只有把握员工的主导需求，给遇有针对性的满足。
特别是对于优秀员工更应该重点了解和把握。
2〉树立职业发展观，使员工个人职业生涯与组织需求在相互作用中实现协调与融洽。
3〉通过工作调换与晋升保持职业通道的通畅4〉给遇员工必要的职业指导5〉针对员工职业发展的欲求进行适时培训。
9.贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：
“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！
”这有时等于几个月的工资啊。
贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。
人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：
“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。
”于是处分的告示贴了出来。
次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭
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