关于烟草企业存货管理优化问题研究.docx
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关于烟草企业存货管理优化问题研究
一、存货管理的内容
1、存货管理的含义
存货管理是指对企业的存货进行管理，它包括存货的信息管理以及在此基础上的决策分析，从而进行有效控制。
存货管理其最终目的是提高企业的经济效益。
企业存货管理效率的高低，直接反映并且决定着企业的收益、风险以及流动性的综合水平，企业必须对存货进行有效的控制，努力使各种存货成本与收益之间达到平衡，使两者成为最佳结合，使企业的库存量保持经济、合理的水平。
总而言之，选择恰当的、适合本企业的存货管理方法，会有效降低企业平均资金所占的水平，最终达到提高经济效益的目的。
2、存货管理的重要性
为了保证生产经营过程的持续性，企业必须有计划地购入、消耗和销售存货，它是生产经营过程中不可缺少的资产，也是保证生产经营活动连续顺利进行的必要条件。
企业对存货管理的重视程度和管理的好坏，直接反映出企业存货平均占用资金的差异是很大的。
实践证明，加强存货控制和管理，会使濒临绝境的企业有起死回生的可能，反之，则会使充满活力的企业逐步陷入困境。
实施存货控制和管理关键在于控制存货的占用总额是否合理，构成存货总额的各项存货所占比例是否恰当，分析查明企业存货占用不合理和形成积压的原因，以便采取措施控制存货储备，降低企业存货的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产的周转率，最终提高企业的效益。
由于中小企业或乡镇民营企业正处于创业和资金积累的发展阶段，如何使中小企业的存货价值最大化，减少持有存货的成本和风险是企业发展中需要解决的重要问题，也是提高企业经营效率和赢利能力的重要途径。
3、我国企业存货管理存在问题及现状分析
⑴国内企业产权边界模糊，影响企业兼并的积极性
企业产权边界明晰化是企业兼并顺利实现的基本前提，产权归谁所有，谁就可以取得企业获得的利益，企业并购会导致一方企业的法人地位丧失，从而丧失企业的所有权。
因此，企业必须是所有人意志的反映，并能够自主地管理企业，从而实现企业的利润最大化。
企业兼并行为，必须是所有者意志的反映。
虽然我国进行的改革要求建立产权清晰的现代企业制度，但在具体的实施过程中，又更为复杂，有的企业行政隶属关系几次变更，有的合并，有的分立，所有这些都造成并购主体的不确定性，从而影响了企业并购的积极性。
⑵相关的法律法规不健全，操作性差
目前，我国企业在并购方面的法律相比西方国家而言比较落后，因为我国改革开放才三十年的时间，企业兼并才历经二十几年的时间，还没有形成良好的法律体系。
目前我国规范企业兼并的法律主要以《公司法》、《证券法》为主，以《关于企业兼并的暂行办法》、《关于出售国有小型企业产权的暂行办法》、《关于“优化资本结构，增强企业实力”城市试点方案》等办法、条例、实施细则为辅。
其中《公司法》只适用于有限公司和股份有限公司，《证券法》只对上市公司、证券公司以及能依法发行公司债券和国务院认定的其他债券的公司有效，而现实中我国的企业种类非常多，这些法规不足以涵盖规范我国所有类型的企业，一旦并购中出现问题，解决起来有很大的难度。
⑶公司治理结构不完善，影响并购效率
我国拥有大量的国有企业，由于存在着国有资产的特殊性质，并购变得更为复杂。
国内企业公司治理结构不健全，制约了公司的所有者有效地行使控制权，主要表现在几个方面：
一是国有资产缺少法定的、唯一的代表人，有并购意向的企业很难找到合适的谈判对象，即使展开了谈判，谈判对手往往也缺乏权威性；二是国有产权的交易是所有者不在场的交易，有可能出现代理人出卖委托人的情况，导致企业的并购既不公正、也无效率；三是由于国家控股，行政限制增加并购难度。
⑷市场体系有待完善
目前产权交易市场方面的改革仍以有形市场为主，缺乏对形成规范市场交易总体环境的努力；企业并购的融资渠道依然不畅，购并的资金来源仍主要以企业自有资金和国家的政策性资金支持为主，金融市场的作用不突出；规范的企业并购中介市场尚未形成，使实际上不具备应有的资质、素质的中介组织和个人乘机鱼目混珠，大行其道。
受此条件影响，尽管我国在《关于企业兼并的暂行办法》中规定企业兼并形式可以有承担债务式、购买式、吸收股份式和控股式，但是在现实生活中，大部分是采用存量资产的重组并购模式，企业并购活动受到很大限制。
这一方面与缺少金融市场的支持有关，另一方面也与中介服务市场的支持不能完全到位有关。
二、企业并购融资方式优化选择
1、企业并购融资的概述
⑴企业并购融资的概念
所谓并购融资是指并购企业为顺利完成并购，对并购双方的资本结构进行规划，通过各种渠道、运用各种手段融通资金的行为，它往往是决定并购成功与否的技术性条件。
并购企业能够在有限的时间内迅速筹集足够的资金是并购完成的先决条件，否则，不但使并购工作前功尽弃，反而可能招致对方反收购的打击，使并购企业遭受重创。
因此，西方发达国家对并购融资非常重视，大部分并购融资都是在投资银行的帮助下完成的。
并购作为企业的一种产权交易行为，需要巨额的资金支付来完成交易过程，这些资金的特点是支付数额大、支付目的单一、支付对象明确、支付方式肯定，因此，对这些资金的筹集就成了整个并购中的重要问题。
企业并购是在国家法律政策允许的范围内进行的，所以其融资行为要受到国家政策、法律、法规的限制。
融资数量、规模、方式都要受宏观环境的影响。
又由于企业并购涉及到并购双方的利益，融资决策困难，因此，并购融资往往是以投资银行作为财务顾问，在投资银行的帮助下来完成的。
⑵企业并购的程序和过程
首先，是并购方研究并购的可行性、制定出具体的并购方案，然后并购双方进行协商和谈判。
在这个阶段，大家在目标一致的前提下，努力为自己争取最大的利益。
其次，是由董事会、股东会及有关政府批准，并购双方交换合同，再经有关方核准，然后进行董事会改组、企业法人变更登记和新公司整合。
从上面的叙述我们可以看到，即使是一个比较简单的非上市公司的并购，也需要投资顾问、律师、会计师、股东和并购方的共同努力。
当然，针对并购双方的具体情况，并购程序还可能有一定的差异。
⑶企业并购融资和企业经营融资的比较
我们知道，企业的顺利经营和不断发展是以合理、适度的融资为前提的，企业要想开展经营活动，扩大生产规模，增加对外投资，都必须首先取得充足的资金，即融资。
而这些资金从哪里来、数额多少、不同来源的资金所占比重多大、资金成本有多高、对资金的补偿方式如何、对企业未来经营有没有影响等等，这些问题都是企业在做融资决策时需必须考虑的。
但我们所说的并购融资并不等同于企业经营性融资，它们有很多不同，为了明确并购融资在企业并购活动中的重要地位，引起并购企业对并购融资环节的重视，下面从五个方面进行一下比较（见表2-1）。
表2-1企业并购融资与企业经营融资的比较
并购融资
经营融资
融资目的
为并购活动而专门融资
企业正常的生产经营活动和投资活动
融资决策依据
并购双方的资本结构及财务状况
本企业资本结构和资金需要量
融资数额
数额较大
数额较小
融资速度
对融资时间要求紧迫
对融资时间要求相对较慢
融资顾问
投资银行作其融资顾问
一般不需要专门的融资顾问
2、企业并购各种融资方式的成本分析及策略优化选择
⑴并购融资方式的比较成本法分析
①比较资本成本法，是通过比较不同融资方案的加权平均资本成本（WACC），最后以加权平均成本最低的方案作为最优方案的方法。
具体方法是以各种并购融资方式获得的资金占资金总额的比例为权数，乘以各种资金成本率，然后求和，最后得到加权平均资金成本率。
公式为：
⑴
WACC：
加权平均资金成本率；
：
第i种融资方式取得资金占全部资金总额的比例，即权数；
：
第i种资金的资金成本率。
其中，资金成本率是指每获得一单位融资所付出的成本。
计算方法为：
⑵
②不同融资方式的资金成本率计算。
事实上，并购融资成本的分析所涉及的个别资金成本计算方法与一般经营、投资决策下的计算方法没有太大区别。
二者的主要差异在于并购融资所涉及融资方式要多于一般融资项目。
常见几种融资方式的资金成本率计算方法如下：
Ⅰ.贷款融资的利息成本
⑶
资金成本率=贷款利率
Ⅱ.债券融资的利息成本
⑷
⑸
⑹
Ⅲ.股票融资股息成本
⑺
⑻
⑼
⑽
⑵并购融资成本比较
①债务性融资成本
债务性融资成本就是债务的到期收益率，它反映了债务风险的大小，反映了债权人的实际收益要求。
债权人对企业盈余的分配权位于股东之前，故债权人的风险比股东小，所以债务性融资方式的成本比股权性融资方式的成本低。
Ⅰ.长期借款融资成本
长期借款成本主要有借款和利息构成，且利息较债券低，利息支出对企业而言可以作为财务费用在税前扣除，其实际成本：
⑾
由上式可知，由于所得税税率的存在，长期借款的成本实际上较所付利息低。
又因借款成本是固定的，故它能发挥财务杠杆的作用，在投资报酬率高于借款成本率时，借款能提高股东的收益。
但是长期借款这种方式灵活性较小，受到的限制较多。
因为企业从银行获得贷款时，一般的借贷契约中将事先规定各种贷款的用途，并且还会有很多附加条件，从而在一定程度上限制了资金的使用范围。
而通过资本市场发行债券进行的直接融资时，债券的购买者（投资者）一般很少对企业的资金用途进行限制。
Ⅱ.企业债务融资成本
企业债券融资的好处是债券利息一般在企业缴纳所得税前支付，对于收购企业来说，这项利息支出有税后收益，相当于减少了公司的支出和成本，增加了公司的利润。
也即是说可以获得税收方面的好处。
企业债券的融资成本包括发行费用和利息支出，又因债券利息支出可以在税前扣除，所以其实际融资成本为：
⑿
②权益性融资成本
权益性融资的融资成本分为普通股融资成本和优先股融资成本。
由于通过权益性融资方式取得的资金构成企业的自有资金，因而权益性融资可以克服债务性融资的局限性，但也提高了企业的融资成本。
Ⅰ.普通股融资成本
普通股融资成本是指通过发行普通股筹集资金所要承担的各种现金流出。
它包括：
筹措普通股时发生的各种费用，如投资银行顾问费、包销委托费、向普通股股东支付的利息、红利等报酬。
一般来说，普通股融资成本高于优先股和债券。
这是因为：
首先，由于普通股具有收益不确定性和交易价格波动的特性，加之普通股股东对企业收入和剩余资产的求偿权在优先股股东和企业债权人之后，因而普通股股东通常对企业要求较高的收益率；其次，因普通股融资的审查成本较高，且定价通常较债券或优先股低，因此普通股的承销费用通常也高于优先股或债券的承销费用。
此外，由于股利是在交纳所得税后支付，因而企业不能享受像债券利息那样的税前列支而带来降低成本的好处，这也增加了普通股的融资成本。
普通股融资还具有稀释股权，从而分散公司控制权的弊端。
但每种融资方式总是利弊相伴的，对于企业来说，通过普通股融资的优点有：
普通股没有固定的到期日，不存在到期偿还本金的问题，从而可以减轻企业的支付压力，避免了现金流出；股利的支付也视企业经营好坏而定，而没有固定的支付负担；普通股融资还可作为其他融资方式的基础，如在平时可使企业维持充分的举债能力，从而在必要时（如发现好的并购机会时）能及时取得资金。
普通股股票的现金流出量主要以股利形式表示，而股利的多少完全随公司盈利水平高低的变化而变化，并且受公司股利分配政策的影响。
因此，要准确确定各年的股利支付量，难度较大，这必然导致难以确定其融资的资金成本。
Ⅱ.优先股的融资成本
优先股的融资成本（简称优先股成本），主要是指发行优先股筹集资金所承诺要定期支付的费用，这主要取决于投资者购买优先股的要求。
此外，由于优先股要经过与普通股和债券同样的注册程序，因而会产生各种各样的杂费，必须将这些成本从发行收入中扣除，才能得到真实的融资成本。
其计算公式为：
⒀
企业利用优先股融资的主要优点有：
相对于负债而言，优先股一般没有到期时间，因而通常不需偿还本金；相对于普通股而言，优先股无投票权，不会分散公司的控制权；此外，优先股股利率固定，能获得财务杠杆效益。
因而，利用这种方式为企业并购融资，受到许多大公司的青睐。
但企业通过优先股融资，也有一定的弊端，主要是优先股的股息是用税后净利润支付，因此优先股的税后资金成本一般高于债券融资的税后资金成本；而且，由于优先股股东往往负担了相当比例的风险，却只能收取固定的报酬，因而不容易发行。
综上所述，在利率和所得税率相同的情况下，就融资成本而言，债务性融资成本低于权益性融资成本。
债务性融资中，长期借款成本又小于同期债券融资成本；权益性融资中，优先股成本又低于普通股成本。
因此，融资成本的排列顺序为：
长期借款成本﹤企业债券成本﹤优先股成本﹤普通股成本。
三、企业并购中的管理整合优化
企业并购是一项高收益与高风险并存的商业行为。
不要以为双方企业一旦谈妥并购价格，并购行为就大功告成了，其实不然。
实例证明，企业并购的成功率并不太高，其失败的重要原因是忽视了并购中的管理整合。
所谓管理整合，就是依据管理的基本原理，通过战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素的相互配合，在并购的基础上实现各种资源的科学合理配置，保证（原先两个或两个以上企业）在并购后企业最佳经济效率和经济业绩，因此它是一种极为复杂的经济行为和管理艺术。
不具备高超的管理整合能力的并购企业，将可能付出高昂的没有回报的代价。
企业并购中的管理整合主要包括：
人力资源整合、企业文化整合和财务整合等。
1、企业并购人力资源整合
⑴企业并购人力资源整合的概念
企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程，更为重要的是人力资源整合的过程，人力资源是指能够为社会或者组织创造财富的人群，人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。
人力资源是企业的核心竞争力。
核心竞争力是指“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识”，具有价值性、不可模仿性、延展性、可变性等特征，而人力资源是最为符合这些特征的核心竞争力之一。
企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。
在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。
⑵企业并购人力资源整合中的问题
①不同企业本身的文化差异。
对一个原本相对封闭的企业而言，企业并购必然引入外来文化，因为企业并购必然在两家甚至两家以上的企业问进行，原本相对封闭的企业无论是被收购还是收购别的企业，或者是同别的企业合并，直接面对的问题是：
本企业已经不再相对封闭，无论是被动或主动地都必须接受外来文化。
在企业并购中，由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在着明显的差异，就可能在经营理念价值观念、工作态度和管理方式方法等方面都形成强烈的文化冲突。
一些企业在进行并购时，或许已经意识到文化的不同，但是在解决文化的差异上，企业仅仅把文化差异看作是制度上不同造成的，因此就导致两种不同特质的文化在相互接触、交流时产生猛烈的撞击、对抗和竞争。
②不同企业管理模式上的差异。
企业并购必然带来组织机构的变化，原本两个独立的组织被资本强行结合在一起，必然造成两个独立的组织之间的一种震荡。
如何实施有效的组织整合成为并购企业人力资源模式整合的重要内容，因为组织是由组织内部的人员作为基本元素所构成的，因此组织整合也即组织内的人力资源的整合。
企业人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步探索而建立起来的，不同企业的人力资源制度存在着巨大的差异。
因此，如果并购企业双方两种不同的制度之间没有很好地整合而各自独立的话，就会降低员工的工作效率，使管理出现混乱。
③企业员工心理上的变化。
企业并购，不管是并购企业还是被并购企业的员工都会面临着巨大的心理压力，员工心理和行为的变化是人力资源整合中最重要和关键的一部分。
随着并购计划的宣布，首先出现的是员工的模糊感状态，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在组织中的角色定位和职位难以预计和确定。
他们只能认识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。
并购突然发生所带来模糊感增强和信任度下降，会使大多数员工采取自我保护的态度和行为。
⑶企业并购人力资源整合问题优化方案
并购中的人力资源整合不仅是一门科学，还是一门艺术。
它没有标准模式可以照搬，但有一些共性的知识可以吸取。
对此，可以在以下几方面进行研究：
①采取措施缓解员工压力。
并购对员工产生的心理压力常常是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素。
因此，人力资源整合的重要任务之一就是设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的各种心理压力和焦虑不安。
由于产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性，以及由此带来的不安全感。
因此，并购交易完成后，应采取切实有效的措施，来帮助员工减缓心理压力。
人力资源整合的基本任务是通过各种措施施来减缓压力，但不是完全消除压力。
适度的压力，可以起到积极的作用。
对不同的人，不同的压力症状应采用不同的控制方式。
就一般控制方式来说，管理者指导和帮助员工进行自我评价，对自身所面临的并购可能会对自己产生的影响进行全面而客观的评价。
②留住核心骨干和优秀人才。
并购前充分与被并购方高管、关键员工进行沟通和交流。
在并购前期和尽职调查期间，应充分与被并购方关键员工进行交流，并评估他们对并购的态度以及对并购方的态度，从而做到心中有数，尽最大努力来挽留对被并购企业的未来发展具有重要影响的员工。
人力资源整合的目的，在于提高并购后企业的核心竞争能力，这就应强调对优秀或关键人才的留用和稳定。
研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的人才。
他们是企业宝贵的人力财富，是具有战略性的资产，是企业未来成功的关键。
企业要重新寻找到能代替他们的新人可能要花费很长的时间和很大的精力，况且即使找到了相应的替代者也很难完全弥补优秀人才离去给企业带来的损失。
③利用好被并购方企业的主管人员。
对被并购企业的的人才不仅要留住，还要用得好。
并购完成后，并购方取得了被并购企业的控制支配权。
但并购方对目标企业的管理主要是通过目标企业未来高级管理人员进行的。
如果主管人员选派不合适，会造成被并购企业人才的流失、客户的减少和生产经营的混乱，进而影响整合和最终并购目标的实现。
因此能否选择到既具有创新能力、管理才能，又忠诚于并购方的主管人员，就成为实现企业并购整合效益的重要环节。
并购完成后，首先要确定被并购企业主要管理人员以稳定员工心态，这个新任命的管理者成为被并购企业生产经营和组织整合的核心和企业战略目标的实施者，从而把被并购企业纳入到并购企业的总体战略中去，被并购企业整合的计划方式和实施步骤都是由这个管理者来运作的。
2、企业并购文化整合
⑴企业并购文化整合的概念
企业文化的整合是无形的，是指各种文化磨合、协调，变为整体的或完全的这样一个过程，或者是变为整体的或完全的一种状态，它在企业并购重组中起着非常重要的作用，它的好坏将直接影响着文化协同效应的大小，是并购企业整合的核心。
同时也是企业并购中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的思想和行动的改变。
不少企业在并购中因文化整合不当而“跌人困境”。
⑵企业并购文化整合过程中的问题
①企业文化差异性增加并购的文化风险
文化差异是区分不同企业的重要标志，它在并购过程中增加了整合的复杂性，可能带来种种文化风险。
并购的文化风险，就是因文化差异而产生的组织问和员工间的缺乏理解和认同而对并购后企业的正常生产经营构成的潜在威胁。
这些文化风险如果不能得到妥善解决，就会产生文化冲突，甚至威胁到并购后企业的运作效率。
②缺乏对文化差异的理解，忽视文化整合问题
许多从事并购的公司忽视了文化差异，将其归为非主要考虑的“软”因素。
认为他们从事的是同一个行业，所需要考虑的仅仅是结果。
在他们忙于表面的战略和财务问题时，文化上的冲突和融合的失利会产生企业凝聚力的下降、员工信心的丧失、以及业绩下滑等问题。
尽管有的领导者了解企业文化，但没有理解透彻，所以没有优先重视文化因素。
他们通常会忽视文化差异问题，没有采取或实施有效的文化融合措施。
③缺乏合适的整合方式和措施
Ⅰ、整合方式粗暴，引起员工抵触。
有些企业虽然在并购后考虑了文化整合的问题，但往往方式过于粗暴，而引起员工的抵触或反感情绪。
从而导致雇员将文化整合看作威胁产生焦虑和压力，甚至以消极怠工或离职来抵制。
Ⅱ、缺少有效地文化整合措施。
要制定有效的文化整合措施，要以对并购双方文化的测评和双方的合作为基础。
而通常并购双方由于彼此不了解或者未进行有效测评，故很难制定有效地整合措施。
而且文化整合的操作过程需要很强的艺术性和计划性，而在并购中领导者往往无法灵活地掌握。
⑶企业并购文化整合问题优化方案
①加强对文化整合的重视
在企业文化整合的过程中，务必要使每个人在决策和行动时都能考虑到企业文化这个因素，在面临各种硬件问题的压力时，千万不要忽略文化的软件问题。
要采取有效的措施对双方的文化进行整合，建立新的文化，总之就是要重视文化整合，并创造一个沟通畅达的环境。
②做好文化整合的前期工作
Ⅰ、调研原企业文化状况，罗列整合双方的文化。
在整合前甚至并购前就应对双方的企业文化碱性调研，最好能邀请一些专家或审查小组来对双方的文化进行客观的评估，并找出两者之间的差异，进行全面的分析，对这种差异给自己带来的风险和成本进行预测，为下一步的并购决策提供依据。
这可以使决策者更了解双方的文化，找出可迅速操作的领域、可能发生摩擦的领域、双方相同的认同感等，在磋商时找到共同语言。
Ⅱ、进行不同文化之间的培训。
对员工进行不同文化问的适应性训练，可以加强员工对不同文化、不同组织环境的反应和适应能力，增进不同组织文化背景下员工与员工之间、员工与企业之间的沟通和理解。
这种培训的内容包括员工对文化的认识、敏感性训练、对语言的学习、不同文化间的沟通与理解、冲突的处理、地理环境的模拟等等。
同时这种培训还有助于领导者和员工思维灵活性的提高和应变能力的增强。
③合理选择文化整合模式
在选择文化整合模式时，一般需要考虑两个主要因素：
企业并购战略和企业原有的文化。
企业应该根据自身的特点选择合适的整合方式，勾勒彼此文化上的相同点，吸收彼此文化的优势，相互融合，尽快建立一种更有利于企业发展的企业新文化。
总之，并购企业要认识到并购双方文化的整合是一项复杂而又长期的工程。
并购双方在实际的操作过程中，要一切从实际出发，理论联系实际。
在运用各种文化整合理论的同时还要结合影响文化整合的各种各样的因素，选择适合自身的文化整合措施和模式。
3、企业并购财务整合
⑴企业并购财务整合的概念
我国企业并购的实践证明，并购是实现产权重组，资源优化配置的重要手段和积极方式，是企业迅速扩张的有效途径。
但我国并购成功案例非常少，这引起了我国企业开购界的广泛关注。
本文试图通过对财务风险形成原因的研究，探讨控制企业并购财务风险的方法，以期降低并购财务风险；提高我国并购成功率。
⑵企业并购财务整合的成因
并购财务风险的成因是未来结果的不确定性，财务风险的成因有很多，但主要的成因是市场信息不对称和整合不力。
信息不对称是影响企业并购财务风险的基本因素，整合不力是产生财务风险的重要因素。
①市场信息的不完全性和不对称性。
并购价格的制定是比较复杂的，制定并购价格的基础是对目标企业资产负债等财务状况的深入了解。
然而在现在的市场，各类信息不可能完全共享，目标公司与并购方之间存在信息不对称，目标公司拥有完全的信息，而并购方很难获取到足够的信息，特别是一些非公开的信息，对于目标公司估价可能很重要，但并购方可能难以获得。
目标企业对会计信息的人为操纵可能会误导信息使用者。
在企业对外形成其财务报表之前，信息提供者往往对信息使用者所关注的财务状况等进行仔细分析与研究，并尽力满足信息使用者对企业财务状况的期望。
②并购后财
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