对省分行营业部做强做大的几点思考文档格式.docx

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从合肥市区域金融机构来看，年初营业部的存款仅占合肥市金融机构的1.05%（如果剔除省级粮食风险基金后，仅占0.81%）、贷款仅占2.01%，贷款市场份额与中国民生银行相当。

明显的位次差距恰恰说明了营业部做强做大的巨大潜力空间。

二、目前成效与存在问题

数字彰显发展，成效见证进步。

截止9月末，营业部各项贷款余额首次突破百亿，达到101.7亿元，较年初上升17亿元，占全省贷款余额的10.17%；

资产利润率2.64%，同比上升0.31个百分点；

账面盈利2.5亿元，人均利润123.5万元，预计全年可实现账面利润3.43亿元；

日人均存款2711万元；

人均中间业务收入5.57万元；

不良贷款余额4252万元、较年初下降19826万元，不良贷款率0.41%，全辖信贷资产质量得到显著提高。

三季度末，营业部在全省经营绩效综合考评中，已由年初的第十二名跃居全省第一。

省分行党委提出营业部做强做大的三级目标，一是在全省17个地市分行中当龙头做老大；

二是敢于同江苏、江西、湖北分行营业部比高低；

三是善于在合肥金融市场找位次。

营业部做强做大任重道远，主要存在以下问题。

一是行际间业务发展不平衡。

9月末，三县支行间的贷款规模、存款、账面利润、中间业务等指标，差距在数倍之上，不良贷款指标有的机构已经清零，有的仍高达3000万元之多。

如果将市区客户服务部纳入，那么差距则更大。

不平衡的差异集中反映在经营绩效考评排名位次上。

二是贷后管理不够到位。

“就信贷管信贷、重营销轻维护、重投放轻管理”等现象客观存在，对客户经营状况、市场走向、财务能力掌握不透彻。

年初为了支持营业部做强做大，省分行今年原则上不安排对营业部的检查，从一定程度上削弱了营业部的贷后管理，风险隐忧依然存在。

三是客户结构不够优化。

农产品大市场、大流通客户覆盖率不高；

行业排头兵等优质黄金客户资源面临巨大的同业竞争压力。

目前全省国家级农业产业化龙头企业32家、合肥市6家，在营业部有贷款余额的4家；

全省省级农业产业化龙头企业（不含国家级）685家、合肥市46家，在营业部有贷款余额的15家。

同时，贷款结构不尽合理，9月末，营业部商业性贷款20亿元，仅占总规模的五分之一；

合肥市政府融资平台公司（不含三县）近40家，在营业部有贷款余额的仅4家；

水利设施建设方面贷款仍为空白点。

四是人力资源需进一步优化。

三县支行主要业务骨干，特别是信贷人员力量偏弱，严重影响了业务的有效拓展。

同时，机构设置不尽合理。

营业部机关目前在编人员将近100人，其客户服务部贷款余额66.57亿元，占全辖的65%。

市区暂无独立营业机构，这种既管理又经营的格局，一方面造成客户服务人手紧张，营销乏力，另一方面对基层行业务指导乏力，管理削弱。

市区营业网点布局的空缺，已然成为营业部做强做大的短板和掣肘。

三、实施做强做大的举措思路

（一）实施大营销战略，尽快做大资产、负债业务。

思路决定出路。

营业部要实现省分行提出的三级目标，必须尽快把存贷款规模的蛋糕做大，在合肥市金融机构的市场份额逐步提高。

贷款方面，坚持两轮驱动，加快有效发展。

一是做好农发行传统粮棉油收购资金供应，确保支持收购不出问题，维护主要农产品市场稳定；

全力支持各级储备业务发展，维护国家粮食安全，切实履行农发行作为国家宏观调控和支持“三农”的政策性金融职能作用。

同时，做实以涉农加工、流通领域为重点的全产业链信贷业务，立足合肥市及三县丰富的产业化龙头加工企业资源优势，支持企业做强做大，争创品牌，集群发展。

二是做大对支持农业农村基础设施建设贷款业务。

一方面要做活“水”文章，紧扣国家对水利设施建设的高度关注的战略时机，立足合肥，服务合肥，做活合肥“水”文章，力争有新突破、大作为。

目前，合肥已被列入“全国水生态系统保护与修复试点市”，市政府在7月份出台了《关于全面推进水利改革发展的若干意见》，省城拟实施长江、巢湖、淠史杭“三水沟通”的总体规划。

同时，巢湖市行政区域的调整，也为我行积极主动提早介入巢湖治理提供了千载难逢的业务拓展时机。

另一方面要继续以政府融资平台为载体，以土地整治为抓手，将支持土地整治与支持现代农业发展、与改善农村生态环境、与支持农村公共服务相结合，努力扩大支持新农村建设的信贷规模，不断增强政策性金融服务的影响力和渗透力。

存款方面，牢固树立揽存增效意识，稳步扩大农发行存款份额。

存款是发展之要，效益之源，低成本存款对农发行的利润贡献度越来越高，这已是全行共识。

一是主攻财政性存款。

进一步加大政府融资平台贷款投放与财政性存款到位挂钩力度，发挥信贷杠杆作用；

促请政府部门按金融机构贷款比重分配辖区内财政性存款资源，建立公平合理的存贷挂钩长效机制。

二是切实提高组织企事业存款的执行力。

要以进一步强化内部管理为前提，通过大力加强开户企业的账户管理、信贷资金支付管理、销售回笼款归行管理、存贷比监测管理以及信贷资金流向管理等，切实将辖内客户的资金流量全部转化为存款资源，让应有的存款资源绝不流失。

三是建立长效激励机制，营造全员揽存氛围。

立足合肥市金融市场的客观实际，营业部要因地制宜，制定辖内自身存款奖励办法，要体现到部门到个人，充分调动提高各方面各层级营销存款的积极性和主动性。

（二）实施精细化管理，夯实做强做大发展基础。

基础不牢，地动山摇。

随着我行新业务的陆续开展，服务领域和服务对象逐步拓宽，贷款对象、贷款方式、贷款投向日趋多元化和复杂化，进一步强化贷后管理，防控贷后操作风险显得尤为重要和迫切。

营业部在做强做大资产、负债业务的同时，必须辅之以精细化的贷后管理和内控管理。

一是加强贷款资金支付管理。

认真执行银监会“两个办法一个指引”，坚持实贷实付，确保信贷资金专款专用；

严格按相关规定开设账户并强化账户监管，及时掌握客户资金流向及使用情况，确保信贷资金按规定用途使用；

严格销售货款归行管理，谨防客户逃避资金监管，确保贷款本息到期顺利收回。

二是加强贷后检查。

根据贷款品种不同，突出贷后检查的针对性和差异性。

同时，在省分行减少对营业部日常检查的情况下，营业部自身要重点组织开展好季度综合检查工作，确保检查质量和效果。

三是加强内控管理。

树立内控至上理念，严格授权管理、权限操作，严控所有业务操作风险，坚持客户经理双人管户、定期轮岗和廉洁办贷“十不准”等制度，加大对违规操作的处罚力度。

四是强化风险管控能力。

倍加珍惜营业部来之不易的信贷资产质量稳步提升的良好局面，坚定不移地落实准政策性和商业性贷款风险全覆盖的各项措施，做好风险排查和风险预警信号的甄别分析工作，实现风险关口前移，严防新增不良贷款。

五是强化“合规管理”。

“以贷后管理为重点的合规文化建设”为切合点，紧紧围绕业务发展，坚持信贷每周例会、会计每日晨会制度，客户经理尽职记录、信贷业务操作手册等管理要求，倡导合规文化，规范业务操作，提升制度执行力。

（三）实施现代客户关系管理战略，坚持业务可持续发展。

态度决定高度。

在当前金融快速发展和充分竞争的市场空间中，拥有忠实的客户关系和稳定的客户群体是银行角力制胜的重要因素。

要适应这种新形势，就必须按照现代银行的要求，立足合肥，汲取和借鉴商业银行经营管理经验，实施现代客户关系管理，转变服务理念，改善服务方式，提升服务质量。

在服务方式上，牢固树立以客户为中心的经营理念。

客户是农发行执行政策的载体，更是经营效益的源泉。

在选派客户经理时，要注重选派政治素质好、业务技能高的信贷员担当。

选派的客户经理，要真正参与到企业的管理之中，把企业需求和农发行信贷产品与服务有效结合起来，同时利用对粮棉油市场价格监测、市场分析积累的宝贵经验和掌握的信息优势，为企业及时提供高含金量的行业信息，提升企业的市场竞争能力。

在服务范围上，加强金融产品的创新。

作为农发行的员工不仅要以服务“三农”为宗旨，更要具备商业银行的经营意识、竞争意识和服务意识。

要认真倾听客户的需求和建议，根据客户经营状况和发展规划，为客户制定个性化服务方案，尽可能满足客户在授信、用信、结算、利率等方面的服务需求。

要主动走出去，接近客户、营销客户、研究客户、在提供信息服务的同时，利用农发行的网络优势，提高对客户的结算和信息服务水平。

在风险可控并符合总、分行制度要求的前提下，灵活开发能够满足客户需求的金融产品。

同时采用商业银行通行的一些结算方式，确保企业的资金横竖畅通，为企业提供快捷便利的结算服务。

改变以往的监管方式，实现由单纯的监管到服务的转变，寓管理与服务之中，构建新型的银企关系，走银企双赢，共同发展之路。

在服务质量上，内抓服务意识，外树品牌形象。

按现代银行的要求打造农发行，其经营的核心不再是发放了多少贷款，而是如何运筹营谋“出售”服务。

服务就是我们的商品，紧紧追踪客户需求和市场环境的变化，注重服务功能的创新，不断推出自己品牌的金融产品，这样，才能赢得客户，赢得市场份额。

营业部要结合省分行《黄金客户服务方案》，从优化客户服务机制、优先安排组合授信、简化办贷手续等措施入手，对黄金客户、战略性客户以及大客户提供个性化、精细化、差异化服务。

改善金融服务，提高办贷水平，树立“客户至上”的理念，营造良好的经营风气，建立一支高素质的员工队伍，才是省分行营业部做强做大、树立农发行品牌形象的核心与灵魂。

（四）实施人才兴行战略，奋力打造现代和谐农发行。

眼界决定境界。

营业部如何做强做大，如何增强服务意识、改善服务方式、提高服务水平，首要问题是解决好人的问题。

一要树立人才兴行理念，突出人才培养和人才引进，努力提高员工素质。

核心问题是解决好人的流动性，即走得了、进得来、留得住：

对愿意退居二线或为子女身份置换的同志，营业部要创造条件如随所愿，愿意走、走得了；

对有志于农业政策性金融事业发展的社会优秀人才，特别是应届大学毕业生，要加大招聘引进力度，使优秀人才愿意来、进得来；

对品德优秀，才能出众，德才兼备的员工，特别是年轻员工，要从其职业生涯设计、薪酬绩效方面有明显体现，确实使优秀人才留得住、留得稳。

尤其要注重对复合型专业人才培养，为实现做强做大、有效发展提供人才支撑。

二要开展理想信念教育、形势任务教育和职业道德教育，增强党员、干部职工的政策意识、大局意识和事业心、责任感，狠抓现代银行经营管理知识和业务技能的普及，提高政治与业务素质，增强干部队伍的战斗力。

要把心思集中在想干事上，胆识体现在敢干事上，能力体现在会干事上，目标体现在干成事上，廉洁体现在不出事上。

三要强化员工“行兴我荣，行衰我耻”的爱行意识，增强全行的凝聚力。

弘扬“服务三农、爱岗敬业、争创一流”的企业文化，使其成为一种精神，一种使命，一种情感，为推动营业部的做强做大做优和可持续发展注入强大的精神动力。

与此同时，营业部的做强做大和经营绩效的持续向好，要让广大员工充分共享营业部发展壮大的成果，从而真正打造蓬勃生机、和谐向上的现代政策性银行。

四是坚持把构建和谐银行作为做强做大的重要保障，更加注重以人为本，更加尊重员工主体地位，更加注重员工全面发展，更加注重基层和员工的合理诉求，更加注重培养和强化员工主人翁意识，营造良好的内务部环境，强化责任，勇于担当，真正实现营业部对内成为龙头，对外成为示范，努力成为安徽农发行改革与发展的形象和名片。