作为专业的家电连锁经营店.docx
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作为专业的家电连锁经营店
作为专业的家电连锁经营店，国美与大型百货公司相比，其优势体现在哪些方面
以前没有国美和苏宁的时候，家电企业还是要找人来卖，比如说以前的百货公司，里面就有卖各种家电。
自80年代以前，整个国家的所有物资都是紧缺的，买什么都要凭票供应，没有票就得托关系，走后门，或者花高价到黑市上去买。
我小时我爸爸买一个自行车，就托了几层熟人，还花了将近半年的工资。
当时的商业模式是完全的计划经济，国家认为老百姓应该买多少台电视机，就让厂家就生产多少台电视机，多一台都不生产。
所以市场上总是供不应求，从来没有像今天这样，企业还会发愁找销路。
厂家生产出来了家电以后，国家就根据计划调配产品，比如说分给北京一万台指标，上海一万五千台指标这样，然后北京市百货公司和上海市百货公司拿指标就到厂家去提货，再用铁路运输到北京上海，然后再统一调配到各商场，老百姓就拿在单位领的票和钱来买。
但是从80年代以来，传统的计划经济被改革，整个国家商业模式越来越细分化，原来的那种百货商场逐渐式微，所占市场销售比例越来越小。
打倒百货商场的就是现在的美式超市和专业连锁家电卖场。
超市就不说了，因为你问国美和苏宁，就只说家电卖场。
1987年黄光裕创立国美的第一个门店，1990年张近东创立了苏宁的第一个门店，这20年来在产业大势大变局与新商业模式博弈的大背景下，国美和苏宁的快速崛起，表面看似乎暗藏着很多的偶然性，其实每一个偶然都对应着一个必然。
机会只能让企业快速崛起，却不能使之快速强大。
在中国企业界，一飞冲天往往意味着强弩之末。
国美和苏宁不仅在竞争残酷的家电行业成长了起来，而且活得很健康。
很显然，黄光裕们，张近东们对产业大势和商业模式有着精准而独到的判断。
从“渠道为王”到“终端为王”的距离并不遥远，但却让中国家电行业发生了翻天覆地的变化。
在相当长的时间里，代理商是诸多家电巨头打开区域市场的主要通路，即便是后来风行一时的分公司制，也无法将代理商彻底排除在外。
家电制造商谁也无法对日益攀升的营销成本和代理商强大的市场覆盖能力视而不见。
正是基于此，厂家乐于将一些关乎客户满意度的工作交给代理商打理，诸如物流配送、售后服务等。
谁与消费者接触最多，谁让消费者的满意度最高，那么谁在市场上就更有话语权，这让曾经是春兰空调代理商的苏宁跨出一步成为零售卖场成为可能。
鉴于始终以消费者的利益为导向，国美和苏宁让制造商既爱又恨，却无比依赖。
就像你问的，厂家为什么要找他们卖，他们有什么秘诀么？
有，因为家电连锁企业的核心竞争力。
主要体现在三个方面：
供应链、管理和服务。
供应链：
需要供应商和连锁企业建立战略合作伙伴关系，在相互信任的基础上，这种合作关系日渐丰富，除了信息共享、营销合作外，还产生了自有品牌的开发等形式。
管理：
有创新，经营能力、业态等的创新，这种创新对企业组织能力和执行力的要求比较高。
服务：
主要体现在品牌的美誉度、知名度，对客户的把握以及客户数据的收集等要素。
谁能在这些方面建立差异化的竞争优势，在竞争中就会处于强势。
显然任何一家厂家都不能像国美和苏宁一样同时拥有这三个方面的优势。
连锁家电卖场垄断家电销售，这是国际潮流，美国、日本家电连锁企业占市场份额超过90%。
中国市场的空间还很大。
2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。
2005年7月，永乐收购台湾灿坤在内地的3C门店。
2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络。
2005年11月，国美收购武汉中商家电品牌及所有网络。
2005年12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及全部网络。
2006年7月，国美兼并永乐。
2007年12月，国美全面托管大中电器。
2008年1月，国美收购山西北方电器。
2008年2月，国美成为山东三联控股股东。
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如果不是去年国美的老板，被人釜底抽薪，成了阶下之囚，很难想像今天苏宁还可以经继续与国美两强争霸。
其实这也许是个好事。
对消费者来说，如果满大街只剩下了国美，我们将没有第二个选择；对国美本身来说，也许也是好事，因为在没有对手的战场上，英雄一定会寂寞难耐。
年度培训计划制定五步曲
09-01-1910:
55 发表于：
《苏学团队训练》 分类：
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年末将至，又到了企业制定明年目标和年度计划的时侯，作为人力资源计划重要组成部分——培训计划自然成为人力资源部的工作重点之一。
为配合年度计划的实施，人力资源部需要做出合理的人员配置计划、人员招聘计划、绩效考核计划、职业发展计划，而培训计划是这些计划得以有效实施的保障，因此，人力资源部需要对年度培训进行统筹安排，组织拟定年度培训计划。
制定年度培训计划应注意的问题
通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。
比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人力资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。
这个程序基本上没有太大的差异，绝大多数企业都是如此。
其中，区别在于需求调查表的内容和结构。
有的企业做得比较简单，在需求调查表上列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一个名称。
至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知，所以，当需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部“限选3-5项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训，对什么人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行公事，只要把人力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。
做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如：
“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等”，但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于是，他们依然是在课程后面打勾。
因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题：
第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。
所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。
很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。
这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。
其实，培训的需求来自绩效。
这是培训的唯一来源。
一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。
所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。
从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。
关于这个问题后面还要详述。
第二，年度培训的目标要清晰。
所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。
在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。
例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：
掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。
第三，编写一份高质量的年度培训计划书。
为使年度培训计划的制定更加有效，人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容：
培训需求调查
年度培训计划的制订
年度培训计划的组织
培训总结
培训效果评估
制定年度培训计划的五个步骤
找准需求
培训计划的制定是从需求开始的。
培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公司年度的培训需求。
实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。
具体来讲，可以设计这样几个维度：
知识、技能、态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划。
当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培训需求汇总表。
负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基础上确定培训的课题。
分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如：
财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。
也可以按照培训对象来分，譬如：
新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。
落实课程
根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实施时间。
在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。
培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。
例如中层管理人员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。
培训方式有以上几种：
选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。
又譬如新员工岗前培训，新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。
对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。
另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？
或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？
这些都是培训主管应该考虑的事情。
制定预算
根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。
培训预算要经过相应领导的批示。
在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。
做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。
在预算得出后，可在总数基础上上浮10-20％，留些弹性的空间。
编写计划
在以上工作的基础上，编写年度培训计划。
年度培训计划的审批与管理
年度培训计划的审批
年度培训计划由总经理办公会（或董事会）负责审批，批准后的年度培训计划作为年度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。
初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本，提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会（或者董事会）进行审批。
公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。
年度培训计划的管理
培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下几个方面：
依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训力度；完善培训制度，提高培训质量；运用法律手段保护公司专利技术等，尽可能降低培训的风险。
另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职，明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管的副总。
其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批准。
项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。
为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征询表》，并做好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。
支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。
制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。
良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助，在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。
方法——培训之外还需要沟通
09-02-1715:
07 发表于：
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RonCollins福特汽车工程研究（南京）有限公司总经理
伴随着中国汽车制造业的空前发展，技术革新越来越快。
典型的例子就是电脑在汽车设计中的广泛应用。
传统的设计工具——铅笔和尺子已经被彻底取代。
为了保持公司的技术革新能力，我们需要有创意的员工。
而员工要保持其创意就需要不断地学习，始终把握最新的知识和技术。
这其中，公司完善的培训体系是必不可少的。
培训方式不拘一格
员工是公司可持续发展的源动力，重视员工培训是福特汽车一贯的传统。
为了保持员工，尤其是技术工程师的创新能力，福特汽车公司做了很大的努力，其中培训正是最主要的途径之一。
另外，在我看来，学习和提升自我能力的途径是多种多样的，包括公司课程培训、大学学位进修以及在工作中与同事的沟通交流。
福特汽车公司为每位员工度身制定了“个人发展计划”。
公司根据员工不同的教育背景和工作经验，定制不同的培训方案。
这样的发展计划需要员工与其主管共同讨论后制订，充分发挥了员工的主动性。
这样的方案对于工程师尤为重要，因为技术的研发需要考虑个人的兴趣。
同时,“个人发展计划”并不只是针对基层员工，高级管理人员也都有各自的发展培训规划。
根据每位员工的发展计划，他们将参与包括基础培训、技能提升培训、领导力与管理培训和专业及职能性培训在内的全方位培训。
在这些内部培训课程中，我们并不是简单地采取教师授课，学生听讲的方式，这不符合成年人学习的习惯。
如果员工在培训过程中产生更好的想法，我们鼓励他勇敢地表达出来。
一旦员工的创意被公司认可，我们会在培训时和大家一起来分享这些优秀的创意，这一点对福特汽车中国公司尤为重要。
由于培训教程来源于福特汽车总部，需要在实际培训过程中考虑到本地的情况，并根据本土情况做出合适的修正，这需要员工积极主动地参与。
员工继续进修会得到公司鼓励，尤其是重返大学进行深造，获取硕士甚至博士学位。
福特汽车公司在这方面为员工提供了专项津贴，以支持其在外学习。
同时，福特汽车还和南京的知名高校建立了合作项目，选拔优秀的在校大学生到公司实习，这些年轻人也会为公司提出一些新鲜的看法，其中的一些优秀学生毕业后将会成为福特汽车的员工。
边工作边学习。
中国有句话叫“理论结合实际”，福特汽车积极鼓励员工在日常工作中“边做边学”。
这种方式能够帮助员工较好地把自身的专业知识和公司的实际需求结合起来，尤其是对刚毕业的大学生来说，这种方式能帮助他们更快地适应工作环境，通过周期性的知识学习和项目操作，迅速掌握需要的技能。
管理者从沟通中获取创意
我们也鼓励团队与成员之间的沟通和学习。
因为在工作中，同事间的交流是获取知识的最有效途径之一。
可以想象，员工在工作时如果遇到问题，他首先想到的求助对象很可能会是身边的同事，因此，这样的交流是非常重要的。
这样做的另一个好处还在于：
沟通能打破管理者和下属的层级界限，部下往往能在这个时候为他的上级提出好的创意。
沟通也是获取知识的有效途径
作为管理者，和员工除了正常的工作交往外，也应该尽量地创造和员工之间非正式的交流。
这不但有助于管理者了解员工手中正在处理的项目的进展，也可以通过建议的方式帮助其改进工作。
由于管理层平时很少参与到一线的工程开发工作，因此，这样的非正式交流对我们尤为重要，为我们创造了难得的学习机会。
就我个人而言，不是我把新的知识带给工程师们，而是一线的工程师把新的知识教给了我，90%的情况是我在向工程师们学习，而他们在我身上可能仅仅获得10%的回报。
在沟通过程中，我给予他们的是宏观性建议，而他们反馈给我的是具体的项目进展情况和最新想法，其中的一些思路对公司而言是相当可贵的。
在福特汽车，每位员工都能自由地表达想法，公司开放的沟通环境有助于激发创新。
其实管理者和员工的关系就像球队的教练和球员一样，球员会在比赛中按照教练的意图去踢球，但比赛策略不是由教练单方面制定的，教练会充分地考虑每个球员的风格，并且会和球员进行充分的沟通。
公司的管理者负责制定宏观战略，实施者却是公司的全体员工。
公司的战略会在各个层级上由员工进行分解，并在这过程中加入员工的智慧。
这个过程不应该是简单的执行过程，因为员工的智慧在某些方面可能会超过战略的制定者，因此福特的做法就是鼓励员工说出他们的创意，让员工的想法和公司的愿景达到统一。
员工是福特汽车最宝贵的财富，因此福特的做法就是努力创造有包容性和可长期发展的环境，最大限度地发挥每个人身上的聪明才智，并通过各种行之有效的交流渠道，充分吸收来自员工的各种意见，营造积极向上的工作氛围，帮助员工与公司一起成长
如何制定年度培训计划
[导读]年度培训计划是企业人力资源规划的重要组成部分，而好的培训计划对于整个培训工作的成功的影响是至关重要的孟玥（中国人民大学劳动人事学院）
摘要：
年度培训计划是企业人力资源规划的重要组成部分，而好的培训计划对于整个培训工作的成功的影响是至关重要的。
文章从制定年度培训计划的两个步骤入手，列举了进行培训需求调查的方法，详细说明了如何通过调查问卷法、面谈法进行需求调查。
文章还阐述了制定年度培训计划需要进行的两项工作，包括明确培训目标、编写年度培训计划，并对年度培训计划书的主要内容和框架结构进行了说明。
文章最后以某公司的2010年度培训计划作为附件，以案例的形式说明了如果按照文中提到的流程编写年度培训计划，将会对培训工作的组织和实施提供良好的计划依据。
关键词：
年度培训计划 培训计划制定
0引言
岁末年初，是企业制定一年工作目标和年度工作计划的时侯，作为人力资源计划重要组成部分之一——培训计划就成为人力资源的工作重点之一。
人力资源部需要对年度培训进行统筹安排，组织拟定年度培训计划。
制定年度培训计划通常分为以下两个步骤：
1培训需求调查
培训需求调查可采用的方法很多，包括观察法、调查问卷法、面谈法、访问专家等等。
人力资源部首先需要设计培训需求调查问卷，在问卷中不仅要列明课程名称，还要写明培训对象、培训目标，让参与调查的人明确各项课程的主要内容以及课程需要达到的培训目标；同时还应该设计一些开放式问题，如：
“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等”，让各部门把需求充分的提出来。
下一步就是把调查问卷下发给各部门，并对各部门需求调查的结果进行汇总。
做得好一点的企业，还会在问卷调查的基础上，安排和相关部门人员进行访谈，访谈的人员通常包括部门经理、主管、员工等各层级人员，在面谈沟通的过程中把调查问卷中解决不了或描述不清的问题进行进一步明确。
这个过程中，需要注意的是，要切实掌握各部门的真实需求，了解各部门当前的工作最需要的培训内容，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。
2制定年度培训计划
2.1明确培训目标年度培训的目标要清晰。
所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。
在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。
例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标就是：
掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。
2.2编写年度培训计划为使年度培训计划的制定更加有效，人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划，年度培训计划通常包括以下几方面内容：
培训需求调查、年度培训计划、培训组织、培训效果评估等。
制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于提高竞争能力、获利能力及获利水平的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。
良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助，在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。
附 某公司2010年培训计划
第一部分需求调查
1需求调查概况
1.1问卷调查自2009年11月起，人力资源部在公司范围内进行了2010年培训需求调查，此次调查共发出问卷381份，回收问卷276份，其中经理级问卷22份，主管级39份。
1.2需求访谈2009年11月20日-12月10日，人力资源部对13个部门（包括财务部、审计部、事业部、信息管理部、网络部、市场部、运营部、法务部等），经理级、主管级共计63人进行了访谈。
2调查数据分析
2.1目前团队现状调查数据显示，管理团队中有28%的经理级、32%的主管级认为，目前团队突出的问题是计划性不足，目标不明确。
计划性差是位列首位需要解决的问题。
统计数据还显示，有44%的经理级、11%的主管级认为，自身的管理瓶颈主要在于不知如何快速提升员工的能力，这一问题分别位列经理级、主管级认为自身的管理瓶颈的第一位和第二位。
2.2关于培训方式的调查
大部分人认为有效的培训方式是小组讨论。
2.3关于培训内容的调查
2.3.1培训内容的类别通过调查发现，各部门对于部门内部业务提升、专业能力提升的培训需求较大。
2.3.2培训内容①根据调查显示，主管级认为在以后的工作中，经理级需在以下几方面安排培训，依次为：
部门工作目标设定及任务的执行、全面思考的思维训练模式、知识型员工的管理、变革管理。
②根据调查显示，经理级认为在以后的工作中，主管级需在以下几方面安排培训，依次为：
创新思维、工作目标的设定及任务的执行、全面思考的思维训练模式、员工辅导。
③根据调查显示，主管级认为在以后的工作中，员工需在以下几方面安排培训，依次为：
呈现能力提升、全面思考的思维训练模式、从西游记看团队精髓。
④根据调查显示，员工在以下方面需提高：
超过一半的员工不知道公文写作该如何完成。
第二部分培训计划
1培训目的
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