分包管理措施.docx
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1.对分包单位的选取、确定、管理等措施。
（魏）
按照国家法律、法规和招标文件中分包管理的要求，编写分包管理方案，主要包括总承包单位对分包单位的选取、确定、管理和相关要求。
1.1.总承包单位对分包单位的选取、确定方案
我公司目前有合格分包方名册。
合格名册中的分包单位已通过公司在独立法人资格、相关施工资质、许可证、类似施工业绩、良好财务状况等方面的考核评测。
项目部负责在分包合格名册内依据公司的招标管理制度组织进行内部分包招标工作，选择合格劳务、专业分包单位。
并对参加投标的专业、劳务专业分包单位签订保密协议。
1.1.1.选择专业分包单位的工作程序
（1）总承包单位确定选择分包方式；
（2）总承包单位招标或发布工程分包信息；
（3）总承包单位选择参加竞标的合格专业分包单位；
（4）分包单位投标或竞标；
（5）评审小组评审并推荐中标候选者；
（6）总承包单位定标；
（7）正式确定中标者的审批。
1.1.2.选择专业分包单位的市场竞争方式
有公开招标、邀请招标、询价招标和协商议标等。
上述方式中原则上应采用前两种招标方式，尤以邀请招标为首选方式；对部分分部分项工程采用工序和施工作业分包的，可选用询价招标方式，选择不少于3个合格分包单位，由其报价竞标；对于不具备公开招标条件的特殊项目，可选择不少于3个信誉和业绩良好的分包单位，通过议标方式，与分包单位分别协商，从中选优。
1.1.3.专业分包单位投标必备证明文件
（1）企业法人营业执照；
（2）法人代表证书或法人委托授权书；
（3）税务登记证；
（4）建筑业企业资质证书；
（5）安全资格证书（或建筑业企业安全业绩评价手册）。
证明分包单位具备承担工程分包任务的能力和信誉良好，除上述证明文件外，公司将实地考察其业绩情况。
必要时要求参加竞标的分包单位提供以下资料：
（1）分包单位企业简介、财务、设备及人力资源情况；
（2）近三年已完工程项目情况及主要业绩；
（3）三体系情况；
（4）需要分包单位提供的其他材料。
1.1.4.工程分包竞标的评审小组
评审小组由项目部工经管理部负责，项目部其他职能部门负责人参加；重大分包工程，还需邀请公司工程管理、工程技术、物资设备、财务、法律等相关部门人员参加评审。
评审小组完成评审后，必须在规定时间内作出书面评审报告。
1.1.5.分包评审报告内容
（1）分包单位的资信、施工能力和技术力量能否满足工程承包合同有关工程分包部分的质量、安全、技术和进度要求；
（2）经评审的各分包单位的价格比较以及与工程承包合同相应价格的比较；
（3）经评审的分包单位排序；
（4）推荐的中标候选人；
（5）评审报告必须有所有参加评审人的签字确认。
1.1.6.分包中标单位确立
工经管理部负责人召集领导成员集体研究，从评审报告推荐的中标候选人中确定中标者。
对选定的分包单位，及时上报公司批准后再上报建设单位，建设单位批准后方可正式通知中标者。
1.1.7.分包单位中标后要求
中标后的分包单位必须与总包签订保密协议，施工期间负责提供满足施工要求的劳动力等施工资源，在项目部统一管理下，按照合同要求和计划安排承担施工任务，保证施工安全质量和进度；服从项目部管理、监督和考核；按合同约定结算收取劳务报酬；服从现场监理的监管。
1.2.总承包单位对分包单位的管理措施和要求
总承包单位对分包单位的管理主要包括进度管理、质量管理、HSE管理、人员管理、设备管理、资金管理等。
1.2.1.分包进度管理措施
在项目的施工过程中，各专业、各工种的各阶段施工都会出现不同深度的交叉或重叠，项目的进度管理是EPC总承包方项目管理的重点工作之一。
项目部对分包单位的进度管理直接影响项目总体进度计划。
本项目涉及2个单项工程，根据项目地块位置施工划分为2个区域。
每个施工区域将会出现各专业分包单位之间的交叉、配合。
依据项目部制定的工程总体进度计划，各专业分包单位必须制定本专业的进度计划并且上报项目部。
要求各专业分包单位严格执行项目部最终制定的工程总体进度计划，工程项目才可能实现合同约定的工期目标。
（1）进度计划
施工进度是总承包方管理的一项核心指标，项目部必须保证在合同工期内完成本工程的设计、采购与施工。
项目实施过程中各参与方的配合和协作的程度都直接关系到工程进度，项目部要承担因各专业分包单位配合不到位而造成的工期延误责任。
总承包单位对分包单位施工进度的管理，常容易忽略专业分包单位在工期计划中的作用，事实上专业分包单位是最直接的施工作业者，他们对工期的预定和计划往往是最现实合理的。
项目部在总体进度计划的编排上要充分考虑专业分包单位的意见，使得总体进度计划最大限度趋于科学合理、实际可行。
总承包单位对专业分包单位的进度控制一般分为总体进度计划、月进度计划和周进度计划三个层次。
总体进度计划是项目部在综合了各专业分包单位意见之后经过合理协调后统一计划的，一般采取时标网络形式，总体进度计划的控制任务是关键线路及关键节点的控制。
月进度计是进度控制的中间环节也是保证总工期按时完成的关键。
月进度计划要严格控制当前月的关键线路节点时间指标，同时防止非关键线路上的工作向关键线路转化。
专业分包单位在周计划中的进度计划偏差必须在一个月内调整至偏差完全消失，保证月计划不得施延。
月计划采用网络图或横道图形式。
项目部工程调度人员要对上周分包的进度完成情况进行比较分析和统计，在周例会中通报各分包单位上周完成和下周计划。
（2）进度调整方法
进度调整一般主要有以下几种方法：
1）改变分包项目某些工作间的逻辑关系
如果检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，可改变关键线路和超过计划工期的非关键路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。
用这种方法调整的效果是很显著的。
例如，可以把依次进行的有关工作改成平行的或互相搭接的以及分成几个施工段同时进行流水施工等，都可以达到缩短工期的目的。
2）缩短分包项目某些工作的持续时间
这种方法不改变工作之间的逻辑关系，而是通过缩短某些工作的持续时间使施工进度加快，并保证实现计划工期的方法。
那些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延面引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作，同时又可压缩持续时间的工作。
这种方法就是网络计划优化方法和工期与成本优化的方法。
3）分包项目资源供应的调整
如果资源供应发生异常，应采用资深优化方法进行调整，或采取应急措施，使其对工期影响最小化。
4）分包项目增减施工内容
增减施工内容应做到不打乱原计划的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整。
在增减施工内容以后，应重新计算时间参数，分析对原网络计划的影响。
当增减的施工内容对工期有影响时，应当采取调整措施，保证计划工期不变。
5）分包项目增减工程量
增减工程量主要是指改变施工方案、施工方法，从而导致工程量的增加或减少。
6）分包项目起止时间的改变
起止时间的改变应当在相应工作时差范围内进行。
每次调整必须重新计算时间参数，观察该项调整对整个施工计划的影响。
调整时可采用将工作在其最早开始时间和其最迟完成时间范围内移动、延长工作持续时间以及缩短工作的持续时间等方法。
（3）分包项目进度控制优化
分包项目进度计划的优化一般是根据项目的网络计划图来进行，即网络计划的优化，即在一定的约束条件下，按既定的网络计划，进行不断地改进、调整，以寻求满意的进度计划方案的过程。
网络计划的优化目标不一而同，具体可分为工期优化、费用优化和资源优化。
1）分包项目工期优化
工期优化是指通过压缩关键工作的持续时间来达到缩短工期的目的。
在工期优化中，应按照经济合理的原则，不要将关键工作压缩成非关键。
当工期优化过程中出现多条关键线路时，必须对各条关键的总持续时间进行等量压缩，否则不能有效缩短工期。
在选择可压缩的关键工作内容时，应该考虑到缩短持续时间不影响项目质量和操作安全、有足够的备用资源以及缩短持续时间所导致的费用增加最少等多个方面。
有时也可以通过调整工作之间的逻辑关系来达到工期优化的目的。
2）分包项目费用-时间优化
费用-时间优化也称为时间成本优化，目的在于寻求总成本最低的工期安排或按期完工时的最低成本计划安排。
该方法基于以下假设条件：
每项工作有两组工期和费用估计，正常时间和正常费用、应急时间和应急费用；当必须采用应急方案时，要有足够的资源；正常时间和应急时间、正常费用和应急费用之间的关系是线性的。
工作的总费用由直接费和间接费构成，直接费会随着时间的压缩而增加，但是间接费用会随时间的缩短而减少。
因此，当通过压缩关键线路上的工作以应急时，应将直接费最小的关键工作作为压缩对象。
酱用一时间优化的基本思路就是不断地在网络图中找出直接费用率最小的关键工作，以缩短其持续时间；同时考虑间接费随时间的缩短而减少。
最后求得项目成本最低时的最优时间安排或按期完工时的最低成本安排。
3）分包项目共享资源优化
共享资源优化的目的是通过改变工作的开始时间和完成时间，使共享资源按照时间的分布符合优化目标。
通常情况可分为两种“共享资源有限，工期最短”和“工期固定，资源均衡”。
共享资源优化的前提条件是不改变网络图中的逻辑关系、不改变各项工作的持续关系、网络图中各项工作的共享资源强度是一个合理的常数和保持工作的连续性。
“共享资源有限，工期最短”的优化方式旨在尽可能缩短工期，提前完工，尽早收益。
“工期固定，资源均衡”优化的目的在于使项目共享资源用量尽可能的均衡，单位时间内不出现过多的共享资源高峰和低谷，便于项目的组织与管理，从而降低总的成本支出，主要方法有方差值最小法、削高峰等。
而实际上，在EPC工程总承包项目建设中，前后环节和工序在工作时间上是完全可以进行深度交叉和重叠的。
4）缩短各环节各工序工作耗费的时间
缩短总工期的办法之一是提高关键路线上各环节、各工序的效率，增加在本环节本工序上包括人力和共享资源等投入的密度，从而达到缩短本环节本工序所占用时间的目的，但由于各环节各工序的工作存在着自然的时间需求，即无论怎样增加共享资源投入，工作的周期都不能再压缩了，因此这种时间的压缩是有一定限度的。
5）增加上下游环节和工序的重叠时间
在关键路线上，当上游工作启动之后，将本环节或本工序工作的重点首先放在为下游工作的开始创造条件上，然后才继续深入和完善本环节本工序的工作，并随着本环节本工序工作的继续深入和完成，本环节本工序将继续不断地为下游创造和提供条件，这祥，虽然上游的工作还没有彻底完成，但下游的工作同祥可以开始、深入和完善，通过这种方式可以实现上、下游工作的深度交叉和重叠，从而在裉大程度上节约总的时间，达到总工期缩短的目的。
6）减少或避免由于错误造成的返工
任何返工，不仅需要重新投人资源，而且还要耗费一定的时间，影响工期。
在项目的运行过程中，由于上游环节、上游工序不断地为下游创造条件，并源源不断地由浅入深地向下游提供输入，这些输入通常先概念、后具体，先估算、后精确由浅入深的过程，非常可能给下游造成一定的工作重复，大多数这种工作重复被认为是正常的，即使对工期有一定影响也是不可避免的，但需要尽量减少和避免的重复是上、下游本身的工作或上游为下游创造条件的工作发生了人为的失误或错误，由于这类原因造成的工作重复即返工随着项目管理水平的提高和项目管理力度的加强可以尽可能地得到减少或者避免，因此，减少返工将作为减少工期损失必须考虑的因素。
（4）进度管理水平及经验对进度的影响
项目部应当对所有工作的计划统筹安排，需要懂得各个分包工程的施工，结合总体计划与专业分包单位的计划，找出关键线路，在可行的前提下，约束各专业分包单位在每个工作面上的作业时间。
因为所有专业分包单位不能只顾自己工作，它必须为其他协作方留出工作面与作业时间，专业分包单位也应当提出自己的合理作业时间。
项目部和专业分包单位在进度方面的关系依赖于双方的管理水平及经验。
项目部在进度管理方面表现较差会出两种情况：
一种情况是只根据各专业分包单位上报的计划简单加总作为总计划而没有自己的计划，结果实施起来经常出现漏洞或冲突；另一种情况是项目部对专业分包单位提出过分要求，留给专业分包单位的作业时间太短，影响各参与专业分包单位在实际施工中的协作关系，导致计划难以执行而延误工期。
1.2.2.分包质量管理措施
工程建设项目的实施过程本身的质量决定了项目产品的质量，项目过程的质量是由组成项目过程的一系列活动（包括分包项目）所决定的。
项目的质量策划包括了项目运行过程的策划，识别和规范项目实施过程、活动和环节，规定各个环节的质量管理程序（包括质量管理的重点和流程）、措施（包括质量管理技术措施和组织措施等）和方法（包括质量控制方法和评价方法等）。
为进行分包项目质量管理，需要建立相应的组织机构，配备人力、材料、设备和设施，提供必要的信息支持以及创造项目合适的环境。
（1）EPC项目在设计阶段应组织多次的设计评审工作，根据项目的合同、各阶段的设计要求以及与之相关的设计文件、有关的标准和规范，首先评审设计方案的先进性、适用性、可行性和经济性；重点评审设计中新技术、新材料、新设备的采用是否经过充分的论证、是否具有成熟可靠的经验。
对评审中提出的问题，组织有关人员研究处理，制定改进措施，并实行跟踪管理，直到符合要求。
（2）使用严格的规范
在分包合同中规定，在保证费用计划不受到太大冲击的条件下，分包项目实施的各个阶段、各个环节尽量选用严格的标准执行。
执行高标准的规范要求将为项目的质量提供更加充分的保证。
（3）项目质量管理小组对专业分包单位的工程质量的管理基本思路是根据工程的具体情况，从影响质量的关键因素入手，包括管理人员技术水平、施工设备、材料质量和施工工法等。
对工程项目实施过程的输入要素和过程本身质量进行有效控制。
1.2.3.分包HSE的管理措施
（1）设置专业分包单位HSE管理组织机构
（2）编制HSE分包管理职责
（3）每周（月）针对项目分包召开现场的HSE会议，检查总体和局部的安全措施，提出解决问题的方法。
（4）实施所有专业分包单位的HSE检查及危害因素和危险因素的纠正与防预防措施。
（5）开展专业分包单位HSE竞赛活动，并根据结果进行奖罚。
1.2.4.人员的管理
对于专业分包单位人员配备的最低要求是拥有专业齐全的项目管理人员，技工在施工班组中所占比例要满足施工要求，专业性强的如施工测量人员和特殊工种如电焊工、起重工等要持证上岗。
1.2.5.设备的管理
施工设备无论是从租赁公司租赁还是自行购买的，在性能、型号、功率上一定要符合施工工艺要求。
因为不同的性能、型号的设备往往有许多差异，使工程质量有波动性难以控制质量，所以，对于设备的管理要从项目的总体上把握。
项目部物资设备部要详细掌握设备是否处于良好工作状态、是否所有配件齐全完好并进行了设备的验收等情况。
为了给专业分包单位提供良好的工作条件支持，在项目实施中保证设备进场具备工作条件，为专业分包单位提供满足施工要求的机械设备保障。
1.2.6.工法管理
项目部除了严格审查施工工法的编写和审核批准程序，还要考虑在施工过程中尽量选择有长期合作关系的专业分包单位，以尽量减少在施工方法和解决问题思路中的冲突。
工法要按要求陈列下列细节：
工法的目的、工法的适用范围、参照文件等。
由工程管理部完成，总工程师审核签字报项目总监后及时发放给分包单位指导施工作业。
信息文控员要及时把已批准的工法进行登记。
1.2.7.分包过程控制
过程是能够产生结果的一系列活动的积累程序，项目管理理论的核心思想就是过程管理。
只要过程能够控制好，按照项目功能要求完成了过程中的每一个环节，就必然能够得到期望的结果。
施工过程的控制主要包括材料的控制和施工过程的监控的“三检制”的实施。
材料控制主要是各种材料尺寸规格、材料质量、合理堆放和产品标识牌。
钢筋要按批次做试验，在尚未出据试验报告前严禁使用。
施工过程的监控把握关键点，如：
钢筋直螺纹、冷挤压的连接，钢筋间距、砼保护层、模板的支护等。
因为项目部对专业分包单位的工程质量负有直接责任，所以专业分包单位的单位工程必须接受项目部的监督检查，每个分项工程完成后均按质检程序分级检查。
1.2.8.分包资金管理
项目部和专业分包单位是合作关系，合作关系是基于双方签订的施工合同为基础，所以在合同里要针对资金管理列明相关条款，以便在合作过程中开展资金管理工作。
总承包单位与分包单位资金管理主要采取以下六点措施：
（1）先结算后支付
针对专业分包单位，项目部不支付任何工程预付款。
每月专业分包单位与项目部进行已完工程的计量结算，项目部最终将结算报公司审批，审批之后下发财务入账，财务管理部门方可上报公司财务管理部门资金支付计划。
（2）按资金计划支付
每月对专业分包单位的支付按照上报的支付计划进行支付，计划只能减少不能增加。
按照公司目前的资金管理办法，每旬都可以支付款项，实际操作中不用每旬都上报支付计划。
上旬一般只支付管理费用，中旬可以支付材料机械费，下旬支付劳务分包和专业分包款项。
原则上如果没有计划杜绝支付，以保证计划的严肃性。
（3）根据项目资金状况按照比例支付
支付工程款时应该考虑专业分包工程实际结算情况和项目整体资金状况，资金充裕时略微提高支付比例。
（4）对专业分包单位支付的款项实行监督管理
对专业分包单位的资金支付必须进行监管，因为它不同于材料供应商或机械租赁商。
材料商和租赁商一般不存在款项挪用，但是专业分包单位一般都同时有许多在建项目，资金紧张时“拆东墙补西墙”的情况不在少数，因此要对专业分包单位支付款项实行监督管理。
（5）项目部应该根据自身资金状况和各协作单位的结算情况，其垫资能力，以及安全、质量、进度、文明施工、环保等考评情况综合考虑支付比例。
总体而言，加强分包资金支付管理的好处有：
一是可以节约项目部资金成本；二是加强资金集中；三是控制分包队资金流向，防止挪用资金或恶意拖欠外债等问题，四是可以把资金支付当抓手，促进各协作单位重视进度质量安全等各个方面的工作提升。
只要项目部坚持落实各项制度，加强部门沟通，把工作想细、做细，资金管理水平就可以再上新的台阶，同时促进整个公司的资金管理水平整体提升。
（6）在项目资金紧张的情况下优先支付劳务工费，保证劳务工人稳定。
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