设计院数字化转型分析方案.docx

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设计院数字化转型分析方案

设计院数字化转型分析方案

信息技术的发展已经经历了三个阶段，分别为蒸汽时代、电气时代和信息时代。

随着互联网的兴起，特别是云计算、大数据、人工智能、物联网等技术的发展，人类开始迈入数字化时代，数字经济与传统产业的加速融合，成为引领中国经济发展的强劲动能。

勘察设计企业作为国家最大的传统行业——工程建设产业链的上游企业，数字化转型已经成为必须面对的战略命题。

笔者从事设计院信息化建设管理工作多年，近年开始关注企业数据管理和数据服务方面的内容，现就设计院数字化转型工作谈谈个人粗浅的认识。

图1诺兰阶段模型

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数字化转型的概念内涵

在信息化时代，设计院在信息化建设方面取得了很大的进步，各种应用系统的上线使用极大提升了企业的运营效率，这时候的信息化建设的特点是：

以满足企业内部需求，提高企业管理效率为主，没有“以客户为中心”；以内部流程优化和局部自动化为主，没有互联网化和平台化；能够提供数据分析和决策支持，但不能做到智能决策；还有一个特点，每个单位的IT系统都是功能服务为主，无法融入整个产业链，为上下游产业服务。

数字化不是对现有业务流程的IT化，而是对流程简化，对客户体验和交互的互联网化。

华为公司给出的数字化转型定义是：

通过新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全连接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现业务成功。

显然，数字化转型本质上是新一代信息技术驱动下的一场业务、管理和商业模式的深度变革重构，技术是支点，业务是内核。

对于设计院来说，数字化转型的根本目的在于打通上下游产业链条，提升自己产品和服务的竞争力，创新发展模式，实现在数字化时代的自我进化。

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数据治理——绕不过的坎

DAMA将数据治理置于数据资产管理的核心位置，贯穿于其他九个数据管理职能过程中。

数据治理是围绕企业数据资产管理展开的系列工作，是对企业中数据可用性、相关性、易用性、完整性和安全性的整体管理，是数据管理技术、过程、标准和政策的集合。

企业通过将流程、策略、标准和组织有效组合，实现对企业信息化建设进行全方位的监管。

显然，数据治理是一项长期的工作，需要企业内部一次全面的变革，需要企业最高管理者的授权和业务部门与IT部门的密切协作。

数据治理是提升数据质量、打破数据孤岛、充分发挥数据业务价值的基础工作，也是将数据作为一种重要的生产要素和战略资产进行管理和利用的系统工作，是企业数字化转型的关键。

必须建立企业级数据综合治理体系和管理框架，从政策、标准、流程、组织和IT层面统筹数据治理工作，通过理解业务、识别数据资产、建设数据平台推动组织内数字化共享和协作，才能实现从“业务数字化”到“数字业务化”的转变。

对于设计院来说，过去为企业带来工作效率提升的烟囱式的、孤岛式的业务系统渐渐成为组织变革重组的阻力，从数据层面打通各个组织单元和业务单元，实现业务单元的快速重组，以满足业务自动化向业务持续优化的方向转变，已成当务之急。

数据治理首先要制定企业统一的数据标准和数据规范，制定通用的、标准的数据集成规则，定义企业级的数据模型，提升数据质量，为实现企业的信息集成、数据共享、业务协同和融入全产业链做好信息化的基础保障工作。

图2数据治理参考框架

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数据管理成熟度模型

《数据管理能力成熟度评估模型》（GB/T36073-2018）（简称DCMM）是我国数据管理领域首个国家标准，该标准将数据管理划分为八大能力域（数据战略、数据治理、数据架构、数据应用、数据安全、数据质量、数据标准、数据生存周期），并对每项能力域进行了二级能力项和成熟度等级的划分（初始级、受管理级、稳健级、量化管理级、优化级），可以作为设计院评估数据管理工作的工具。

数据管理的成熟度评估可以面向主数据、业务数据、分析数据分别进行，可将成熟度模型的每一级细化为管理流程、组织岗位、职责和IT支持等管理领域，从而归纳其对应的典型行为，得出成熟度级别，并采取相应的策略。

图3DCMM定义的数据管理能力域和能力项

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数字化转型方法论

设计院通过数字化转型可以实现管理创新、业务创新和服务创新，通过运营管理数字化实现商业模式数字化，进而实现行业平台生态数字化。

虽然没有一个普适的数字化转型方法，但其他行业已经有了成功的数字化转型实践，积累了丰富的理论和实践经验。

这里介绍一下华为提出的行业数字化转型方法。

图4华为行业数字化转型方法模型

▌1. 坚持一个企业级转型战略

包括数字化转型愿景和使命，数字化转型定位、目标，新商业模式、新业务模式、新管理模式及数字化转型战略举措等。

▌2. 创造两个保障条件：

组织机制+文化氛围

明确转型的责任主体，成立专门的数字化转型组织，制定合理的组织业务目标，配套考核和激励机制，优化组织间协助流程。

企业文化是数字化转型成功与否的关键要素，要积极培育数字文化、变革文化和创新文化，鼓励员工通过数据来改变传统的管理思路，勇于探索和自我颠覆，崇尚创新，持续变革。

▌3. 贯彻三个核心原则

即战略与执行统筹、业务与技术双轮驱动、自主与合作并重。

三个原则相辅相成，必须统筹考虑，也是数字化转型的落脚点。

▌4. 推进四个关键行动

一是顶层设计，明确长期目标，实现战略解码，包括价值发现、蓝图制定、路径规划等阶段。

二是平台赋能，构建一个支撑数字化转型的平台，实现应用场景化、能力服务化、数据融合化、技术组件化和资源共享化。

三是生态落地，以生态方式构建数字化系统，整合产业链生态合作资源，满足产业链上下游的需要，包括咨询设计服务、应用服务、技术平台服务、系统集成服务、运营安全服务和投融资服务等。

四是持续迭代，包括功能级的“短周期”迭代、平台能力级的“中周期”迭代和规划设计级的“长周期”迭代，以满足业务需求、ICT技术及新技术与业务结合的快速变化。

图5华为持续迭代参考模型

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设计院数字化转型的

终极目标：

让大象跳舞

清华大学李东红教授曾列举了数字化转型中的五大陷阱，即：

把提供数字化解决方案作为新增长点，寄希望于信息化部门承担数字化转型重任，以为引进数字化工具就万事大吉，以为抓到数据就占据了优势，以为数字化转型能够立竿见影。

对数字化转型的目标必须要有一个清晰的认识，传统的设计院享受到我国改革开放的红利，今天大多具有一定的规模，组织架构、管理流程、利益关系变得错综复杂，信息传递链条和管控链条也变得冗长脆弱，难以将业务、管理、技术、数据等领域融合，不能对市场做出快速和正确的响应。

设计院作为典型的非数字原生企业，实现数字化转型是企业的一次涉及商业模式、运营模式、管理模式的巨大变革，需要完成流程、组织、IT、文化等多方面的转变或再造。

数字化转型归根结底就是要解决企业成本和效率的问题，在制定信息化转型的目标时不应过多强调技术的动因，更应该强调业务价值的实现。

在互联网技术高速发展的今天，传统的设计院必须快速响应市场变化，做到“大象也必须跳舞”。

数字化转型就是让传统的设计院面对快速变化的市场环境，利用数字技术和信息化手段整合企业资源，精准控制和协调各部门的工作，创新管理和生产模式，融入产业链全过程。

只有这样，才能继续保持自己传统的技术优势，又能提供快速精准的服务满足客户需要，在竞争越来越激烈的市场中立于不败之地。