英特尔公司采取的定价策略.docx

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一个分析师曾这样形容英特尔公司的定价政策：

“这个集成电路巨人每12个月就要推出一种新的，具有更高盈利的微处理器，并把旧的微自查器的价格定在更低的价位上以满足需求。

”当英特尔公司推出一种新的计算机集成电路时，它的定价是1000$,这个价格使它刚好能占有市场的一定份额。

这些新的集成电路能够增加高能级个人电脑和服务器的性能。

如果顾客等不及，他们就会在价格较高时去购买。

随着销售额的下降及竞争对手推出相似的集成电路对其构成威胁时，英特尔公司就会降低其产品的价格来吸引下一层次对价格敏感的顾客。

最终价格跌落到最低水平，每个集成电路仅售200$多一点，使该集成电路成为一个热线大众市场的处理器。

通过这种方式，英特尔公司从各个不同的市场中获取了最大量的收入。

问题：

1、 企业的定价策略包括哪些类型？

请各举例说明。

2、 英特尔公司采取的是哪几种定价策略？

请分析公司采取这些定价策略的原因。

3、 请搜集相关资料，列举因定价策略恰当获得成功、因定价策略不当导致失败的案例。

答：

1、企业定价策略包括类型及举例说明

一、 新产品定价策略

（一） 撇脂定价策略

柯达公司进入日本市场，发现日本人对商品普遍存在重质而不重价的倾向，于是制定高价政策打响牌子，保护名誉，进而实施与富士竞争的策略。

（二） 渗透定价策略

吉利汽车在产品上市初期，利用消费者求廉的消费心理，有意将价格定得很低，使新产品以物美价廉的形象，吸引顾客，占领市场，以谋取远期的稳定利润。

（三） 满意定价策略

某企业产品采取适中价格，基本上能够做到供求双方都比较满意。

二、 心理定价策略

（一） 整数定价策略

德国的奔驰轿车，售价二十万马克；瑞士莱克司手表，价格为五位数；巴黎里约时装中心的服装，一般售价二千法郎。

（二） 尾数定价策略

在欧美及我国常以奇数为尾数，如0.99,9.95等，这主要是因为消费者对奇数有好感,容易产生一种价格低廉，价格向下的概念。

但由于8与发谐音，在定价中8的采用率也较高。

（三） 分级定价策略

对于质量较高的茶叶，如果某种茶叶定价为每500克150元，消费者就会觉得价格太高而放弃购买。

如果缩小定价单位，采用每50克为15元的定价方法，消费者就会觉得可以买来试一试。

（四） 声望定价策略

微软公司的Windows98（中文版）进入中国市场时，一开始就定价1998元人民币，便是一种典型的声望定价。

（五） 招株定价策略

日本创意药房在将一瓶200元的补药以80元超低价出售时，每天都有大批人潮涌进店中抢购补药，按说如此下去肯定赔本，但财务账目显示出盈余逐月骤增，其原因就在于没有人来店里只买一种药。

（六） 习惯性定价策略

许多商品尤其是家庭生活日常用品，在市场上已经形成了一个习惯价格。

消费者已经习惯于消费这种商品时，只愿付出这么大的代价，如买一块肥皂、一瓶洗涤灵等。

三、 产品组合定价策略

（一） 生产大类定价策略

分级定价策略：

中国移动动感地带资费结构表，利用网外、网内及品牌子网三级定价。

配套定价策略：

家具组合、礼品组合、三件套装等。

（二） 可选产品定价策略

有的饭店的饭菜定价较低，而烟酒、饮料定价很高。

（三） 互补产品定价策略

墨盒是打印机的互补品，剃须刀架势剃须刀的互补品。

（四） 副产品定价策略

加工肉类企业常常会有香肠、腌制肉品等副产品。

四、 折扣折让定价策略

（一） 现金折扣

付款期限一个月，立即付现折扣5%,10天内付现折扣3%,20天内付现折扣2%,最后十天内付款无折扣。

有些零售企业往往利用这种折扣，节约开支，扩大经营，卖方可据此及时回收资金，扩大商品经营。

（二） 批量折扣

代理商、中间商或顾客在规定的时间内，当购买总量累计达到折扣标准时，给予一定的折扣。

可以鼓励购买者经常购买本企业的产品，成为企业可信赖的长期客户；企业可据此掌握产品的销售规律，预测市场需求，合理安排生产；经销商也可保证货源。

（三） 功能折扣

企业为了扩大生产，争取更多的利润，或为了占领更广泛的市场，利用中间商努力推销产品。

交易折扣的多少，随行业与产品的不同而不同；相同的行业与产品，又要看中间商所承担的商业责任的多少而定。

（四） 季节性折扣

生产季节性商品的公司企业，对销售淡季来采购的买主所给予的一种折扣优待。

鼓励购买者提早进货或淡季采购，以减轻企业仓储压力。

合理安排生产，做到淡季不淡，充分发挥生产能力。

（五） 折让

主要有以旧换新和促销折让两种形式。

2、英特尔公司采取的定价策略及原因:

英特尔公司主要采取的定价策略：

撇脂定价策略

原因：

撇脂定价策略的最大优点是高价小批量地逐步推进战略能使企业随时了解市场反映，采取对策，避免新产品大批量生产带来的风险。

英特尔公司就是正确及时地抓住消费者的心理变化不断进行相应的定价策略的更改。

当新产品上市时，确定一个消费者可以接受的较高的新产品上市价格，其他厂家没有可以比肩的产品，“如果顾客等不及，他们就会在价格较高时去购买”，随着销售额的下降及竞争对手推出类似产品时，价格策略改为以竞争为中心的竞争导向定价法，降低其产品的价格来吸引对价格敏感的顾客。

英特尔定价策略的成功在于它抓住了市场的脉搏和消费者的心理。

随着市场时期的变化，及时更改定价策略。

英特尔公司采取需求导向定价法，它是在定价时不再以成本为基础，而是以消费者对产品价值的理解和需求强度为依据，先拟定了一个消费者可以接受的价格，在市场先站住脚，然后根据销售额的下降及对手的推出相似的商品的同时将原先价格降低，市场领导者在竞争中处于强势地位，无论在市场占有率、销售额排名，还是在产品、技术的推陈出新上，都遥遥领先于对手，在同类产品的定价上应走高价路线，略高于市场平均价，并与市场跟随者拉开一定档次，市场跟随者紧跟在领导者和挑战者身后，以模仿著称。

其产品价格通常低于领导者和挑战者一个价格层级，接近于市场平均价。

英特尔公司采取定价法来获取最大的利益。

先根据消费着对商品价值的认识和需求程度来确定价格。

先拟定了一个消费者可以接受的价格，在市场先站住脚，然后根据销售额的下降及对手的推出相似的商品的同时将原先价格降低，顾客往往对数字都很敏感，所以降低价格会吸引很多消费者，增加他们的购买欲望，英特尔公司采取这样的策略获得更大的利益。

因此当英特尔公司推出一种新的计算机集成电路时，它的定价是1000$,顾客等不及,他们就会在价格较高时去购买。

随着销售额的下降及竞争对手推出相似的集成电路对其构成威胁时，英特尔公司就会降低其产品的价格来吸引下一层次对价格敏感的顾客。

最终价格跌落到最低水平，每个集成电路仅售200$多一点，使该集成电路成为一个热线大众市场的处理器。

3、因定价策略恰当获得成功的案例：

苹果公司的“iTunes+iPod”模式

首款iPod自2001年10月23日推出，到去年年底为止基本上都是“硬盘随身听”。

和当前内地市场上流行的闪存式MP3大多是128兆、256兆不同之处主要在于存储容量差异巨大。

烟盒大小、能存储1000首歌曲的iPodmini（容量4G）官方价格是249美元，40G的产品是过500美元。

苹果的产品从来都是服务“小众”的，非常强调其外观设计和针对人群。

这一特点随着产品的畅销也在改变。

2004年苹果推出了多款色彩鲜艳的随身听，简简单单的变化竟然引来一片尖叫和争论。

合适的定位和充分的开放性带来了意想不到的好处。

2003年，苹果出人意料地推出在线音乐商店iTunes并大获成功。

到2006年年底，苹果公司将通过iTunes音乐商店销售13.65亿首歌曲。

而在iTunes+iPod模式问世之前，苹果的MP3产品在世界范围内的影响力非常有限，远低于索尼的产品。

但是，在消费电子领域，这个来自美国的产品突破了亚洲巨头（索尼、三星）的包围,制造了新的神话。

“iPod是近年来全世界最成功的电子产品。

”一位著名台湾电子企业的老总表示。

现如今，在美国和欧洲的一些地区，iPod已经成了新的文化象征——就像影响世界二十年之久的索尼Walkman那样。

苹果iTunes音乐商店的歌曲，大多数歌曲在欧洲卖0.99欧元，在美国卖0.99美元。

分析人士指出，假使每首歌只卖99美分，苹果要想获得利润是比较难的。

按照现存的利润分配方案，网上销售音乐文件所获得的99美分中，有75美分要付给唱片公司，5美分作为在线支付的交易手续费，剩下的19美分才是在线音乐公司的收入，这些钱要应付网站运营、市场开发、技术改造等所有的开支。

很明显，对于苹果和它的竞争对手们来说，在线音乐首先是刺激用户购买其播放器产品的重要武器。

在它最畅销的时候，在沃尔玛等大卖场，消费者捧着一摞iPod回家一一个孩子发一只。

可以说，商业模式的创新，是苹果对业界最大的启示。

苹果的成功，不仅仅是iPod的成功。

贯串整个商业供应链的管理创新，往往比产品创新具有更重要的意义。

iPod的成功本身就是在线音乐产业上下游合作的结果，说时尚一点，就是现在热门的“价值链整合”，它实现了PC、消费电子和音乐等三者的集成，将iPod播放器＞iTunes音乐下载＞Macintosh视频播放软件有机结合起来，为客户打造了播放、下载和视频等客户价值链系统，这种有机结合的系统正是数字内容销售生态链的最流行趋势。

到目前为止，苹果不但卖出了超过一千万台iPod,而且把数码音乐下载生意（iTunes音乐商店）做起来了。

苹果公司将iPod的软硬件标准控制在自己手中，iPod不能播放苹果音乐店以外的歌曲，苹果音乐店也不向其他播放器出售歌曲。

因定价策略不当导致失败的案例：

亚马逊公司差别定价实验

亚马逊是互联网上最大的图书、唱片和影视碟片的零售商，亚马逊经营的其他商品类别还包括玩具、电器、家居用品、软件、游戏等，品种达1800万种之多，此外，亚马逊还提供在线拍卖业务和免费的电子贺卡服务，是互联网上最热门的公司之一。

由于亚马逊的业务在快速扩张，亚马逊的经营也暴露出不小的问题，在2000年，季度亏损额在不断增加。

在2000年头一个季度中，亚马逊完成的销售额为5.74亿美元，较前一年同期增长95%,第二季度的销售额为5.78亿，较前一年同期增长了84%。

但是，亚马逊第一季度的总亏损达到了1.22亿美元，相当于每股亏损0.35美元，而前一年同期的总亏损仅为3600万美元，相当于每股亏损为0.12美元，亚马逊2000年第二季度的主营业务亏损仍达8900万美元。

亚马逊公司的经营危机也反映在它股票的市场表现上。

亚马逊的股票价格自1999年12月10日创下历史高点106.6875美元后开始持续下跌，到2000年8月10日，亚马逊的股票价格已经跌至30.438美元。

在业务扩张方面,亚马逊也开始遭遇到了一些老牌门户网站——如美国在线、雅虎等——的有力竞争，在这一背景下，亚马逊迫切需要实现赢利，而最可靠的赢利项目是它经营最久的图书、音乐唱片和影视碟片，实际上，在2000年第二季度亚马逊就已经从这三种商品上获得了1000万美元的营业利润。

在这样的经营困境下，作为一个缺少行业背景的新兴的网络零售商，亚马逊不具有巴诺（Barnes&Noble）公司那样卓越的物流能力，也不具备象雅虎等门户网站那样大的访问流量，亚马逊最有价值的资产就是它拥有的2300万注册用户，亚马逊必须设法从这些注册用户身上实现尽可能多的利润。

因为网上销售并不能增加市场对产品的总的需求量，为提高在主营产品上的赢利，亚马逊在2000年9月中旬开始了著名的差别定价实验。

亚马逊选择了68种DVD碟片进行动态定价试验，试验当中，亚马逊根据潜在客户的人口统计资料、在亚马逊的购物历史、上网行为以及上网使用的软件系统确定对这68种碟片的报价水平。

例如，名为《泰特斯》（Titus）的碟片对新顾客的报价为22.74美元，而对那些对该碟片表现出兴趣的老顾客的报价则为26.24美元。

通过这一定价策略，部分顾客付出了比其他顾客更高的价格，亚马逊因此提高了销售的毛利率，但是好景不长，这一差别定价策略实施不到一个月，就有细心的消费者发现了这一秘密，通过在名为DVDTalk（www.dvdtalk.com）的音乐爱好者社区的交流，成百上千的DVD消费者知道了此事，那些付出高价的顾客当然怨声载道，纷纷在网上以激烈的言辞对亚马逊的做法进行口诛笔伐，有人甚至公开表示以后绝不会在亚马逊购买任何东西。

更不巧的是，由于亚马逊前不久才公布了它对消费者在网站上的购物习惯和行为进行了跟踪和记录，因此，这次事件曝光后，消费者和媒体开始怀疑亚马逊是否利用其收集的消费者资料作为其价格调整的依据，这样的猜测让亚马逊的价格事件与敏感的网络隐私问题联系在了一起。

为挽回日益凸显的不利影响，亚马逊的首席执行官贝佐斯只好亲自出马做危机公关，他指出亚马逊的价格调整是随机进行的，与消费者是谁没有关系，价格试验的目的仅仅是为测试消费者对不同折扣的反应，亚马逊“无论是过去、现在或未来，都不会利用消费者的人口资料进行动态定价。

”[iii]贝佐斯为这次的事件给消费者造成的困扰向消费者公开表示了道歉。

不仅如此，亚马逊还试图用实际行动挽回人心，亚马逊答应给所有在价格测试期间购买这68部DVD的消费者以最大的折扣，据不完全统计，至少有6896名没有以最低折扣价购得DVD的顾客，已经获得了亚马逊退还的差价。

至此，亚马逊价格试验以完全失败而告终，亚马逊不仅在经济上蒙受了损失，而且它的声誉也受到了严重的损害。