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工程成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争力、应变能力和开拓能力的关键［1］。
加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。
企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。
2.工程项目成本控制概述
2.1工程项目成本控制的含义
工程项目成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人工、材料、设备和管理等费用项目，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本控制目标的实现［2］。
2.2工程项目成本控制的重要性
首先,工程项目的成本分析,就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径（包括项目成本中的有利偏差的挖潜和不利偏差的纠正）。
其次,工程项目成本综合反映了施工企业施工项目管理水平的高低［3］。
因为材料和能源的节约和浪费、施工效率的高低、施工项目质量的优劣，都可以通过施工项目成本表现出来。
施工项目在完成施工项目计划、保证施工项目质量的前提下，施工项目成本水平越低，表明其施工项目管理水平越高，经济效益越好。
第三,通过工程项目成本分析,把项目成本与生产、技术、劳动组织及经营管理各个方面联系起来进行综合研究，可以全面了解施工企业项目成本管理方面的效益，查明节约或浪费的原因,总结项目成本管理的经验和教训,逐步认识和掌握项目成本变动的规律［4］。
3.工程项目成本控制的原则
3.1全面性原则
成本控制的全面性原则包括以下三个方面的内容［5］:
（l）全过程成本控制，即整个过程都要实行成本控制；
（2）全方位成本控制，也就是说，既要考虑国家利益，又要考虑集体利益和个人利益；
既要考虑眼前利益，更要考虑长远利益；
（3）全员成本控制，即要做到人人参加成本控制活动，个个有成本控制指标，这是能否实现全面成本控制的关键。
3.2责、权、利相结合的原则
在确定项目经理和制定岗位责任制时，就决定了从项目经理到每一个管理者和操作者，都有自己所承担的责任，而且被授予了相应的权利、给予了一定的利益，这就体现了责、权、利相结合的原则［5］。
3.3例外管理的原则
例外管理原则就是在成本控制过程中对于发生在控制标准以内的可控成本，不必逐项过问，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常规的“例外”差异。
3.4统一领导和分级归口管理相结合的原则
这一原则包括两方面的内容［6］:
一是正确处理建设单位与施工单位内部各级组织在成本费用控制中的关系，把施工中各个环节的各级组织成本费用控制结合起来，二是正确处理财务部门同经营计划、施工技术、安全劳保、劳动工资、物资管理、行政管理等部门的成本费用控制结合起来。
4.工程项目成本控制的方法
对于施工单位，一个工程项目要经过投标与施工两个阶段。
投标阶段施工单位要做出决策，然后综合分析各种因素进行投标报价。
在工程量清单招标模式下，这个报价基本上就是承包商最后能得到的工程款。
在既定总价的前提下，要实现预期利润或更多的收益，就必须尽量的缩减开支。
施工阶段是工程的形成阶段，也是投资落实阶段，而成本又是这个阶段中必要的开支，开支的多少直接影响到工程的利润。
所以施工成本的控制成了承包商实现预期目标至关重要的一环［7］。
施工成本是指项目施工过程中所必需耗用的资金的总和。
应包括工程实体成本，非工程实体成本和管理成本。
工程实体成本主要是指直接工程费，即构成工程实体的人工费，材料费和机械费。
非工程实体成本主要指为工程实体服务的措施费。
对工程施工成本的控制包括人、材、机三方面的控制。
要实现对成本的有效控制，必须通过一系列的工作来完成。
4.1搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据［8］。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测［9］。
4.1.1工、料、费用预测
（1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
（2）材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
（3）机械使用费：
投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
4.1.2施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实做出正确的预测。
4.1.3辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测［9］。
4.1.4大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
4.1.5小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费的内容包括：
临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。
工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
4.1.6成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：
（1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
（2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
（3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
（4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
（5）对气候的分析。
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。
所以说，成本预测是成本控制的基础。
4.2加强项目管理，节约管理成本
项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。
成本控制是工程项目管理的核心内容，而所有的管理都应该从减少开支，节约成本出发来考虑［10］。
4.2.1组建一个精简、高效的管理机构
一个成功的项目，离不开一个有效的管理机构。
组织机构的设置要围绕工程来进行，为工程施工服务。
组织机构的设置要处理好管理层次及职能部门两个方面的问题。
（1）合理的确定管理层次
所谓管理层次是指从最高管理者到实际工作人员之间的等级数量。
在明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分的基础上，上层至下层权利责任递减，人数递增。
管理层次不宜过多，否则会造成机构臃肿，开支加大，不利于工程成本上升控制。
另外，工程施工过程中，对于工程变更、工程索赔等等方面的文件传递也有时间的规定，层次过多会使传递速度减慢，传递时间增加，影响工程信息的传递。
一般来说，从项目经理到班组最好不超过二层。
（2）合理的划分职能部门
根据工程的特点，设置相应的职能部门。
职能部门的划分不能太细，要力求精简。
有的项目对职能部门的划分很精细，导致部门负责人增多，项目负责人在分配安排各部门任务时也很难分得清楚，各部门也相互推让。
当出现问题，追究责任时各部门也相互推卸，明哲保身。
而且各部门之间的横向联系、沟通也很困难。
4.2.2实行科学管理，落实岗位责任制
工作人员要根据工程地点，工程规模，建设标准等等方面来按实配置［11］。
人员的数量要精心考虑，合理设置，其工作任务及管辖范围应根据一个工作人员正常的工作承受能力来安排。
落实岗位责任制，规定各类工程人员的工作权利及对应的工作责任，以及相应的考核要求。
采用签订责任书的形式，在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书，提高项目部内成员的责任意识。
在工作过程中要做到责权利的结合统一，即“权利明确，责任落实，按劳分配”。
为保证管理工作科学、有序进行，根据工程项目管理工作的特点，制定相应的工作流程，规范化地开展管理工作。
另外，施工成本控制离不开项目部中的所有部门和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此要充分调动每个部门、每一位员工控制成本、关心成本的工作积极性，真正树立起全员控制的观念。
4.3寻找有效途径，实现成本控制目标
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制［11］。
4.3.1编制实施性施工组织设计，确保成本控制目标的顺利实现
施工组织设计是在成本控制目标的落实过程中起着举足轻重的作用，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。
投标过程中也编写过施工组织设计，此处的施工组织设计大多是经过现场粗略踏勘以后进行的，工地的现场布置，临时便道等等都没有经过详细的考虑。
工程中标施工单位进场以后，对于现场情况，周围环境都更加熟悉。
对于以前所作的布置要仔细研究，进行改正。
另外，对原施组中含糊的地方要明确，包括车辆的行走路线，施工垃圾的堆放处理等等。
也就是需要在原设计的基础上编写实施性的施工组织设计。
实施性施组的编写，应围绕成本控制目标，组织各职能部门的相关工程技术人员，以及班组的组长和有经验的工人共同参与，综合各方好的意见和建议，结合工程特点，现有的施工技术水平来完成。
施工组织设计中，对人员，机械的安排，数量上要做到尽量精确，时间安排上要做到环环相扣，避免人机窝工。
对于施工过程中可能出现的问题，风险，要做到未雨绸缪。
4.3.2围绕成本控制目标，进行过程控制
过程控制是施工中重要环节。
有了精简有效的领导班子，有了好的实施性施工组织设计，剩下的工作就是如何来实现施工成本的控制。
施工成本已划分为不同的成本控制目标，只要实现了对这些目标的控制，也就实现了对整个工程成本的控制。
每个成本控制目标大都由人工费，材料费，机械费三部分组成。
所以对成本控制目标的实现可以从这三个方面来考虑。
（1）人工费的控制
班组是一般是以工种来划分。
首先根据不同的工种的特点，劳动强度明确规定工人的工资标准。
另外，在计算成本目标值时，根据当时当地的实际情况，气候条件，技术经济条件以及施工经验，合理确定完成成本控制目标所需要的人工工日数量。
工程部根据工程进度计划安排工程任务，连同上述两项一起下发到每个班组，依此进行考核，多劳多得，超出自负，奖优罚劣。
管理人员在对班组的人工费核算时，要有一套严明的奖惩制度和详细的考核标准；
1）严格按照成本控制目标值来计算班组的工作量，与工资奖金挂钩，多劳多得；
2）人工费以班组为单位进行结算，对于用工量超出成本控制目标值的班组，超出量不予计量支付，由班组自行负责；
3）因人员窝工，影响后续施工工作的班组，扣减相应的薪水；
4）对于浪费材料的班组进行相应的处罚；
5）不定期的召开班组工作经验交流会，对于工作出色的班组进行奖励。
（2）材料费的控制
材料费一般占成本控制目标值的70%左右，其用量直接影响成本控制目标的实现。
所以作好材料的控制，对成本控制目标的实现至关重要。
首先是要作进货量和材料价格的控制，一个大的工程中所用的材料种类和材料数量是相当多的，不能一次采购。
要根据市场行情，仓库的存储量，材料的储备天数，结合实施性施组中的工程进度安排进行合理的确定。
采购部门在采购材料时，要对市场行情进行详细的调查，在保证质量的前提下，货比三家，择优购料。
其次，要作好材料储存的管理，做好防雨防潮工作，避免不必要的浪费。
对于材料的用量实行限额领料制度，根据成本控制目标中的计算的材料数量，结合每次安排的工作任务，由工程技术负责人开出材料领料单，班组按单领料。
再次是改进施工技术，使用能降低材料消耗的新技术、新工艺。
在合同允许的范围内，力求用低价材料代替高价材料。
另外，要对加强周转料管理，延长周转次数，降低摊销费等。
（3）机械费的控制
以成本控制目标中所确定的机械台班作为标准，并且尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率［12］。
提高司机的操作水平，实行竞争上岗，把机械的保养与司机的奖金挂钩。
同时，加强现场设备的维修工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；
加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
4.3.3严把工程质量关，避免补救成本
在施工过程中，也不能一味的追求人、材、机的用量控制，而忽视了工程质量。
要严把工程质量关，制定严格的工程质量管理制度，管理流程。
在工程施工过程中，质量检查要全程实时跟踪。
对于班组施工中因追求数量而不符合工程质量要求的，质检员要及时指出并勒令其改正，并对此班组加以记录，在费用时加以相应的惩罚。
及时的采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，消除质量隐患，避免工程质量问题而出现补救成本，影响成本控制目标的实现。
工程竣工时，召开全员成本控制经验交流会。
由实现了成本控制目标的班组、员工介绍经验；
超出了成本控制目标的班组、员工分析原因，总结教训，为以后的工程成本控制的顺利实施奠定基础。
4.4.4加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径［13］。
项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。
合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。
总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：
不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。
4.4加强工程项目成本的管理
4.4.1建立有效的成本管理体制
在工程项目成本管理体制中，制度是关键，一个有效的组织体制和制度是项目管理中能否实现它价值的关键［14］。
首先要建立层层落实，逐级负责的管理体制，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
其次要逐渐形成一种系统完善的成本控制制度，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，针对各个不同的工程项目的特点，要制定有针对性的项目成本管理办法，如项目招投标管理办法、合同评审管理办法、质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料采购使用控制办法等管理办法。
4.4.2加强工程项目质量成本的管理和控制
质量管理过程中要进行“事前、事中、事后”三阶段控制［14］。
事前控制就是在施工之前就要有计划的做好质量控制的安排，通过有事前的计划、组织有效的避免一些质量通病的发生。
质量成本的事中控制要充分考虑到对人的因素的控制，如主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，违纪违章等；
要考虑对材料因素、施工工艺因素、机械没备因素、环境因素等因素的控制。
质量成本的事后控制要做到对工程质量的事后检查，如发生一些规范允许的质量偏差，就应该及时进行纠偏处理，避免由于处理不及时发生更大的质量事故。
4.4.3加强工程项目工期成本的管理和控制
加强工程项目工期成本的管理，首先要正确处理工期与成本的关系，要通过对工期的综合预测并合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点［15］。
其次要在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程工期进度计划，同时搞好土建与安装的配合。
再次，要根据总进度计划制定年计划、月计划、周计划，用周计划保月计划，用月计划保年计划，制订计划时一定要留下一定的余地，以免在施工时因为各种因素的影响而导致工期无法按时交工，影响了工期和成本。
最后要要依据实际情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计及时进行修正、调整，使整个计划在规定的时间内能够按照工期和合同的要求，根据不同的时间和环境的要求，对工程施工及时调整。
4.4.4提高项目管理人员的素质和管理水平
首先要正确处理项目管理人员素质和管理水平与成本管理的关系，提高工程项目管理人员的素质，使其在项目成本管理中起到应有的作用［16］。
其次要明确的机构设置和权责划分，明确公司、项目经理部或施工队之间职权关系的划分。
再次要加大成本管理宣传力度，树立全员经济意识，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。
5.结论
工程项目成本综合反映了施工企业施工项目管理水平的高低，在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位。
实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。
特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。
只有不断地加强施工企业项目管理中的成本控制，才能使企业在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力得到可持续发展。
后记
本文在写作过程中，得到了我的导师XXX教授的细心直到和极大帮助，从论文的选题、大纲的确定、写作过程及修改，XXX老师都给予了严格的要求和耐心的辅导，认真地审阅了提纲和全文。
老师渊博的学识、严谨的治学态度使我受益匪浅，在此，我谨向XXX老师表示崇高的敬意和衷心的感谢！
此外，还要在此感谢学院的各位老师给予予本人的帮助、教导、培养和支持。
在文章的写作过程中，曾多次遇到写作误区和盲点，所幸最终能坚持下来，限于学识，不足之处，请诸位师长指正。
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