供应链作业-雅芳供应链的发展Word文档下载推荐.doc
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雅芳每年有12亿美元以上的销售额来自它的欧洲区，该区域包括欧洲、中东和非洲的32个国家，有100多万名销售代表。
但是，在20世纪90年代，这个区域强大的增长趋势却几乎使它的供应链组织面临崩溃。
了雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理。
回顾20世纪80年代，在欧洲，雅芳仅仅在6个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有独自的工厂和仓库来供应当地的市场。
这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的计划，也没有共同的生产、营销和分销体系。
这种经营方式在小范围内运行得很好。
每个机构都对本地的需求承担绝对的责任。
但是，到了20世纪90年代初期，雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化，并且通过推出新产品、新包装和广告活动来改变自己的形象，旨在争取更年轻的消费者。
雅芳计划把欧洲区的营业收入翻一番，从1996年的5亿美元增长到2001年的10亿美元。
雅芳意识到，把现在以国家为基础的供应链模式复制到每个新市场成本很高，并且很难操作。
行政副总裁鲍勃•托特（BobToth）解释说：
“10年前我们一个国家一个国家地经营，采用了一种权力非常分散的管理模式。
但是，现在我们不能这样参与竞争了。
”
首要的问题是公司的销售周期与供应链根本不匹配。
在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动─推出新的宣传材料、新的赠品和促销活动。
这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。
由于定期提供新的产品和促销，雅芳公司的销售代表就有理由经常与客户联系，从而能够加强销售代表和客户之间的关系，促进销售。
短的销售周期需要一个灵活、反应灵敏的供应链。
这一点雅芳感到做得不够。
它的工厂根据预测生产每一种产品，然后在每三周一次的销售活动开始前把货物运到各个国家的仓库。
不可避免地，某些产品会大受欢迎，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。
然而，产品要经过从原材料到生产、再到分销的整个供应链循环，平均需要12周的时间。
这种时间上的不匹配导致了在每一次销售活动的过程中都会出现一些仓促的解决方法和大量的低效率现象。
雅芳依靠员工的竭诚服务来满足消费者的需求，毫不顾及成本。
但是，随著业务的增长，满足不同市场和精确预测不同产品需求的难度越来越大。
自从雅芳开始以每年进入两到三个新市场的速度增长以来，难度就更大了。
紧急补充订单还会破坏生产效率。
由于40%到50%的品种的销售都会超出预期，工厂要经常打断进度表，从生产一种产品转到生产另一种产品。
转换成本很高─因为工厂的设计模式是适应于大批量生产的。
滞销的产品也会带来高昂的成本。
在每一个销售周期里都会有些产品的销售量小于预测数，所以雅芳积压的商品逐渐增加。
存货水平高达150天。
语言是另一个问题。
雅芳过去从供应商那里购买已经印好字的包装盒。
进入新的市场就需要使用新的语言，因此需要打印的种类也就更多。
由于雅芳采取的是按预测生产的方法，并且供应商的交货时间较长，所以在雅芳知道不同市场上实际的产品销售量之前，它不得不订购大量预先打印好的多种包装盒。
雅芳的很多需要得不到满足，都是因为现有的包装盒上印的是别的语言。
解决这些问题、改革供应链是雅芳目前正在进行的首要大事，需要高层管理者的支持和巨大的财务投入。
这需要一次长篇幅、详细的分析，证明雅芳的供应链已经不能满足企业计划增长的要求。
即使这样，还需要18个月的时间，才能建立一个企业案例和得到高层管理者的支持。
说服组织把资金投入一个要在改革几年以后才能回收投资的项目，是很艰难的。
实际上，改革在前两年可能是纯粹的亏损。
雅芳负责供应链改革的主管迈克尔•沃森（MichaelWatson）说，“使最初的改革势头保持下去是很困难的。
不过，在雅芳启动这项改革工程的时候，管理者已经承诺要投入巨大的资源。
沃森说，“我们从欧洲抽调45名最好的员工，让他们在这18个月的时间里全职投入这项工程。
”把这些人从日常运作中调职出来是很困难的，成本很高，而且有风险，但对于取得成功来说却是绝对重要的。
沃森补充说：
“如果我们试图用一个项目小团队来完成这项工程，那么它可能永远都不会完成─我们也就永远看不到我们现在拥有的利益。
雅芳设置了一个集中的计划职能─这是它首先要解决的关键问题。
雅芳欧洲区供应链负责人约翰•基奇纳（JohnKitchener）解释说：
“如果没有一个集中的计划部门来预测整个区域的需求和存货水平，并迅速做出反应，雅芳就将无法达到它的增长目标。
”首先，雅芳需要建立一个公共数据库。
团队花了几个月的时间来设置标准产品代码、产品描述和其他信息，使所有的国家都使用同一种语言。
这个数据库使雅芳能够了解销售的趋势和存货情况，使管理者具有一种跨区域的视野，能够同时监控供给和需求。
雅芳公司还设置了一个供应链和进度计划系统来支持跨区域的规划和协调职能。
为了管理越来越复杂的企业，还设置了一个区域计划组织，在全面了解整个供应链的基础上，决定服务水平、存货和成本。
下一个关键步骤就是以一种操作上比较合理的方式重新设计供应链。
雅芳保留了它在德国的工厂，同时把其他的工厂都集中到了波兰。
这个措施扩大雅芳在新兴市场的核心部分的生产能力。
同时，雅芳还提高了主要成本的效率，这主要是因为劳动力成本降低了。
雅芳还在波兰建立了一个集中的存货中心，为公司在欧洲的分支机构服务。
之所以选择波兰，是因为这里离生产基地比较近。
一旦雅芳能把供应链看成一个整体，那些从单一职能的角度看似乎不太明智的决定就会突然显示出实实在在的利益─而且经常是意想不到的利益。
例如，雅芳已经考虑要自己给包装瓶贴标签，而不是依靠供应商来完成，这样它就可以一直到销售趋势比较清晰的时候再决定应该把哪种语言的标签贴在产品上。
多年来，市场营销部门一直在阻挠这种想法，因为他们认为这会影响产品包装的美观。
从财务角度考虑，这种战略也同样是不明智的。
制作标签和粘贴标签都需要增加设备和劳动力，可能会抵消这一措施带来的成本节约。
“所有的会计师都对我们说这是一种错误的做法，”沃森说。
只有当雅芳回过头来把供应链看作一个端到端的过程时，真正的收益才显得比较清晰。
雅芳只需要买一种空白的包装瓶来装洗发水或润肤水就可以了，而不需要买印著五、六种不同语言的包装瓶。
工厂可以持续地生产，而不需要频繁地更换包装瓶。
客户服务水平也会得到改善，因为分支机构对需求变化的反应会更加灵敏。
现在，如果某个市场上的存货用完了，仓库就可以迅速做出反应，在包装瓶上贴上用适当语言印刷的标签，然后把产品装到卡车上运走。
与此紧密联系的就是存货中心系统。
雅芳的两个工厂生产出的产品都运到波兰的一个集中仓库去，在那里给产品贴标签、装货，再分销到不同的区域。
在原来的系统下，雅芳还不了解各个市场的具体需求，就把产品送往各个国家的仓库去。
现在，它把所有产品都保存在这个中心，直到销售趋势变得比较清晰，才把产品运到需要它们的市场。
雅芳还努力使它的包装盒标准化，以降低成本，提高效率。
公司过去认为每一种产品都应该有不同的包装瓶和形状，但它现在意识到，也可以用瓶盖、颜色和标签来实现产品的差异化。
生产会变得更加灵活，因为转换时间通常是零。
供应商现在可以用更有效的高速生产线生产雅芳的包装盒。
产品成本也会降低。
雅芳新的端对端视野也改变了公司与供应商合作的方式。
雅芳公司过去习惯于寻找最便宜的材料，并大批量购买，以保持低成本。
但是，它开始发现，价格最低不一定等于总成本最低。
比如，雅芳公司在墨西哥找到了生产廉价玻璃瓶的供应商，但从墨西哥到欧洲的货运时间很长─用船运要8到12个星期。
当产品需求量很大、需要包装瓶的时候，雅芳会把包装瓶空运过来─这真是一种费钱的权宜之计。
现在雅芳的大部分存货都是从离它在波兰和德国的工厂比较近的供应商那里购买的。
尽管雅芳公司支付的单价会稍微高一些，但只需要与较少反应更灵活、更迅速的供应商建立关系，所以总成本反而降低了。
与数量较少的供应商打交道还有另外一些好处。
比如，在使包装瓶标准化的过程中，雅芳请供应商帮忙设计一些成本效率最高的新包装瓶。
在很多情况下，雅芳不得不调整自己的方法，以便供应商能够以成本效率更高的方式生产。
比如，公司同意改变它的订单模式，以降低供应商的先期准备成本。
而对于某些供应商，雅芳已经完全停止向它们发出订单了。
作为一种替代措施，它让这些供应商可以在网上浏览雅芳的产品信息。
第三篇：
雅芳在中国市场的发展
随着中国改革开放政策的实施，中国无疑是世界经济的一块巨大的蛋糕，许多世界500强企业纷纷进入中国市场，雅芳也不例外。
但雅芳在中国的发展之路，并非一帆风顺。
1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司，总部设在广州。
当时，凭着独特的营销模式和经营理念，雅芳已发展成为全美500家最大的企业之一。
这家以经营化妆品和护肤品为主的大型中外合资企业，在中国各城市建立了75个销售分公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。
然而，这种直销模式在1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止了。
雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。
“两条腿走路”
雅芳中国有限公司（简称雅芳）的办法是“两条腿走路”，通过在商业街开设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜这两种方式在中国迅速铺设销售网络。
到2000年，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。
雅芳的供应链流程，也由“工厂仓库——各分公司仓库——雅芳小姐”变成“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”。
后者即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。
在新的供应链模式下，雅芳向中国国内销售了近1000余种产品，2001年的销售收入达到了８亿元人民币，然而这种销售模式的弊端也逐渐显现出来。
张恒法发现，随着雅芳在中国销售额的扩大，各地仓库的库存额也随之增加。
雅芳的调查结果表明，仓库分散以及信息不畅通，使货物库存的周转天数越积越多，库存额居高不下。
此外，分散在各地75个大大小小的仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。
显然，这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。
另一方面，物流不畅直接导致经销商的满意度发生偏移。
有数据表明，从1999年2002年，雅芳经销商的流失率一度高达20%。
有一个例子是，一位住在新疆南部和田地区的雅芳经销商，去位于乌鲁木齐的雅芳分公司取货，必须带着钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达目的地，而这样来回离店的时间差不多需要一个星期。
这给经销商造成了很大困难并且浪费了他们的销售时间。
而当经销商的满意度发生偏移时，将直接影响到雅芳对顾客服务品质的承诺。
雅芳的流程再造
雅芳在中国的营运成本，由2002年3月占销售额的8%变成了如今的6%。
这是一个不简单的信号。
因为，营运成本整整下降2个百分点，对销售成本和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言，意味着什么？
“品牌的竞争，很大程度上已经是销售渠道的竞争！
”对于这个问题，张恒法温和的语调顿时激越起来。
身为雅芳中国区顾客服务部高级总监的他，亲身参与并策划了雅芳的渠道变革之路。
雅芳选择的是一条先破后立之道，即彻底打碎其在中国原有的供应链体系，再造一个新流程。
面对激烈的竞争，雅芳必须依托一个高效的供应链体系来支撑成本控制、运作效率、客户服务等一系列环节。
从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸索、研究，决定通过重新整合物流来提高竞争力。
为此，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。
雅芳称这套方案称为“直达配送”。
在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定了三个目标：
提升顾客满意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。
这是一个风险重重的改革。
成者，蓝图实现；
败者，就此没落。
2000年10月，雅芳开始率先构筑基于因特网的DRM系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。
通过DRM系统，经销商可以在因特网上查询产品信息，了解最新的市场促销活动。
此外，借助DRM中的支付功能，经销商可以在网上订购产品，并通过银行的网上支付业务实行网上结算。
为配合DRM系统的推广，雅芳取消了原来在各分公司设立的七十五个大大小小的仓库，在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉这八个城市设立八个区域服务中心。
每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。
雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销商所定货物，进行包装、分捡、验货，然后，由第三方物流公司在规定的时间内送到经销商手中。
目前，这种门对门的送货服务在48小时内的到达率已接近87%。
此时，雅芳的供应链体系转变为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商”模式。
那位住在新疆南部和田地区的雅芳经销商，如今进货时，再也不需要长途跋涉、肩扛手提了，只需要上因特网下订单，在线通过银行网上支付业务付款，然后就可以等着第三方物流公司在72小时内将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。
借力物流
在雅芳流程再造的毅然举措中，第三方物流企业扮演了举足轻重的角色。
相对于以前企业“大而全、小而全”的发展态势，当今企业的竞争立足于发挥自身的核心竞争力已成为趋势。
在这种背景下，雅芳的决策层决定发挥自身的产品研发、生产和销售优势，把企业物流剥离出来交给第三方物流企业去做，通过供应链的整合实现规模效益。
雅芳把自身和第三方物流企业的合作关系定义为战略合作伙伴关系。
这是一种寻求企业、物流提供商、经销商三方多赢的机制。
根据调查，雅芳把全国划分为八个区域服务中心，每个区域对物流提供商进行独立招标。
作为直达配送项目的负责人之一，张恒法每天都会接待很多前来投标的物流企业。
张说，目前，企业物流最难解决的问题是“最后一公里”的问题。
如果物流企业仅仅提供仓储、运输，没有做好末端配送这个环节，没有参与整个企业从最前端到最末端的供应链的全部过程，就不是真正意义上的第三方物流企业。
雅芳谨记“稳妥”二字，开始了对第三方物流企业的删选，整个过程花费了近八个月。
对第三方物流企业的选择，雅芳很看重经验，比如现在合作的两家物流企业都为DELL提供过“门到门”的配送服务；
同时，雅芳也注重物流企业对物流的理解是否与己一致。
目前，为雅芳的“直达配送”项目提供物流服务的第三方物流企业有四家：
中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输。
2002年3月份，雅芳在广州率先开展“直达配送”项目的试点工作，计划试验半年。
在广州试点的同时，其他分公司和经销商纷纷要求加快进度，雅芳管理层决定尽快推展这项业务。
于是，在“下面拉、上面压”的态势下，雅芳原本计划花费2年的“直达配送”项目全国推广工作，历时一年就提前完成。
直达配送取得的显著效果
张恒法说，为了实现直达配送，雅芳额外投入很大一笔钱。
因为从区域服务中心到经销商的配送费用是一笔很大的额外开支。
然而，一切付出都是值得的，直达配送项目取得了显著的效果。
有一组数据表明，实行直达配送后，经销商的流失率降到了10%，而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因素的影响。
“直达配送”使雅芳经销商的小本生意轻松方便了许多，并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。
第二个好处是，雅芳降低了租金和人员成本。
以前每个分公司需要几百平方米的仓库，现在实现了零库存；
以前75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作，现在分公司只专注于市场开发和销售业务，营运工作由八个区域服务中心负责，员工数量锐减至192个人。
短短一年间，雅芳的产品销售量平均提高了45%，北京地区高达70%。
此外，雅芳的库存管理也取得了显著的效益。
产品的仓储和调拨从七十五个分公司集中到八个区域服务中心，在订单满足率有效提升的同时，库存水平持续下降。
至此，雅芳的营运成本从8%降低到了6%，借力第三方物流企业为雅芳提供了第二个利润来源。
而对广大的第三方物流企业来说，企业直营的销售末端也将为他们提供广阔的生存空间。
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附注：
分销供应链管理系统DCM（流程图见PPT）
分销供应链管理系统DCM（DemandChainManagement），是为制造&
分销型连锁企业开发设计的数据互动平台，使用该平台企业可及时了解市场销售情况和客户购买意愿，及时了解渠道库存情况和销售进展情况，收集会员与客户信息，随时进行市场调研，掌握竞争对手市场活动，加快企业的市场反应速度，从而提高企业整个渠道的核心竞争力。
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