如何理解企业文化冲突的含义分析.docx

如何理解企业文化冲突的含义分析.docx

《如何理解企业文化冲突的含义分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何理解企业文化冲突的含义分析.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

如何理解企业文化冲突的含义分析

安徽科技学院

《企业文化概论》

课程论文

学期15-16学年第一学期

所在学院农学院

专业班级植物保护122

学生姓名陈辉

学生学号**********

二〇一五年十月三十

1企业文化冲突的含义及表现形式……………………………………1

1.1什么是企业文化冲突……………………………………………………………1

1.2企业文化冲突的表现……………………………………………………………2

2为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生……………………3

2.1在价值观方面……………………………………………………………………3

2.2在选择市场领域和方法方面……………………………………………………4

2.3在经营思想和管理方式方面……………………………………………………4

2.4在制度文化方面…………………………………………………………………4

3解决文化冲突的途径探索。

…………………………………………5

3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划…………………6

3.2引入专职的整合人员……………………………………………………………6

3.3加强沟通…………………………………………………………………………7

4参考文献………………………………………………………………8

摘要：

进入21世纪后，中国的企业以信息化为主导，是逐步走向科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源能够得到充分发挥的企业。

在现代云谲波诡的市场竞争中，一个企业要完成从创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须更加重视企业文化建设。

所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

关键词：

文化冲突企业文化精神之柱

1、企业文化冲突的含义及表现形式

1.1什么是企业文化冲突

　　所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

并购重组是企业发展壮大的重要手段。

一般而言，并购后的新企业都要进行业务整合，包括有形整合和无形整合。

有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。

许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。

企业文化是企业发展的内动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础，但如果发生企业并购，两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。

因此，企业并购后的文化整合及其管理，是解决并购双方（或多方）文化冲突、减少并购风险的重要方法。

1.2企业文化冲突的表现

1.2.1经营理念的冲突

不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。

而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。

因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。

1.2.2决策管理方面的冲突

由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。

有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。

这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。

1.2.3价值观方面的冲突

共同的价值观是企业文化的核心。

价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。

价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。

不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。

企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。

具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。

1.2.4劳动人事方面的冲突

基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。

一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。

因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。

而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。

认为只有这些素质才是企业发展所需要的。

由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。

2.为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生

2.1在价值观方面 

　　价值观是文化的核心所在，在跨文化背景下的经营者坚持自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，坚持“自我参照标准”，因而产生价值观的冲突。

如我国某香烟生产厂家去美国参加一个大型展销会，带去了大量香烟作招待用和进行促销性散发，结果遭到抵制。

霍夫斯特德（G．Hofstede）归纳出不同文化价值观的5个方面：

个人主义和集体主义，权力差距，不确定性的规避，价值观念的男性度与女性度，长期观和短期观，东方文化和西方文化在这五个方面表现出较大的差距。

2.2在选择市场领域和方法方面 

　　国际企业对异域文化的理解将影响企业在战略决策过程中细分市场、选择目标市场以及选择进入的产品领域。

在国际企业向海外市场提供何种产品和服务的全球经营战略决定过程中，跨国营销者必须充分考虑文化差异所带来的影响。

例如美国产品一般使用鲜艳的颜色，表现出活泼、明朗、华丽的特色；而欧洲产品所用颜色柔和、浅淡，力求接近大自然。

2.3在经营思想和管理方式方面 

　　不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题时，往往存在很大的差异。

实施“走出去”战略的我国企业，通常缺乏风险意识和冒险精神，重视短期行为，较少考虑合作方的获利性；西方管理人员则多具有互利、效率、市场应变的思想，强调售后服务，重视长期行为；在决策方面，中方管理者习惯于集体决策承担责任，而外方管理者习惯于责权明确的分散决策，由个人承担责任。

2.4在制度文化方面 

　　从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。

根据霍夫斯特德的文化价值观理论，在权力距离较大的组织中，强调以团体为单位的培训和奖励机制，注重团队内人际关系和谐。

相反，在权力距离指数较小的组织中，个人主义倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，强调个人对组织的贡献。

具有长期倾向文化的企业，企业战略的出发点是用渐进的方式获得长期利润与增长；而弱长期倾向文化的企业，培训仅限于企业目前的需要，工资是调动员工积极性的关键因素。

　　跨文化差异对国际营销活动的影响，表现为对跨国企业内部管理和对外经营方面：

　　在内部管理上，由于来自不同国籍不同民族的职员具有不同的文化价值观、生活目标及行为规范，这必将影响企业管理的正常运作，导致管理费用增加。

文化差异给跨国企业的内部管理带来的冲突表现为：

跨国企业内部管理的程式更为复杂；跨国企业的决策活动更加困难，文化上的差异致使跨国企业中的沟通和交流经常出现失误和误解；跨国企业的决策实施和统一行动的难度更大。

　　在外部经营上，企业所处微观环境中的供应商和营销中介是企业经营的合作伙伴，当企业实施跨国经营时，在与供应商、营销中介进行合作时可能由于文化背景的差异产生合作上的冲突，甚至导致合作关系的破裂。

此外，企业在跨国经营过程中，也将面临新顾客不同文化价值观念的挑战，在新的文化环境中消费者对企业产品的消费观念，是从自己的文化根基出发来考虑，而不同文化间的差异会导致消费观念的差异性。

跨国营销人员必须把握这种文化的差异性，避免跨国经营活动的失败。

3.解决文化冲突的途径探索。

发生文化冲突可以有效地采取适当方法对文化进行整合。

3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划

文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。

在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。

虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。

需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。

3.2引入专职的整合人员

如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。

专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。

整合专职人员的职责可以概况为四个方面：

推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。

由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。

因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。

这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。

对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。

他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。

除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：

（1）具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；

（2）对文化差异十分敏感；

（3）不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；

（4）对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。

3.3加强沟通

几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。

交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。

当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。

此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。

一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。

因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。

在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。

为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。

通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。

思科（Cisco）公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。

这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。

参考文献：

[1]王成荣.企业文化学教程[M].中国人民大学出版社

[2]黄河涛.企业文化学概论[M].中国劳动社会保障出版社

[3]陈春花.企业文化管理[M].华南理工大学出版社