金融企业的战略管理Word文档格式.docx
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因为面对全能型的外资金融机构和即将成为全能型的中资金融机构，不能不进行统一监管。
为此，应制定统一的金融安全标准和监管标准。
内控制度建设。
近年来我国金融体制改革取得了重大进展，建立现代金融体制、现代金融制度，规范金融秩序，加强金融企业内控制度建设将是必然的趋势。
例如，商业银行加强了内控制度建设，建立和完善了资产负债比例管理制度、贷款审贷分离和贷款抵押担保制度，以及信贷资产质量管理责任制等，经营行为进一步规范，银行业已逐渐进入法制化和规范化轨道。
全球化：
外资金融介入，竞争加剧。
近年来外资银行、保险等金融业不断进入中国市场，金融业呈现出全球化发展的趋势。
外资金融及其先进管理模式对中国市场的介入，更加剧了国内金融业的生存竞争。
但是目前随着各国对本国金融业的政策保护，金融全球化的扩张趋势有所减弱。
3.金融企业的战略问题：
光大集团
二．金融企业的竞争战略：
1.行业特性分析：
2.竞争结构分析：
3.金融企业SWOT分析：
4.金融企业的资源、能力与核心竞争力分析：
招商银行
5.金融企业竞争战略选择：
国家开发银行、光大银行并购中国投资银行
6金融企业的业务层战略：
美林证券的经纪业务模式与FC管理
7.金融企业跨国竞争战略：
香港汇丰银行
三．金融企业的经营风险：
1.金融企业风险范围：
2.风险管理过程及组织：
3.风险内部控制与外部监管：
银行转账风险
四．金融企业的企业文化：
1.金融企业文化构成要素：
2.企业文化与企业战略的关系：
3.金融企业文化战略：
招商银行的发展
五．案例：
1．东莞万穗小额贷款公司战略定位成功案例：
东莞万穗小额贷款公司成立于2009年4月，注册资本1.5亿元人民币，2011年获得了国开行7500万元贷款。
截止2011年底，公司累计投放贷款13.39亿元，客户数2136户，贷款余额2.25亿元，户均余额13.81万元。
最低贷款0.3万元，最高500万元。
涉农贷款占比为贷款余额的77%，超过小额贷款公司改制村镇银行规定的60%。
业务竞争战略：
趴在地上做业务。
万穗公司董事长张化桥为公司的信贷员制定了“趴在地上做业务”的战略方针，其他银行们不屑理睬的郊县烧腊店、花店、文具店等小老板们，是万穗最大的客户群。
万穗抛弃其他小额贷款公司发放大额贷款到规模较大的企业的做法，抛弃与其他银行竞争大客户的做法，而是采用了将目标盯紧微小客户的可持续发展的商业模式。
万穗的52个信贷员分布在四个营业点，采用“扫街模式”，每个信贷员负责三条街或两个村庄，老老实实蹲在一个地方做小额信贷，将每个微小客户的基础打紧打牢，并随时动态跟踪每个微小客户的现金流运动情况，不断调整自己的业务策略及风险控制。
2.万穗小额贷款公司资本商业运作模式成功案例：
（1）异地扩张，设立小额贷款行业运作平台--商业模式：
万穗公司董事长张化桥跟雨润集团董事局主席祝义才已经进行合作，由祝作为主要出资人，连同蒋晓勤（原万穗集团董事长）在内的三人设立一家聚焦中小企业和三农、10亿元规模的甘泉投资基金，作为架设在万穗之上的小额贷款行业运作平台。
甘泉基金将会在中国各地投资设立不同的小额贷款公司，统一交由万穗代管。
（2）资本模式：
资产证券化：
目前，小额贷款公司由于公司性质等所限，其发展还有很多制度障碍：
小贷公司不能吸收存款、不能拆借资金、不能经办委托贷款，和其他金融业态相比，资产负债率过低（小贷公司0.5倍，典当行业1倍，担保公司10倍，银行10~20倍）。
随着小贷公司的规模扩张，公司迟早会面临资金瓶颈。
如何解决这个资金瓶颈？
万穗公司董事长张化桥的办法是，小贷公司们的资产不断证券化，分拆成债务包卖给甘泉基金（或其他金融机构），以盘活现金流。
（3）管理模式：
信贷工厂
小额贷款由于单笔额度低，如果公司内部经营管理效率低，经营成本增加，小额贷款的利润率就会大大被侵蚀。
所以，小额贷款公司要提升内部运营、管理效率，以流水线、工厂化的方式去大批量发放单笔小额的贷款，公司才能做好。
因此，张化桥提出“信贷工厂”的模式，希望能批量培养四种专业型信贷人员：
专业的营销人员；
专业的信用评级人员；
专业的审贷；
专业的资产管理。
（4）经营范围拓宽：
张化桥对公司的短期期望是，进一步降低贷款利率，加快放款速度，更多依靠IT，减少抵押，把业务量做足，并寻求扩大杠杆，加快资产周转速度。
张化桥对公司的长远目标是，在自有资本金负债率受严格限制、外部融资渠道受阻的双重压迫下，小贷行业的长远出路在于金融外包——把服务嫁接到银行身上，为银行的便宜资金提供外包服务，寻找客户，审查贷款，办理文件，收回贷款。
3.万穗小额贷款公司业务风险规避成功案例：
万穗小额贷款公司业务风险规避：
过桥贷款是个陷阱。
大多数小额贷款公司和担保公司都喜欢发放过桥贷款。
过桥贷款就是企业从小额贷款公司借出用于归还银行的老贷款，然后从银行再借新钱偿还小额贷款公司的贷款。
万穗公司董事长张化桥认为：
过桥贷款的风险要远远大于其收益。
（1）过桥贷款一般都是银行介绍来的。
如果不努力开发长期客户，只是等银行给一口剩饭吃，公司将永远没有竞争力。
因此公司必须抵抗蝇头小利。
公司要想长远做企业，不能没有纪律。
（2）银行把过桥贷款介绍给担保公司和小额贷款公司，其实是转嫁风险。
4.浙江台州市商业银行商业模式成功案例：
浙江省台州市商业银行是一家地方性民营金融机构，其经营宗旨是：
为地方中小企业服务。
遵循的信贷方针是：
额小、面广、期短、高效。
2005年，浙江省台州市商业银行与国家开发银行正式签约，开展“商业可持续发展微小企业贷款项目”合作。
根据合作协议，由国家开发银行提供3亿元配套资金，引进德国国际项目咨询公司（IPC）的微小贷款技术，用于发放原先在正规金融服务体系之外的生产经营性微小客户的贷款，这种贷款被称为“小本贷款”，金额在30万元以下，期限0-3年，还款采取按月分期方式，主要面向处于初创阶段的微小企业客户以及广大低收入人口等社会弱势群体。
截止2007年底，全行累计发放小本贷款13182笔，累放金额99878万元，平均放款额度7.6万元，其中有余额贷款9287笔，贷款余额53087万元。
在所发放的小本贷款中，失土农民占比94％，无业城镇居民占比为5％，异地创业流动人口占1％。
据估算，每个信贷员每月发放20～30笔贷款，最终将平均管理200～300户，以每个信贷员平均管理250户、户均贷款5万元、利率千分之十二计算，预先扣除2％的不良资产比率，再减去营运成本，贷款规模在四五千万元时是保本点，持续增长就能盈利，也就是说目前该行已实现了盈利，而且根据测算，达到一定规模后，“小本贷款”的盈利将赶上传统贷款业务。
5.汇丰银行风险管理成功案例：
2008年美国次贷危机中，很多跨国金融机构遭受了致命的冲击。
席卷全球的金融海啸也使汇丰银行这家经历了140余年风雨的跨国金融机构遭受重创。
但与花旗银行、美洲银行、富国银行等其他跨国银行相比，汇丰银行股价的表现却算是波动最小，跌幅也最小。
这也反映了汇丰银行在金融海啸中所受到的冲击较小。
汇丰银行的风险管理体系：
（1）风险管理体系设置：
信贷及风险管理部由一位总经理主管，而该总经理则向整个集团行政总裁直接汇报。
信贷及风险管理部负责制定整个集团的信贷政策，并监管各部门遵守履行政策状况。
下属各营运单位必须编制详细的信贷政策及程序，形成标准的指导手册，其政策必须与集团政策相一致。
每家营运公司遵照汇丰集团的准则执行信贷政策、批核手续及信贷指引。
每家附属公司的一名信贷主管或风险主管负责向当地行政总裁汇报与信贷有关的事项，最终向集团信贷及风险管理部的总经理汇报。
（2）严格的风险评级制度：
信贷及风险管理部负责贯彻执行汇丰的风险评级制度，将风险归类为多个级别以便重点管理有关风险。
在为个别重大客户做信用风险评估时，汇丰实施了一个以“拖欠可能性及损失评估”为基础的更精密风险评级机制（包含22个类别），下属子公司在信贷组合呈报方面也逐渐采纳这一机制，这个方法可以更详尽分析风险及走势。
（3）注重行业信贷风险管理：
行业信贷风险是由于受宏观产业等系统性因素影响，导致多个借款人或交易对手同时发生违约，从而引发的群体性信贷风险。
汇丰银行的行业信贷风险管理的核心就是保持分散化，避免行业过度集中。
在行业信贷识别方面，汇丰银行把行业分析视为评估贷款组合中潜在集中风险的重要步骤，对高风险或未来波动性大的行业予以特别的关注。
为防止行业信贷风险过于集中，汇丰银行对海运、航空、汽车、保险、房地产等重点行业设定了行业限额，必要时还会对相关行业的新增信贷业务加以限制。
（4）严格的风险限额管理：
汇丰集团下属的各子公司的所有非银行商业信贷及风险（包括办理、续期或审核衍生工具）如超出原定限额，必须先经集团信贷及风险管理部评估，然后决定是否与客户进行交易。
集团信贷及风险管理部维持汇丰审慎的信贷风险政策，以确保对客户所承担的风险，不会超过集团资本基础可承担的水平，并将风险维持于内部或监管限制之内。
集团信贷及风险管理部辖下的专职小组负责处理相关工作，并监管汇丰集团内部风险，以确保风险不会超过监管上限。
（5）严格的审计制度：
汇丰的内部稽核部门对营运公司的信贷程序及组合的风险进行定期审核。
该审核包括考虑信贷指引是否完整及充分，对具代表性的账项做深入分析；
考虑信贷及风险部所进行的监管和审核工作，审核确立模式程序、审核管理目标以及检查在提供、管理信贷时是否遵守集团及当地准则和政策。
内部稽核部门须抽样审查个别账项以确保其风险等级合适，若有迹象显示账项或贷款组合质量变坏，它会根据集团的既定程序作好减值准备。
（6）审慎的风险管理文化：
汇丰银行一直注意遵守自身的财务规则，始终保持适宜的资本充足率（9%以上），适当的流动性比率（20%左右）和适度的杠杆比率（10倍以下），强调长期稳定的资金来源，一直重视传统银行业务的占比，这些都是汇丰银行抵御风险的根基和屏障。
6.花旗银行风险管理失败案例：
花旗银行的风险管理体系：
（1）花旗银行的风险管理流程：
确立授信政策和审批业务的具体政策和程序；
监测业务风险管理的效能，持续评估组合信用风险；
确保适当水平的贷款损失准备；
审批新的产品和风险，对于产品和业务的核准政策根据内部盈利能力和信用；
风险组合的表现进行调整。
（2）花旗银行的风险控制政策：
联合企业和独立的风险管理部门协同管理信用风险；
单独的控制中心根据每个客户的信用度调整对其的信用行为；
贷款展期需要至少两个经授权的信用官员签名，其中一个必须是信用风险管理部的成员；
适合于每个债务人的风险评级；
信用资料的记录和补救措施管理应有一致标准。
（3）花旗银行控制风险的方法：
不断调整贷款和储蓄的价格；
在交易中寻求合作伙伴；
通过表外的衍生品对冲利率风险。
（4）花旗银行操作风险的控制流程：
各行业首先识别各自的风险源；
独立监管部门进行风险监管；
独立的审计和风险回顾部门（ARR）不断进行风险回顾。
（5）花旗银行对国家风险的管理流程：
评估在特定国家的经营，强调对潜在的引致国家风险事件的应对；
定期回顾在每个国家的风险敞口，提出行动建议；
持续追踪。
（6）花旗银行对跨境风险的管理措施：
每年制定跨境限制；
持续监测跨境风险以及全球经济环境；
建立内部跨境风险管理政策。
花旗银行企业使命的错误选择：
在2008年美国次贷危机中，花旗银行遭受了重创，为何风险管理非常完善的花旗银行在危机中会遭受重大失败？
失败原因：
为了获取市场份额，花旗积极参与资产证券化及次贷相关衍生产品的交易。
在巨额盈利下忽略了相关的风险管理。
与美国其他商业银行相比，花旗银行不仅所持有的次贷相关资产规模要大得多，而且其参与金融衍生品市场的广度和深度也是其他传统商业银行所不能相比的。
花旗风险的集中管理，各项业务的整合缺乏，双主管制引起的内部权力
斗争及各部门各业务之间严重的条块分割，刺激各部门追逐短期盈利的冲动。
有关部门大量从事高风险的次贷相关债券业务，导致有毒资产过多和杠杆比率过高。
7.新加坡巴林银行企业使命案：
1994年,新加坡巴林期货有限公司总经理兼首席交易员里森在日本东京市场上做了一种期望值很高、风险极大的衍生金融商品交易---日本日经指数期货,结果日经指数从1995年1月一路下滑,使里森所持的多头头寸遭受重创,为反败为胜,他以赌徒心态来押宝日经225指数上涨,继续从伦敦调入巨资买入大量期货合约,最终惨败。
1995年2月26日,英国银行业的泰斗,在世界1000家大银行中按核心资本排名第489位,有233年辉煌历史的巴林银行,因进行巨额金融期货投机交易,造成9.16亿英镑的巨额亏损,被迫宣布破产。
3月5日,荷兰国际（ING）以1英镑的象征价格,宣布完全收购巴林银行。
8.日本大和银行内部控制失败案：
1984年，日本大和银行驻纽约分行的交易部主任井口俊英在账外买卖美国债券,由于在资金交易的前台、后台没有很好的隔离等原因，1995年9月26日使该银行遭受11亿美元的巨额损失。
大和银行是一家至1995年有77年历史,总资产1820亿美元,位居日本商业银行第13位,全球第19位的大银行。
由于家大业大,虽未倒闭,却信誉扫地,最后不得不跟住友银行合并。
巴林银行、大和银行失败案特点：
第一,银行内部控制失效。
在巴林银行案件中,尼克·
里森在巴林新加坡分部本人就是制度,他分管交易和结算,银行的权力过度集中于里森手中，使内控制度失效。
日本大和银行的井口俊英负责前台交易,后线结算和债券保管，三权集于一身,为井口俊英进行违规交易提供了条件。
第二,银行内部关键人物所为。
巴林银行的里森与大和银行的井口俊英都是银行分行或分部的负责人。
第三,企业使命与企业发展方向选择错误，均为衍生金融工具交易。
衍生金融工具有巨大的杠杆作用,极少的保证金就可进行数十倍甚至上百倍的交易,因此在带来高收益的同时,蕴藏着极大的风险。
第四,企业住所均发生在离总行较远的分支机构。
离总行较远的分支机构,由于地域限制和委托代理关系造成的信息不对称,很容易脱离于总行的管控之外。
9.安然事件引发摩根和花旗集团信用风险失败案：
安然公司曾是一家位于美国的得克萨斯州休斯敦市的能源类公司，是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一。
2002年，安然公司因被揭露出财务造假丑闻而在全世界名声大噪，这个拥有上千亿资产的公司迅速在几周内破产。
在安然事件中，损失比较惨重的金融企业是J．P摩根和花旗集团。
仅J．P摩根对安然的无担保贷款就高达5亿美元，据称花旗集团的损失也差不多与此相当。
摩根、花旗的损失虽然表面看是因安然公司内部控制失效所致，但与他们自身的风险管控措施不力有直接的关系。
10.斯坦福国际银行内控风险失败案：
2009年美国得克萨斯州富豪艾伦·
斯坦福涉嫌欺诈80亿美元遭起诉后，又因卷入墨西哥贩毒集团洗钱案遭美国联邦调查局（FBI）调查，一日之间不见踪影。
其旗下斯坦福国际银行在南美多国设有分行，斯坦福被起诉的消息传出后，这些分行门前纷纷出现挤兑的人潮。
消息传出后，斯坦福金融集团下属安提瓜银行随即遭储户挤兑，数以百计储户在银行两家分支机构外排队取款。
11.深圳建行法律风险失败案：
深圳新星化工冶金材料有限公司于2009年6月向建行深圳分行申请贷款6000万元，加入了深圳市总商会互保池，遂获批3000万元贷款，3年期。
不到两年，新星化工提前清偿了贷款，但就在其紧锣密鼓谋划上市期间，却与深圳建行陷入一项“期权财务顾问协议”纠纷。
这份协议将使得新星化工背负6918.13万元的巨额债务。
银联信分析认为，此次建行之所以陷入“高贷门”，其中一个重要的原因在于，与贷款企业在贷款前后缺乏合理的沟通，尤其是在相关内容创新产品上，更是没有及时的与相关企业进行沟通，从而带来了不必要的法律风险。
据了解，新星公司于2011年3月对深圳建行提起仲裁，要求裁决接触期权协议，而深圳建行按照协议约定提出违约金反请求，目前仲裁正在审理之中。
在整个信贷过程中，新星公司有两点疑问：
疑问一：
2009年新星化工公司为向建行深圳分行申请贷款6000万元，加入了深圳市总商会互保池，遂获批3000万元贷款，期限为3年。
这3000万元的贷款利率仅为2009年的基准利率5.4%，但新星化工公司同时要为中心区支行所提供的账户余额管理服务以及财务顾问服务支付97.2万元。
特别值得一提的是，97.2万元这个数字正好是6000万元乘以当年的基准利率5.4%按照上浮10%的三年期贷款利息。
相当于新星化工贷款3000万元，却支付了贷款6000万元所需的财务费用。
疑问二：
贷款附加期权。
新星化工公司表示，在互保池贷款业务中，在自己并不知情的情况下，被签署了一份贷款附加期权，涉及建行强夺新星化工2688.82万元股权利益。
根据新星化工公司2011年5月19日增资协议以及深圳恒平会计师事务所出示的验资报告显示，新星化工公司目前的股权价值已
经达到每1%对应1000万元人民币，建行深圳分行可直接获取的利润2688.82万元。
建行回应“高贷门”：
首先，97.2万元的财务费用实为6000万元贷款，并非3000万元。
2009年初新星化工来建行深圳分行申请贷款，抵押物评估值大约2500万元，该行通过为其向市总商会申请互保金增信，为企业申报了6000万元的互保金贷款，但因其抵押物中有一项土地使用权尚与相邻方有诉讼争议，故该行在办妥土地抵押之前只放款3000万。
其后，分行又于2010年初为公司授信3000万元商业承兑汇票贴现额度。
其次，期权协议属实。
据了解，新星公司陈学敏总经理在任何场合并未否认过其签署期权财务顾问协议的真实性。
建行对此，给出了这份期权协议发生纠纷的详细过程。
最后，贷3000万需换6900万无事实依据。
其中2688.82万元的股权性收益，是新星化工公司按照自己单方面的股权叫价（1%对应1000万元）视同银行自己入股后的溢价部分，建行深圳分行尚未指定投资者入股，更谈不上实际取得这部分收益。
另一部分835.3228万元违约金，是根据有效期权协议的约定计算得出，属违约方应当支付给守约方的违约成本。
扣除这两项，其贷款3000万两年支付的成本不足300万元。
启示：
银行在推出新产品新业务时，应注意由新产品所可能带来的法律风险问题。
12.招商银行战略定位成功案例：
招商银行成立于1987年，总部位于中国深圳，业务以中国市场为主。
截至2008年12月31日，招行在中国境内设有44家分行及623家支行（含分理处），一个代表处（北京），一个信用卡中心，一个小企业信贷中心，1567家自助银行，离行式单台设备1400多台（ATM和CDM），一家全资子公司——招银金融租赁有限公司。
商业银行的市场定位战略是指银行根据自身特点，扬长避短，选择、确定客户--产品--竞争地最佳组合的系统步骤和方法，以达到银行资源的最优配置和最佳利用。
招商银行未采取其他银行的跟随型产品定位战略，而是采取挑战型产品定位战略，在深入调查研究的基础上，进行市场细分，同时结合自身的优势和特点，寻求“人无我有、人有我新、人新我特”的产品定位战略。
人无我有“一卡通”：
1995年2月招商银行成立了针对个人银行业务的储蓄信用卡部，全力推广一卡通。
1996年6月，一卡通实现了全国联网通存通兑。
人有我新“一网通”：
1998年2月，招商银行推出一网通服务，成为国内首家推出网上银行业务的银行。
1999年9月，招商银行率先在国内全面启动网上银行服务，建立了由网上企业银行、网上个人银行、网上证券、网上商城、网上支付组成的较为完善的网络银行服务体系。
人新我特“信用卡”：
2001年12月12日招商银行成立信用卡中心，2002年12月3日推出招商银行信用卡。
“先消费，后还款；
一卡双币，全球通行；
免担保人和保证金，申领手续简单；
灵活的信用额度；
可靠的安全保障；
提供多种还款途径；
专业化的售后服务。
”这些都是招商银行信用卡的特点。
招商银行根据各地不同的区域特点，28个区域信用卡部遍布全国主要一二线城市，不断开发出具有区域特色的信用卡，进行区域化经营。
此外，招商银行还注重国际合作，根据不同的国际客户开发出各种需求的信用卡，如：
双币信用卡、百盛购物信用卡等。
13.招商银行市场战略成功案例：
2004年8月，招商银行行长马蔚华在南昌发表言论，声称零售银行是招商银行未来发展的重中之重。
此后，招商银行将市场战略定位于开拓零售银行业务。
零售银行业务相对批发银行业务而言,其主要特征是:
（1）客户对象主要是个人客户；
（2）交易零星分散；
（3）交易金额较小。
中国的零售银行业务有巨大的潜力：
首先是有大批零售的客户；
其次，互联网的出现，给金融带来了很多前所未有的需求。
2006年，招商银行的零售贷款总额为1019.83亿元，零售贷款业务利润为15.47亿元；
2007年，招商银行的零售贷款总额为1750.26亿元，零售贷款业务利润为47.39亿元；
2008年，招商银行的零售贷款总额为2913.42亿元，零售贷款利润为42.53亿元。
招商银行在《亚洲银行家》主办的2008年度共计22个国家和地区130多家金融机构参与的评比中，以总分24.7分的成绩第三度荣获“中国最佳零
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