管理学自我复习提纲Word格式.docx
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《国民财富的性质和原因研究》）。
主要观点：
劳动是国民财富的源泉；
劳动分工对劳动生产率有重要作用；
提出“经济人”的观点。
实践：
制针业分工问题
分工的好处：
（1）每一个劳动者的技术熟练程度提高；
（2）节省了因工种转移所损失的时间；
（3）发明了许多生产机器，简化和减少了劳动，使一个人能够完成许多人的工作。
2、查尔斯·
巴贝奇
英国数学家和机械学家。
著《论机器和制造业的经济》。
他不仅发展了斯密的观点，而且强调分工后不同的劳动应支付不同的工资。
他主张工人的收人应该由三个部分组成。
①按工作性质所确定的固定工资；
②按对生产率所做出的贡献分得的利润；
③为增进生产率提出建议而应得的奖金。
3、罗伯特·
欧文
英国空想社会主义者。
提出在企业中应重视人，“现代人事管理之父”。
4、泰勒的科学管理理论及其评价
观点：
科学管理的根本目的是提高劳动生产率；
提高劳动生产率重要手段是用科学管理的方法代替传统管理的方法；
科学管理的核心是要求劳资双方在心理上和精神上来一次彻底的思想革命。
科学管理的方法是什么？
1.标准化原理
2.工作定额原理
3.挑选并培训工人
4.差别计件工资制
5.计划与劳动分开
6.职能工长制
评价：
科学管理理论的创始人；
科学的实践精神；
他发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法。
——积极
对工人是“经济人”的看法是错误的；
仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；
“泰罗制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题（营销、财务、技术、安全等）对“工人和雇主要来一次”精神革命，是不现实的。
——消极
六、西方管理思想的发展
1、人际关系理论（霍桑试验）
工人是“社会人”，而不是经济人；
满足工人的欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；
企业中除了正式组织之外，还存在“非正式组织”；
一个新型的领导者应该具备解决技术和人际关系两种能力。
梅奥人群关系理论的局限性：
过分强调非正式组织的作用；
过多的强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系支配；
过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。
2、行为科学理论
马斯洛的“需求层次理论”
麦格雷戈的“X—Y理论”
赫兹伯格的双因素动机理论（1959）
卢因的“团体力学理论”
八、决策的定义、原则与依据
决策是从两个以上的方案中选择一个的过程。
周三多等：
所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
哈罗德·
孔茨：
决策是从体现某种工作方针的各个抉择方案中进行选择，它是计划工作的核心部分。
路易斯等：
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
决策的原则：
满意原则，而非最优原则；
决策的依据：
信息。
九、决策的类型
按决策时间
长期决策、中期决策、短期决策
按重要性
战略决策、战术决策、业务决策
按决策主体
个人决策、群体决策
按重复性
程序化决策、非程序化决策
按可控程度
确定型决策、风险型决策、不确定型决策
十、决策理论
1、古典决策理论
前提假设：
“经济人”假设；
决策者完全理性；
外部环境是可控的。
主要从经济的角度，认为决策的目的在于为组织获取最大的经济利益；
主要内容包括：
决策者必须全面掌握相关信息；
决策者要充分了解有关备选方案；
决策者应建立合理的执行体系；
决策者的目的在于使本组织获得最大经济利益。
局限性：
前提假设在现实中是不“现实的”；
忽视了非经济因素在决策中的作用。
2、行为决策理论
西蒙提出“有限理性”和“满意度”原则，认为“管理就是决策”；
影响决策者的不仅有经济因素，而且还有决策者的态度、情绪、经验等心理特征；
人的理性介于完全理性和非理性之间；
决策者在进行决策时，往往直觉的运用多于逻辑分析方法的运用；
受时间和可用资源的限制，决策者只能了解部分备选方案；
决策者的风险偏好对决策具有重要影响；
决策者往往追求满意的决策，并非最佳方案。
•威廉·
大内等将决策视为一种“文化现象”；
•林德布洛姆提出“渐近决策”模式；
3、当代决策理论
当代决策理论将古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，既重视科学的方法和手段，又重视人的积极作用；
当代决策理论的核心内容是：
决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程;
注重决策的过程，即从内外环境评估开始，确定目标、设计方案、评估方案、选择方案、实施方案，并进行追踪控制，最后实现预定目标。
十一、组织设计、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
1、组织设计
组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的职权和责任制度而构成的结构，是创造和维持这种结构，并使这种结构发挥作用的过程。
组织工作的重要内容就是进行组织结构的设计与再设计，前者通常称作“组织设计”，后者则称作“组织变革”。
组织设计的基本任务包括职务的设计与分析、部门划分和管理层次设计、结构形成。
组织设计的原则：
目标任务原则
统一指挥的原则
权责对等的原则
控制幅度原则
柔性经济原则
因事设职与因人设职相结合原则
2、管理幅度
含义：
一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。
管理学者研究认为，组织的高层通常为4-8人，基层为8-15人。
管理幅度的影响因素：
A、工作能力
（1）管理者的工作能力
（2）下属的工作能力
B、工作内容和性质
（1）主管所处的管理层次
（2）下属工作的相似性
（3）计划的完善程度
（4）非管理事务的多少
C、工作条件
（1）助手的配备情况
（2）信息手段的配备
（3）工作地点的相近性
D、工作环境
组织环境的稳定程度会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。
3、管理层级
指一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送。
管理层级与管理幅度的关系:
一个组织设置几个管理层级主要受组织规模和管理幅度的影响；
管理层级与组织规模成正比，在组织规模一定的条件下，管理层级与管理幅度成反比。
4、组织结构的基本形态
A、扁平结构及其优缺点
定义：
管理幅度较大，管理层级较少的管理结构。
优点：
信息的沟通、传递速度快、失真小；
对下属控制少，有利于创新。
缺点：
不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；
下属缺少了更多的提升机会。
B、锥型结构及其优缺点
管理幅度小、管理层级较多的高、尖、细金字塔式管理结构。
主管对下属及时、有效的指导与控制；
提供了更多下属提升的机会。
信息传递慢容易失真；
增加高层主管与基层之间的沟通与协调成本，增加管理工作的复杂性。
十二、组织设计的原则
1.目标任务原则
2.统一指挥的原则
3.权责对等的原则
4.控制幅度原则
5.柔性经济原则
6.因事设职与因人设职相结合原则
十三、组织设计的影响因素与分析
⏹战略：
组织结构必须服从战略需要。
战略不同要求业务不同，从而影响组织结构的设计。
战略重点的改变，会引起部门重要程度的改变。
即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。
⏹规模：
组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。
一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。
一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。
⏹组织发展阶段：
①创业阶段：
沟通主要通过非正式的方式进行，对协调的要求不高。
②职能发展阶段：
最高决策者亲自决策少，部门协调增加，沟通变得重要了，也困难了。
③分权阶段：
按地区、事业部，建立企业内的“小企业”，高层感到失去了控制。
④参谋激增阶段：
影响了组织中命令的统一。
⑤再集权阶段：
问题使高层再集权。
信息计算机化推进了再集权。
⏹技术：
技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。
在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。
一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。
（
⏹环境：
①对职务和部门设计的影响。
计划经济强化生产过程，市场经济强化资源筹措与产品销售部门。
②对各部门关系的影响。
供大于求时，营销部门成为组织的中心。
供不应求时，生产部门显得很重要。
③对组织结构总体特征的影响。
机械式组织在稳定的环境中最有效；
有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配
十四、部门化
1、职能部门化
⏹含义：
按工作的相同或类似性进行归类，如企业中将从事相同工作的人进行归并，形成生产线、销售线、财务线、人事线等。
⏹优点：
⏹有利于对专业人员进行归口管理；
⏹便于监督和指导；
⏹可提高工作效率
⏹缺点：
⏹容易出现部门主义；
⏹整体管理较弱。
2、产品部门化
根据不同的产品种类来划分部门。
各产品部门的负责人对某一产品或产品系列，在各方面都拥有一定的职权。
•促进特定产品或服务的专门化经营；
•经理人员成为所在产品或产业的专家；
•贴近顾客。
•职能的重复配置，管理费用增加；
•缺乏对组织整体目标的认识。
3、地区部门化
按地理区域设立部门，许多国际性的大公司常采用这种方式。
•更有效的处理特定区域所产生的问题；
•更好地满足区域市场的独特需要；
•职能的重复配置；
•可能感觉到与组织其他领域的隔离。
十五、集权与分权
1、集权与分权的概念
集权：
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；
分权：
指决策权在组织系统中较底层次的一定程度的分散。
2、衡量集权与分权程度的标志
A、低层决策者的决策频度
B、低层决策者的决策幅度
C、低层决策者决策问题的重要性
D、上级对下级决策的审查和控制程度
3、影响组织分权程度的主要因素
●组织规模的大小
●政策的统一性
●员工的数量与基本素质
●组织的可控性
●组织所处的成长阶段
4、授权
授权：
是指自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。
包括上级把委派任务、委任权力和明确责任三个方面。
授权的本质：
管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事
5、授权应遵循的基本原则
⏹授权留责
⏹因事设人，视能授权
⏹不越级授权
⏹适度授权、适当控制
6、授权与分权有何不同？
A、分权有必然性，而授权带有随机性。
B、分权依据职位，授权依据能力。
C、分权相对稳定，授权不稳定。
D、分权是纵向分工，授权是调动积极性的方法
十六、领导的含义及本质
领导作为名词属性，就是指领导者，是指担负领导职责、负责实施领导过程的个人
领导作为动词属性，指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现共同确定的目标而努力的过程
领导的本质，就是被领导者的追随和服从，它不是由组织所赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。
十七、经济全球化对企业领导提出的新要求（十大特质）
1、建立愿景（确立企业发展方向）；
2、信息决策（能够在充满不确定性的模糊前景下进行有效决策）；
3、配置资源（企业运行的基本任务）；
4、有效沟通；
5、激励他人（建立有效的激励体制，透明的赏罚制度）；
6、人才培养（判断领导成熟度的重要标准）；
7、承担责任；
8、诚实守信；
9、事业向导（具有强烈的事业心）；
10、快速学习（在失败中领悟）
十八、领导方式及其理论
领导方式的基本类型
专权型领导、民主型领导、放任型领导
管理方格论（员工导向和生产导向）
——五种典型的领导方式
乡村俱乐部型、贫乏型、中庸之道型、任务型、团队型
十九、激励理论
1、需要层次理论
人的需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性
2、期望理论值
核心是双向期望：
管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖励。
3、公平理论（社会比较理论）
报酬的公平性对人们工作积极性的影响（横、纵向）
4、强化理论
正强化、负强化
补充
1、领导与管理的关系
领导与管理的共性
（1）都是在组织内部通过影响他人的一种协调活动，为了实现组织目标的过程
（2）都与组织中一定的岗位设置有关
领导与管理的区别
（1）它们的权力基础不同
（2）二者的主体：
管理者和领导者有时分离、有时一致
（3）提倡所有的管理者应是领导者，但领导者不一定是管理者
2、目标管理
1954年，由美国著名管理学家德鲁克在《管理实践》一书中首创，提出“目标管理与自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命，必须转化为目标”。
如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
目标管理包括四个要素：
确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。
3、典型的目标管理程序步骤
1、制定组织的全局目标和战略
2、在事业部和功能部门之间分解目标
3、部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们具体的目标
4、单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标
5、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议
6、实施行动计划
7、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈
8、目标的成功实现得到基于绩效奖励的强化
4、甘特与甘特图
甘特是泰罗创立和推广科学管理制度的亲密的合作者（“最不正统的”追随者），也是科学管理运动的先驱者之一。
其对科学管理理论的重要贡献：
（1）提出了任务加奖金制度；
（2）强调对工人进行教育的重要性，重视人的因素在科学管理中的作用；
（3）制定了甘特图——生产计划进度图（是当时管理思想的一次革命）
甘特图：
是在20世纪初由亨利.甘特开发的。
它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。
甘特图可以直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。
管理者由此可以非常便利地弄清每一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。
5、企业价值链：
基本活动及其辅助活动
按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成
1）内部后勤，是与接收、存储和分配相关联的各种活动；
2）生产作业，是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；
3）外部后勤，是与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动
4）市场营销和销售，是与传递信息、引导和巩固购买行为有关的各种活动；
5）服务，是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
辅助活动主要包括：
1）企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动；
2）人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动；
3）技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；
4）采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
6、矩阵式结构的优、缺点
•责任相对明晰，有人为最终产品负责；
•将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；
•针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势。
•项目经理和职能经理易于产生权力之争;
•放弃统一指挥的原则,下属适应困难。
产业现有企业间的竞争
⏹竞争及其激烈程度源于以下诸多因素：
•众多的或势均力敌的对手
•产品增长缓慢
•高固定成本或高库存成本
•差别性与转换成本方面的欠缺
•生产能力
•竞争对手的多样化
•战略赌注下得大
•撤退障碍大
供应者的讨价能力
⏹产生供应者讨价能力的因素包括：
•供应者集中化程度高
•供应者不必与替代产品竞争
•一个产业并非供应者的主要客户
•供应产品成为买者业务的主要投入资源
•供应者产品已经差别化或变迁成本已形成
•供应者表现出前向联合的现实威胁
•劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产业中
入侵威胁
⏹入侵威胁的大小取决于呈现的入侵障碍加上准备入侵者想象中原来从业者的反击。
⏹六种行业进入壁垒：
•规模经济
•产品差别化
•资金需求
•转变成本
•与规模无关的成本劣势
•掌握销售渠道
⏹最佳策略是领先进入一个产业，然后迅速建立进入障碍。
替代品带来的压力
⏹替代品的识别就是寻找那些能够实现产业产品同种功能的其他产品。
⏹在相同环境下，替代品的价格是产业中产品价格的上限。
⏹针锋相对地顶住替代产品往往是产业的集体行动。
⏹应引起极大重视的替代品
•容易发展导致价格改善从而排挤原产品的产品
•由盈利很高的产业生产的产品
•基本战略姿态
波特认为，“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：
或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
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