融合团队建设方案.docx
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融合团队建设方案
融合团队建设方案
融合团队建设方案
最开始知道团队是关于一根筷子易折断和很多筷子难折断的故事，那么我们要找到好的团队建设方案就得先知道什么是团队，怎么和-谐团队成员之间的小摩擦，建立共同的信任，共同的默契，建立同期目标，以下是由资料站为您提供的团队建设方案，希望对您有所帮助！
团队建设的方法
一、什么是团队：
团队的特征
团队在本质上是一种通过成员之间高度积极、自觉的协作来实现群体统一目标的组织形态。
团队是从团体体育比赛中引申出来的。
足球队作为一个团队，具有团队的重要特征：
1、有共同的目标，即战胜比赛对手获得全队的胜利;
2、成员自觉自愿地服从团队整体利益;
3、成员之间高度协作;
4、成员技能互补;
5、成员受到比赛目的的驱动，具有内在动力;
6、在比赛过程中享有高度的行动和决策自主权;
7、需要教练的指导。
团队具有七个核心要素：
1、人员：
团队的基本要素;
2、目标：
是聚合人力资源的焦点;
3、互动：
是形成和维护合作与信任的过程;
4、信任：
是团队合作的心理基础;
5、合作：
是团队的根本活动方式;
6、自愿：
是为团队贡献的心理基础;
7、能力：
是团队绩效的技术基础。
团队建立的方法有五种：
人际交往法、角色界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。
二、团队构建的三个阶段
（一）团队构建的过程
是以沟通、管理和领导贯彻全过程的，沟通、管理和领导的质量直接关系到团队建设的成效。
团队的构建分为三个阶段：
1、团队创建阶段：
组织和融合一个团队。
其核心是经过一个心理融合的过程，这是成员之间增进相互了解、相互信任和凝聚力的过程。
2、团队的成长阶段：
养成团队品质。
具体内容包括培养团队精神，发展团队工作能力，制定团队规范以及培育团队的信任气氛。
这一阶段建设的评价参照是：
团队成员已经相互信任，彼此比较了解，开始分享共同的团队目标和团队的核心价值观，能够共同面对团队的任务和困难，凝聚力达到一定的强度。
3、团队成熟阶段：
保持和改善团队品质。
进一步细化成长阶段的工作。
（二）团队建设的一般程序
团队建设一般要经过三个阶段：
1、创建阶段的目标：
将经过选择的人组合在一个将要成为团队的群体内，使人们经历初步的融合。
创建阶段一般要经过五个环节：
确定团队目标、确定团队类型、分析团队角色、配置团队人员和人员的心理融合。
2、成长阶段的目标：
养成团队优良品质，使群体最终发展成为真正的团队。
具体内容就是培养团队精神，发展团队工作能力，团队规范和团队信任气氛。
3、成熟阶段的目标：
继续保持和发展团队的优良品质和优势，并适应环境的变化不断调整。
三、团队成员的素质要求：
个人适应团队的能力塑造
麦肯锡重视人才的四个方面的素质：
一是分析问题、解决问题的能力;二是沟通、交往的能力;三是领导的才能和潜力;四是团队精神。
1、应变的意识和能力。
具备快速捕捉信息、快速适应环境变化的能力。
2、沟通的意识和能力。
具备与组织内外部不同人进行有效沟通的能力。
影响力很大程度上依赖于沟通能力。
3、认知能力。
认知能力对于理解环境十分重要。
包括观察能力、想象能力和分析问题的能力及推理能力。
4、创新意识和能力。
5、科学决策的意识和能力。
6、不断学习的意识和能力。
7、领导管理的观念和能力。
8、业务专长能力。
9、工作能力。
10、合作的意识和能力。
四、团队的两个纽带：
经济关系和心理关系
团队成员的社会关系纽带有二：
一是经济关系，二是心理关系。
人们的心理凝聚力是团队精神中最集中表现的心理要素。
建设团队必须实行利益整合原则，即协调团队成员个人利益和团队利益。
融洽的心理关系必须建立在融洽的经济利益基础上。
团队建设时，除了成文的契约以外，还要重视心理契约。
心理契约是指员工与组织领导者之间在心里的承诺和期望。
心理契约是人们相互的态度、期望和责任心。
五、创建团队目标
建立目标系统：
团队总目标（战略目标）―子目标（战术目标）―工作任务。
建立了总目标和次一级目标以后，就可以根据目标对人的技能、品格、性格特征等要求考虑团队成员人选。
目标系统要具体：
1、具体的目标是总目标实现的阶梯。
2、员工必须清楚当日和近期的任务，才能集中精力。
3、具体目标和任务有比较短期的时间限制，能够督促员工分配当前的时间。
4、具体目标和任务是衡量员工业绩的具体指标。
5、具体目标和任务是分配工作资源的依据之一。
六、团队的类型：
自主管理型的团队
自我管理的团队能够自我激励、自我评估、自我改进，大大降低了管理成本。
自我管理团队的特征：
1、团队采用目标管理，团队对目标负责。
2、团队自我监督工作的过程和结果。
3、团队对自己的业务流程负责。
4、团队的创新精神和创新机会充分。
5、个人受团队伙伴影响。
6、领导者适度使用职权，强调上下级沟通。
七、团队的角色分类
第一类：
理智的角色
1、观念产生者。
观念产生者提出新观念和战略，特别关注重大问题，寻求突破和创新。
2、监督评价者。
监督评价者分析问题，评价意见，促进团队决策。
3、专家。
专家为团队注入技术信息。
第二类：
行动取向的角色
1、塑造者。
塑造者以行动为特征。
他们主要是激发行动。
2、执行者。
执行者将观念转变为实际工作程序，执行工作计划。
3、完成者。
完成者确保团队不犯错误，不遗漏必要的事情。
他们关注要特别关注的细节，在团队中维持一种工作紧迫感。
第三类：
面向人的角色
1、协调者。
协调者指导和控制团队朝目标，促进团队决策，保证团队成员不偏离团队的航向和轨道，确保团队资源得到最好的使用。
2、团队工作者。
团队工作者的主要特点是支持其他成员。
如对其他成员提出的意见进一步完善，对有困难的成员提供支持和帮助，改善成员的沟通，促进团队精神的建设。
3、资源调查者。
资源调查者主要关注团队外部的观念、发展情况和可资利用的资源，建立外部联系，进行谈判。
八、团队人员配置
团队人员配置根据团队的工作目标、任务、团队类型和工作要求来进行。
（一）分析工作岗位的工作内容和性质：
1、工作目的和任务。
2、工作责任和权力。
3、工作条件和主要困难。
4、工作与其他工作的关系。
5、工作在整个组织结构中的位置。
（二）分析工作岗位需要的人员素质、条件：
1、学历的专业背景。
2、工作经验。
3、工作技能。
4、对工作者个性的要求（性格、能力、性别等）。
（三）分析候选人员
1、个人的学历和专长。
2、个人的工作经验。
3、个人的个性品格。
4、个人承担具体岗位的意愿。
5、候选人员相互的人际关系。
6、候选人员技能的互补情况。
7、候选人员个性的匹配情况。
九、团队人员融合
团队新成员融合过程经历的阶段：
第一阶段：
交流个人表层信息的阶段。
如了解个人姓名、原来的工作单位、学历、专业、专长，以及家庭的某些信息。
个人表层信息都是一些描述个人基本情况的信息，体现在个人简历上。
这个阶段比较短。
第二阶段：
交流个人深层信息的阶段。
个人深层信息包括个人对事物的态度、对事物价值的评价和判断。
这时伙伴之间常常对事物能够相当直率的交换看法。
这个阶段持续比较长。
适当的团队管理方式和团队活动可以促进人际互动的进程，从而缩短这个阶段。
第三阶段：
暴露互动关系不协调的阶段。
经过交流个人深层次信息阶段后，团队成员彼此相当熟悉了，对伙伴的需要、动机、情感、态度、技能、特长和个性特点、行为方式等个人信息有了相当全面的了解。
这时团队成员的合作互动，总的来说很默契。
但是，个人的一些缺陷、缺点也开始暴露了。
人际互动关系开始暴露出一些不和-谐、不协调的情况，个人对其他人的印象可能存在误解、偏见，还会出现争论甚至争吵，不同意见时有交锋。
第四阶段：
重新调整互动关系的阶段。
在这个阶段，人们对于团队内部的不协调互动关系开始进行调整。
调整阶段，人们逐渐适应相互的特点。
人们会进行自发的个人自我调整。
另一方面，团队管理者也可以采取一定的措施促进调整。
如帮助成员提高对关系不和-谐原因以及如何改善互动方式的认识。
第五阶段：
稳定运行的强凝聚力阶段。
团队成员互动顺利进展的话，团队将进入一个凝聚力很强的稳定阶段。
在这个阶段，团队工作流程顺畅，人际关系融洽。
凝聚力体现为人们互相信任，互相喜欢，有强烈的群体归属感。
十、团队品质养成的四大任务
1、培养团队精神。
团队精神包括意向、情感、认知三大心理成分。
团队精神主要包括五个方面的内容要素：
一是对团队目标的认同。
二是对团队核心价值观的认同。
三是为团队作贡献的意识。
四是合作意识。
五是凝聚力（归属感、相互喜欢、相互信任）。
2、发展团队能力。
可以从组织学习型团队、实行知识管理、鼓励个人自我发展等三方面着手。
3、发展团队规范。
即发展适合团队的高效率工作方式。
4、发展团队信任气氛。
信任指相信那个被相信的人能够实现或者已经实现对他的正面期望。
十一、把团队建设成学习型组织
麻省理工学院讲师彼德・圣吉（petersenge）1990年出版了《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》，开始了学习型组织理论在全球管理学领域中的兴起。
学习型组织是指一种充满学习气氛，充分鼓励和发挥组织成员创造性思维能力的能持续发展的组织。
简单的说，学习型组织就是能够持续学习的组织。
1、愿景导向。
愿景是组织最长远的目标或使命，是组织的长远理想。
是凝聚组织成员的要素，是指导、鼓舞组织成员的重要因素。
愿景提供人们积极努力的长期动力，包括学习的动力。
2、善于学习。
一是终身学习。
二是全员学习。
三是在工作过程中学习。
四是群体学习。
最重要的是要学以致用。
3、强调自主学习。
学习型组织强调员工团队自主发现问题，自主学习，自主选择目标和实现目标途径。
4、支持个人自我发展。
鼓励员工追求自我发展。
5、领导者的角色是设计、指导和支持。
设计愿景、以愿景来鼓励成员，提供指导意见和支持性资源帮助成员不断发展能力。
6、主动向环境学习并影响环境。
7、不仅学习现有的知识，而且寻找和创造适合团队发展的知识，学而用之。
8、学习知识和管理知识相结合。
知识的效用倚赖于知识的管理。
十二、知识管理
只有有用的信息才成为组织的智力和知识资产。
知识资产显性的部分包括商标、专利、计划、规则、公众名单等可以利用信息技术以文档形式存储和编码的知识。
即是一种组织提高群体行为协调性的知识。
隐性的智力、知识资产是存在于人们头脑中的关于“如何做”的知识，即是一种个人积累的操作经验。
有效的知识管理能够推动组织达到如下效果：
1、分享观念，激发创新思维。
2、节约生产成本，提高生产效率。
3、促进营销。
4、发展组织内的人才，激励人才。
5、实现个人价值。
实施团队知识管理应注意以下要点：
1、要有明确的业务目标。
2、确定需要什么知识。
3、鼓励员工参与。
4、利用现代信息技术分享和传播知识。
5、知识要不断更新。
十三、重视团队成员个人的专业技能发展
对团队成员的能力塑造，必须重视团队成员个个人的专业技能发展，以更适合团队的需要。
发展团队成员个人能力应注意以下几点：
1、理想团队成员的能力是互补的。
在能够完成任务的前提下，团队由最少的人组成。
每个人都是不可或缺的，每个人都有充分的机会发挥自己的特长。
2、每个人都得到充分信任，在承担有难度的任务中得到成长。
在理想的团队中，每个人应该感到正在最大限度的发挥能力和发展能力。
3、有机会受到培训，不断吸收新的知识和技术。
4、鼓励个人和团队创新，在不断解决新问题的过程中发展能力。
十四、发展团队规范
（一）团队规范是约束和指导人们行动的标准、规则、规章制度。
团队的规范作用：
1、使团队行为具有确定性和预见性。
2、提供常规性问题解决的规则，减少团队临时决策的成本。
3、确定内外部互动的有效关系，减少行动的盲目性。
4、经过实践证明有效的行动规则能提高团队效能。
（二）发展有效规则必须遵循一定的原则：
1、规则的有效性必须经过实践和时间的考验。
2、规则在制定前要经过组织成员广泛的讨论。
3、规则要考虑特别情况，留有一定的灵活性。
4、被证明没有效果的或者效果很差的规则要修改。
5、规则要根据环境的变化进行修订。
（三）制定团队规范可以采用以下2种方法：
一是目标任务定义法：
根据团队的工作目标和任务来确定团队的行为规范。
二是顾客需求定义法：
根据团队的服务对象的需求来确定团队的行为规范。
（四）制定顾客需求为导向的团队规范时，应从以下9个问题出发进行设计：
1、顾客是谁?
2、顾客需求什么?
3、顾客有什么特殊要求?
4、团队准备满足这些顾客的需求吗?
5、还有什么竞争对手为这类顾客提供服务或产品吗?
6、顾客对团队提供的现有服务是否满意?
7、使顾客不满意的障碍是什么?
8、有什么方法和途径能够消除顾客的不满意?
9、团队能够做些什么来提高顾客的满意度?
（五）团队文化是隐性的团队准则
团队文化是特定的组织文化形态。
组织文化的结构中包含几个层次：
1、核心层是组织的核心意识、理念和价值观。
2、第二层次是组织的规章制度。
3、第三层次是组织的行为方式。
4、最外层是组织的符号系统和组织的模范人物故事（规范标准执行者的行为方式）。
十五、发展团队信任气氛
（一）一个值得信任的人有3个基本特点：
一是他愿意满足我们对他的正面期望;二是有能力满足我们对他的期望。
三是团队成员必须诚实。
诚实的人说实话，言行一致，真实地表达自己的想法和观点。
诚实又是一种态度和行为方式。
诚实体现在保持言行一致的善于动机和实际行动上。
诚实的人做他已经承诺的事情，只承诺他将真正努力要做的事情，诚实的人不轻易承诺。
如果三者缺一，那么一个人值得信任的资格就是不完整的，就难以得到充分的信任。
（二）高度信任中的团队成员的基本特点：
1、认同一定的共同目标。
2、认同群体的核心价值观。
3、具有实现信任者期望的能力。
4、为人诚实。
5、关心同伴和团队的利益。
对那些关心我们利益的人，我们倾向于信任他们。
十六、团队目标体系的构建
（一）建立目标体系
合作者有共同的目标和利益时，合作基础更加牢固。
组织的目标必须是一个体系。
整个目标体系具有层次性。
从宗旨，到使命，到战略目标和战术目标，再细分为任务，最后同向成果，形成一个相互配套和连接的目标体系。
1、宗旨
组织宗旨使用简短的文字表达组织的宏愿。
规定了组织根本性的努力方向。
它表达组织的核心价值观对社会的根本态度。
组织宗旨是组织的最根本的、最高层次的目标。
2、使命
组织使命比宗旨更具体一些。
使命描述组织的基本工作目标和组织存在的基本理由。
使命是比宗旨低一个层次的目标。
使命是组织的远景目标。
从文字上看，描述使命的语句比描述宗旨的语句更多一些，内容更具体一些。
宗旨一个或者几个句子就够了，使命一般需要更多的句子才能说明。
3、战略目标
宗旨和使命都是比较抽象的，一个组织还需要更为具体的目标来指导人们的实际行动，这个更为具体的目标，就是战略目标。
一般是关于在某个比较长的时间里（如三年以上）组织全局发展的长远目标。
对战略目标的规定和描述要比使命更为具体。
战略目标是连接宗旨、使命和成果的一个中介环节。
4、战术目标
战术目标是对战略目标的分解。
战术目标是关于组织工作的某个相对短的时期内的或者关于某个方面的工作（或局部工作）的目标。
5、任务
任务则是进一步细分战术目标的结果。
任务指明应该完成的具体事情和要达到的具体结果。
任务也可以看成是具体的细分子目标。
任务必须落实到个人。
（二）塑造团队的目标能力
制定目标是未来业绩的起点。
组织的美好远景和目标，许多员工愿意“预支“对组织的信任。
目标必须有三个特性：
明确性、可行性、挑战性。
员工在组织目标决策过程中，至少可以发挥三方面的作用：
一是充分发挥全体员工的智慧和积极性。
二是员工获得较高的心理满意。
三是容易得到员工的认同和支持。
领导者在目标制定过程中的角色职能是：
一是指导。
通过沟通，帮助成员认识目标的价值和实现目标的途径，给予必要的指导。
二是支持。
为员工提供必要的支持，包括信息、技术和物质、人事等组织资源。
三是及时反馈。
对执行目标的情况及时向当事人提供反馈信息，使他们及时了解目标进展的情况和存在的问题。
对目标执行情况进行必要的评价。
四是奖励。
根据成员实现目标的行为表现和业绩给予必要的奖励。
十七、发展团队信任气氛的方法
1、提高团队的目标能力
2、维护和加强团队的核心价值观。
3、提高满足合作伙伴期望的能力。
人们建立一种社会关系以后，就自然对关系伙伴产生特定的期望。
在合作关系中，合作者相互对对方有特定的期望，期望合作者能够满足自己认为合理的需要。
期望不完全是正式的书面的契约、规定，有的期望是非正式的，只是深藏在关系伙伴的心里。
团队信任文化的建设，要求团队成员能够很好的满足伙伴的合理期望。
4、做诚实的人。
言行不一致、与不同的人分享不同的信息、过于频繁改变行动方向或者措施而没有进行必要的解释、没有满足组织成员的期望――这些行为都将导致信任危机，应该努力避免。
5、通过关心人传递善意。
惠普公司在早期通过给结婚的员工送结婚礼物，给每个生孩子的家庭送一条婴儿毛毯。
举行公司出资组织野餐活动，由员工烹饪食物，高级管理人员亲自负责上菜等活动凝聚人心。
此外，惠普公司还采用了灵活工作的时间。
灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。
它表明：
我们既看到了我们的职员个人生活的繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制定一个既方便个人，又公道合理的时间表。
惠普公司还开放零件箱和储藏室，这种信任对惠普公司办事的方式是非常重要的。
十八、惠普之道
惠普公司的组织文化被誉为“惠普之道”（戴维・帕卡德），主要有以下的12个方面的特征：
1、对股东和社会投资者负责。
2、对社会负责任。
3、为顾客服务的思想。
4、鼓励创新。
5、鼓励进取心。
6、重视质量。
7、对成员信任。
8、领导关心员工。
9、强调团队协作。
10、分享观念。
11、灵活的上班时间。
12、容忍个人的不同需要。
团队建设方案2016-09-2320:
17|#2楼
团队建设方案
（一）
一、明确科技创新团队定义
团队是指有一定的互补技能，愿意为了共同的目标相互协作的个体所组成的正式群体。
科技创新团队是以学科领军人物为核心，以科研骨干为主体，专业人才和科研辅助人员相配套，优势互补、团结协作，稳定从事基础研究、应用研究、高新技术研究、关键技术攻关、技术集成与示范推广等的紧密型创新研究群体。
二、创新团队的特点
有引领学科发展的领军人才。
一个优秀的科技创新团队必然要有一个领军人物，这个领军人物必须具有较强的战略思维能力、学科透视与把握能力、组织协调能力和合作精神，具有良好的学术道德和社会责任感，能够发挥较强的凝聚和领衔作用，并已经取得优秀业绩或具有明显的创新潜力。
有明确稳定的研究目标团队。
要有明确的研究目标和相对稳定的研究方向，要紧密围绕国家发展战略需求和国家中长期科技发展规划、区域经济发展战略和转型升级的需要，开展基础、应用和高新技术及产业化研究等。
有较为深厚的学术积累。
有良好的科研工作基础和发展潜力，以重大科研项目为载体，已经或能够获得重大科技成果和学术成就。
有结构合理的学术梯队。
团队内部具有合理的专业知识结构、职称结构、学历结构和年龄结构，甚至包括个性结构，能够保持持续的创新活力和发展能力。
有良好的文化氛围和团队精神。
团队内部具有和-谐的氛围，能够进行知识交流和有效沟通，同时团队成员具有以淡泊个人名利为主的协作精神。
宁波市20**年开始开展科技创新团队的建设工作。
目前，宁波市科技创新团队分为二个层次：
第一层次创新团队和第二层次创新团队。
从今年评审情况看，第一层次主要是高校研究单位。
“十二五”期间，我市力争培育建设30个左右创新人才集聚，产学研紧密结合，具有综合性科技攻关、攻克关键共性技术难题、开发战略性产品、培养中青年创新人才能力，并在我市产业转型升级中发挥重要作用的企业重点科技创新团队
三、创新团队建设的核心内容
1、依托单位（申报单位）
从重点企业中遴选（重点从高新技术企业、科技型企业及省、宁波市及本市工程技术中心中培育）；鼓励企业与高校科研机构开展科技合作。
依托企业有行之有效的管理制度并能提供持续的经费保障、。
2、团队组成
创新团队人员：
首席专家（或带头人）、核心人员、其它人员，创新团队规模：
创新团队应具备合理的人才规模和结构。
从事研究开发的工程技术人员应在8人以上，且来自企业的成员不少于二分之一；有合理的专业和年龄结构。
首席专家（职称、学术水平、组织协调能力、年龄）：
创新团队首席专家应具备履职所需的良好素质、在科研一线工作，有较高的学术造诣；有良好的政治素质和较强的组织协调能力；有充沛的精力领导团队开展工作；身体健康，年龄一般不超过65周岁。
核心成员：
核心成员应具有副高以上职称或硕士以上学历，是各级政府科技进步奖获奖成果或发明专利的主要完成人；
其它人员：
半数以上成员应具有中级以上专业技术资格或三分之二以上人员具有大学毕业学历；团队成员学科交叉、专业多样、能力互补，无侵犯他人知识产权等科研不端行为。
3、创新能力
创新团队应具有稳定的研发方向和较高的创新水平。
（已经实施的科技项目、开发的产品、取得的成果、获得的奖励、专利、编写论文等）
4、研究方向和目标
方向：
今后三年主要开展哪个领域的研究和开发，具体研究的项目，开发的产品）和创新基础和条件（重点是依托单位现有的科研的软硬件条件）方向：
应在《市“十二五”科技创新发展规划》提出的科技发展重点领域开展关键共性技术攻关和战略性产品开发，对推动发展战略性新兴产业和传统优势产业转型升级具有重大现实意义。
目标：
团队建设以具体项目为载体，具有明确的技术实现路线和可行的人才培养计划，周期内有明确的阶段性自主知识产权和标志性创新成果目标，以及实现产业化的计划。
5、创新基础和条件
应具有较好的创新基础和条件：
具有完成创新任务所必备的技术装备基础，具备良好的工作氛围和环境条件，已有的技术发明和研究成果已在生产实践中应用，并有一定的辐射面和影响力
创新团队建设应与市企业工程技术中心等创新载体紧密结合。
四、建设要点及条件
1、团队名称：
研究方向（领域）+创新团队。
2、带头人：
必须副高或硕士学历以上人员，较高的学术造诣（在行业中有一定的知名度和影响）；
3、其它核心人员：
核心人员是指主要从事研究的人员，按要求也必须是副高或硕士学历以上人员；
4、其它人员：
是辅助从事研究工作的人员。
包括管理人员、财务人员、营销人员、研究人员等；
5、团队的规模：
团队的规模不宜过大，根据研究方向和内容要求确定，一般在20人以内较为合适。
6、创新团队带头人和核心成员简介：
主要是介绍团队带头人及核心成员的学习及工作经历、实施的科技项目、产品开发情况、编写的论文、取得的科技成果（专利）、获得的荣誉等等，真实、详尽。
能充分说明团队带动人和核心成员的学术水平、科研能力。
从另一方面说明，本团队具有较强的研发能力，能保证团队各项研究工作的顺利开展。
7、创新团队成员合作研究成果简介：
主要是介绍团队所有成员单独或联合取得的研究成果：
包括专利、承担的科技项目新产品开发、科技成果鉴定（验收）证书、论文等。
该材料必须有证明材料印证。
如果研究成果较多，可以选择最能体现研究能力和水平，代表最高学术成就的内容。
现在研究基础：
着重突出以下几方面内：
8、依托单位的基本情况；依托单位现有的研发条件和力量（包括软硬件设施，科技投入、科技人员等）、创新的氛围和环境；
9、与研究院所合作的，提及研究院所的研发条件和力量；近年来开展的一些科技研究、产品开发和产业化的情况（与团队研究方向能相一致）（可以单个项目或产品阐述，包括获得的科技立项、取得的成果，实现的经济社会效益情况、
10、未来研究方
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