跨国经营中的文化冲突和企业的应对策略 资料Word文档格式.docx
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岳洁
随着世界经济一体化的不断发展，出现了越来越多的跨国公司和合资企业，跨文化管理成为一个重要的问题。
中国加入WTO之后，中国市场将吸引更多的国外跨国公司来华投资，中外合资企业是我国引进国外直接投资的主要形式，它在创造经济奇迹的同时，也将会面临管理上的困惑。
合资企业从表面和浅层次上看是各方资金、技术、商品、劳务、管理的“合资”，而其深层次的内涵则是中外文化的碰撞、冲突与融合，是文化的“合资”。
办合资企业，不仅仅是把资金合在一起办企业，更重要的是把双方的思想、文化和制度融合在一起。
在中外合资企业里，由于合资双方来自不同的社会制度、不同的文化背景，使得合资企业存在着文化差异。
而文化差异的客观存在，势必会在合资企业中造成文化之间的矛盾和冲突。
由于不同的文化直接影响着企业的决策和员工的行为，因此，跨文化管理已成为关系到合资企业的经营成败的重要因素，并越来越受关注。
随着中国加入WTO，大量的国外跨国公司涌入中国市场，中外合资企业无论在数量上还是在规模上都有一个较大的发展，各种文化的交融愈加紧密，伴随而来的企业跨文化冲突问题将会日益显得突出。
为此，要求中外合资企业加强跨文化管理以实现文化融合和文化与经济的协调。
文化差异中外合资企业跨文化管理文化融合
【学位授予单位】：
对外经济贸易大学
【学位级别】：
硕士
【学位授予年份】：
2003
F276.43
CDMD:
2.2003.126059
和谐观在跨文化管理中的应用
一、中国古代管理思想中的和谐观
中国古代管理思想中的和谐观强调统一，主张协同，追求和谐的境界，使有着矛盾和差异的双方协调地共处于一个统一体之中，构成和谐而又充满生机的世界。
1、以和为贵。
中国古代管理思想的和谐观首先体现了“以和为贵”的人际关系准则。
孟子“天时不如地利，地利不如人和”的思想，他指的“人和”，就是指内部的团结、和睦。
《孙子兵法》“上下同欲者胜。
”这些思想都是说明了消除内部冲突和矛盾，取得内部团结的重要性。
2、和而不同。
如果“以和为贵”是讲的统一性，则“和而不同”是指的差异性。
孔子“君子和而不同，小人同而不和”，意思是说，君子和谐相处却不盲目苟同，小人盲目苟同却不和谐相处。
所以这里的“和”并不是盲目追求一致、同一、没有自我，而是要通过各种因素的差异互补来寻求整体的最佳结合，这是人们处理矛盾、对待差异所采取的积极的态度和方法。
这种和谐观在管理行为上的具体表现为：
阴阳互补、五行反馈、刚柔相济、动态平衡、中庸和谐，以达到人与人，人与自然的和谐平衡。
二、和谐观在跨文化管理中的应用
1、“以和为贵”降低文化差异带来的风险和冲突
“以和为贵”是降低文化差异带来的风险和冲突的指导思想和目标。
“以和为贵”目标的达到是建立在理解、尊重、信任和沟通的基础上的。
理解是尊重的前提，在理解的基础上的尊重才有可能发自内心。
这种理解首先是建立在对自己民族文化的理解上，只有对自己民族文化具有相当高的理解水平，才能准确把握自己文化的精神和特点，进而正确理解异质文化。
其次，跨国公司应当通过培训、沟通等方式引导员工树立正确的文化观，实行多文化的相互理解，防止文化误读，避免文化冲突。
而要实现文化的理解，必须具备一个先决条件，即克服主体在自己民族文化环境中形成的“先见”和“偏见”。
尊重对方的文化是解决问题的首先的也是必要的条件，只有尊重对方，才能激起对方内心的共鸣，也只有尊重对方，才能得到对方的尊重。
而相互的尊重，才有利于信任的建立和有效的沟通交流。
信任是有效沟通的前提，只有互相信任，才能坦诚布公的说出自己的想法、意见和建议，才能达成共识，通过沟通寻求共赢方案。
信任的建立有赖于组织信任文化的建立以及相应的管理模式和方法。
沟通应该是一个双向的过程，双向沟通有助于对来自不同文化背景的信息进行客观诠释，而不是按自己的文化背景以及由此决定的模式进行文化诠释。
双向沟通结果所得到的反馈可以帮助进一步阐述、验证对方的意图，减少沟通的误解。
同时良好的沟通，也能促进对自己民族文化和异质文化更好的理解。
这样，理解、尊重、信任、沟通、更好的理解形成了一个正向循环降低文化差异带来的风险和冲突，同时建立起一种良好的公司文化。
2、“和而不同”利用文化差异带来的竞争优势
“和而不同”就是要利用差异性来达到整体最优。
根据这个要求，我们可以将跨国公司定义为，能够利用并且明确估计出差异性的价值的公司，而不仅仅是包容这种差异性。
对这种差异性的利用又可以分为两个认识阶段：
第一个阶段是简单利用阶段，跨国公司不同员工对应于不同地方市场上的偏好和文化，跨国公司利用这种文化上的差异性来开拓不同的目标市场，管理不同的员工，以增强公司的文化适应能力。
如利用中国人来辨识中国市场的需求和特点，开拓中国市场，管理中国员工，经营中国公司。
第二个阶段是学习提升阶段，跨国公司不但是简单的利用这种差异性带来的文化适应方面的好处，而且鼓励开放的沟通交流，分享经验和体会，将不同文化的优势转变为整个公司的竞争优势，将文化差异变成公司学习和成长的动力。
如美国的管理者和中国的管理者充分沟通，以了解、学习以及吸取对方优秀管理思想和商务惯例，真正使系统达到1+1>
2的效果。
跨国公司要利用文化差异获得竞争优势，需要具备以下的条件：
（1）鼓励开放沟通的环境
开放沟通的机会越多，不同国家、不同文化彼此接触的机会就越多，也就有更多的分享思想和经验的机会。
这种文化逐渐养成人们对争论的良好的容忍性，并鼓励有关问题的建设性冲突，这样可以为问题的解决提供更广阔的视角，以及减少思维的一致性来提高公司的创造力和整体的竞争优势。
当然这种沟通交流必须建立在理解、尊重和信任的基础上。
（2）营造学习的氛围
首先鼓励跨国公司的经理在文化环境中学习，他们必须能够不受已有的文化视角的约束，在实践中学习目标市场的文化。
他们不但要学习目标市场的语言和非语言的交流手段，而且要学习目标市场的文化、社会特点，熟悉当地的传统和习俗。
其次还要鼓励文化间的学习交流，这意味着自我意识的开放，能够卸下自己文化中的包袱和累赘，学习异质文化新的思想和优势，博采众长，从而达到整体最优。
（3）加强跨文化培训
跨文化培训也是一种学习方式，内容主要包括语言学习、对自己民族文化和异质文化的认识、文化的敏感性训练、跨文化沟通及冲突处理等。
一个方面通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯、法律制度等，提高他们对文化的认识和文化敏感性，引导他们理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。
另一个方面跨文化培训还包括发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使他们能在真实的企业环境中理解、解释和学习对方的文化。
综上所述，对文化差异的处理就构成了一个完整的系统。
“以和为贵”构成系统的内循环，主要是通过理解、尊重、信任建立良好的沟通机制，以降低文化差异带来的风险和冲突，而良好的沟通又可以增进对文化的理解、尊重和信任。
“和而不同”构成子系统的外循环，强调的是通过学习和培训将文化差异变成公司的竞争优势，而良好的学习和培训的效果必须建立在良好沟通的基础上，同时通过学习和培训进一步增进了对文化的理解、尊重和信任，进而进入内循环。
这样“以和为贵”和“和而不同”构成了互为促进的循环系统，既降低了文化差异带来的风险和冲突，同时又利用了文化差异带来的竞争优势
学会跨国经营文化冲突
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时间：
2008-10-2316:
46来源：
中国童装网
所谓文化冲突，是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。
它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
在需要涉及不同民族、种族、（本文来自博锐邓正红专栏）国家文化的组织中，最主要以及最显著的往往是民族文化差异所造成的文化冲突，其中尤以跨国经营企业最为典型。
跨国经营企业因其经营方式的特点，不可避免地要面对不同民族文化之间的相互差异乃至冲突问题，这往往是其经营管理的重点问题以及难点问题。
一是由文化外在表达方式上的差异所引起的文化冲突。
跨国经营企业中最常见和最公开的文化冲突是显性文化的冲突，即来自于行为者双方象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式（语言、神态、手势、举止等）所含的意义不同而引起的冲突。
类似这样的文化差异，由于其所产生的根源都是（本文来自博锐邓正红专栏）一些可以识别并描述的事物，因此通过适当的沟通和学习，是完全可以消除或避免的，其对于组织的危害也是相对较小的。
二是由制度差异所引起的文化冲突。
由于处在不同的法律环境和社会环境，不同国家的企业在其经营中所使用的制度往往存在很大差异。
在这方面，国际惯例虽然可以起到一定的调和作用，但是对于任何一个需要跨文化管理的企业来说，确定一套双方都满意的经营管理制度，并非易事。
西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，自然会用法律条文作为自己言行举止的依据（本文来自博锐邓正红专栏）；
而中国企业往往以经常变动的条文、指令、文件作为企业成员的办事章程和决策依据。
由于双方行为的标准和依据不同，冲突在所难免。
这些文化差异看似是由制度决定的，事实上它是与更深层次的文化冲突相关的，要解决这些制度上的文化冲突，最好的办法就是从更深的层次入手，例如从变革管理理念和管理哲学开始。
三是由管理方法和经营理念所引起的文化冲突。
从管理方法来看，西方企业强调正规化、规范化的管理，从决策到运营的各个方面都依据制度进行程序化管理。
但是中国企业管理者比较注重人伦，习惯于以领导的意图和上级文件为开展工作的依据和指南，造成管理工作的不协调和冲突。
从经营理念来看，西方（本文来自博锐邓正红专栏）企业的经营思想侧重于长期战略，当企业效益好时，考虑追加投资，并对现有产品改进，积极开发新产品。
这种经营战略观念不仅体现在生产方面，而且体现员工培训方面，重视人力资本投资，不断对员工进行技术培训。
而我国的企业比较注重短期行为，当企业效益好时，首先考虑的是提高分配水平，对员工的培训不太重视，存在着重物质资本投资轻人力资本投资的观念。
四是价值观差异所引起的冲突。
在所有的文化差异和文化冲突中，价值观上的差异和冲突对于企业的影响所造成的后果往往非常严重并且难于消除。
作为企业文化内核的价值观，在此层面上所发生的文化冲突是其他层面文化冲突的根本原因。
价值观是文化的所有层面中最难于变革的部分，因为它主要与民族文化或者说由国别文化所确定下来的，它不仅是一个组织的文化内核，也是一个人的全部思维和行动方式的内核。
对于跨国经营企业来说，其员工来自不同的国家和地区，文化背景、经济条件、政治法律制度不同，从而形成的价值观、管理（本文来自博锐邓正红专栏）行为、决策方式等往往有很大的差异，如果不加一协调整合，就会发生矛盾与冲突。
过分的冲突意味着分歧与对抗，必然给组织和团体带来麻烦，影响组织目标的实现。
在管理实践中，文化差异对于跨国经营企业来说，是极其重要而繁琐的变量。
文化对于跨国公司的影响是全方位的。
所以，跨国经营企业需要进行文化整合。
所谓文化整合，就是指组织要适应外部环境、社会文化氛围、组织制度的变化，将构成组织文化的各异性文化要素合为一个有机整体。
包括正确识别文化差异；
针对文化差异，进行跨文化培训；
形成共同的价值观，建设“合金”型组织文化；
立足长远发展，实现投资双方的共赢；
选择合理的国际人力资源管理策略和模式等等。
随着经济全球化、企业国际化的发展,企业文化建设必须以开放的心态，正确面对文化冲突。
1993年2月，经国务院批准，英荷壳牌石油公司与当时的中国石油天然气勘探开发总公司签订了苏北石油风险勘探合同，同年4月，经过公开招标，江苏油田228地震队一举中标。
英荷壳牌石油公司是世界四大跨国石油（本文来自博锐邓正红专栏）公司之一，素以管理水平高、规范要求严著称。
在石油行业有个说法：
“能与壳牌公司合作成功，就取得了走向世界石油勘探市场的通行证。
”为了取得这张通行证，他们确实做了很大的努力和准备，但施工前的检查结果是不合格，而且主要栽在一些被中方职工视为“鸡毛蒜皮”的小事上：
壳牌公司海牙总部派出的检查验收团团长汉斯先生一到队部，人未落座，伸手在桌面上抹了一下，手指上沾了一层薄灰，当即满脸不悦地给228队下了一份书面整改备忘录。
下午到勘探工区，汉斯从地上捡起一张测量工丢弃的小纸条，非常严肃地问：
“先生们，这是什么？
这是我们留下的吗？
如果是，就是对环境的破坏！
”一天的检查，类似的问题提了200多条，同时宣布，原定开工时间推迟16天，扣罚待工费4万美元。
同样地，从1984年与法国CGG公司成立油田第一支对外合作队伍——中发地震队，1987年承包澳大利亚CSR公司海南岛福山盆地钻井工程，1998年中标苏丹地面工程，1999年进军卡塔尔钻井市场，2004年获得也门1区块26年风险勘探开发权等等，从为国外石油公司风险勘探提供反承包施工起步，到成长为进入国际石油市场进行风险勘探的油公司，在这个过程中，每一次的对外合作，都伴随着激烈的观念、意识、行为准则、行业规范等等方面的碰撞。
江苏石油勘探局回顾这10多年来对外合作艰难曲折的发展历程，深切地感受到：
合作的最大障碍，不在于资金、设备以及工程的难易，而在于企业文化的差异，在于这种差异所引发的文化冲突；
合作的最佳途径，不是委曲求全，也不是被对方所同化，而是文化的交融、文化的整合。
这些冲突如他们为完成任务不惜拼设备、拼体力，外方认为是野蛮施工；
他们为加快速度简化工序，外方认为是偷工减料（本文来自博锐邓正红专栏）；
他们提前做好的开钻前准备，外方认为是未按操作规程；
他们奋不顾身保护国家财产，外方认为是对生命的漠视等等。
面对冲突，职工感到难以接受，大家迷茫、愤懑，有人把它上升到维护国家尊严、民族自尊的高度，说“这是洋人在故意找茬，欺负我们”。
他们引导职工理性地认识冲突的本质：
这些冲突是合作中的冲突，是文化的冲突，绝非阶级仇民族恨；
它不以对立为前提，不以对抗为手段，不以对付为途径；
既要继承我们传统文化的精髓，也要注意以欣赏、理解和包容的态度对待外方文化。
同时，他们积极用国际标准对所有队伍进行统一贯标；
将“教室搬到市场，国内搬到国际，职工搬到大学”，培养通晓国内外市场管理惯例、胜任国内外市场业务能力，适应国内外市场竞争法则的职工队伍，使油田的海外施工队伍逐渐适应了这种文化差异，并成为甲方“最愉快的合作伙伴”。
在对外合作中，他们不仅注意积极适应文化冲突，更着眼于以竞争的胆识学习、借鉴、接纳国外先进的理念，将其熔铸到自己的企业文化中。
也门修井项目组针对管理中的老好人、操作中的随意性等缺陷，积极延用外方的“JSA”制度，把所有工序中可（本文来自博锐邓正红专栏）能出现的问题和不安全行为逐条梳理出来，形成手册。
在每次施工前，给职工逐条提醒一遍，然后让职工签字；
在施工中刚性执行，即使在职工认为可以节省步骤的情况下也绝对不容许变通。
通过这种傻瓜式、契约式的管理保障了安全生产。
物探处在全国物探系统率先引进了国际先进的HSE管理法，创造了“102万人力时无损失事故”的业绩。
近些年，他们还注意将油田的铁人精神、“三老四严”作风以及“四进四到四出”思想政治工作方法等优秀企业文化与国外的以人为本、持续创新、追求卓越、科学管理以及强调生态环保等先进理念有机融合，形成了独具魅力的JOECO（江苏油田英文缩写）文化。
这一文化帮助他们塑造出一支支扬威海外的“威武之师、文明之师”，完成了一项项争气工程、丰碑工程。
一支又一支开拓市场的铁军，使大庆精神、铁人精神的旗帜红遍长城内外，插到异国他乡。
跨文化管理文献综述
作者：
曾政辉
来源：
《大众科技》2006年第6期
时间：
2007-8-14
被阅读次数：
450
一、前言
跨文化研究始于二战后的美国,并通过美国学者发展起来。
由于战后美国人大批到海外生活、工作和学习，并且每年都有数以万计的外国留学生来美国学习。
美国学者开始关注文化之间的差异对人们生活和交往的影响，并开始寻求不同文化之间的融合和管理问题。
此后的几十年里，跨文化领域的研究吸引了不同国家的众多学者的参与，并在20世纪后面25年里得到很好的发展。
下面介绍几个相关概念。
跨文化又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。
而跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同背景的人、物、事的管理。
跨文化企业管理则是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加人对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。
本文所做的文献综述主要从跨文化研究领域的基础理论成果入手，针对这些年的跨文化管理研究成果进行总结归纳，而不仅仅局限于跨文化企业管理的理论成果。
二、国内外研究现状评述
（一）国外研究现状评述
最早从文化层面对不同民族差异进行比较的理论应该追溯到1961年，克拉克汤姆和斯特罗贝克（1961），他们从人性的善恶、个人集体、等级体系等几个方面指出不同文化之间的差异。
与此同期的豪尔（1960、1966）也从协议、空间占有物的数量、过去将来的时间关系等方面对文化差异提出自己的见解。
这一时期的学者并没有提出完整体系的文化比较成果，研究方法也欠缺科学性，没有从实证角度来提供有力说明。
时间推移到上世纪的70年代后期，美国管理心理学家吉特?
霍夫斯泰德（1984-1991）使用心理测验的方法,对在某一跨国公司任职的来自世界40个国家和地区的各类职员进行了一项长达7年的研究,发现这些国家在文化上的差异主要表现为4个方面。
这4个方面也就是民族文化差异的4个维度,每一种文化的特点都可以用它在这4个维度上的强弱来表示。
霍夫斯泰德发现的4个文化维度是:
权力距离、不确定性避免、个人主义——集体主义、男性度——女性度。
到1991年，霍夫斯泰德在原有的四个文化纬度基础上增加了第五个纬度——“长期取向”。
霍夫斯泰德这一发现对跨文化研究有非常重大的意义,在西方产生了重大影响。
霍夫斯泰德除了在跨文化基础理论上的突破之外，还应用这一理论做了大量的实证分析。
例如在《文化的重要性》、《文化与组织》中霍夫斯泰德（1991）对各国文化差异背景进行比较，寻找被视为某一特殊民族的行为准则。
在《欧洲印象：
过去、现在和未来》（1991）一文中他就对11个欧共体国家进行分析，从五个文化纬度上阐述它们的差别。
从某种意义上，可以说霍夫斯泰德是跨文化研究理论的奠基人，他的理论成果引领了后人对跨文化的研究。
在霍夫斯泰德的基本框架下，贾亚尼和拉蒂菲（1995）发明了一种新方法用来解释伊朗文化的这一现象，论证古代文化、伊斯兰和西方文化对伊朗人价值观的影响，他们还证明了这三种主要亚文化群的不同组合怎样产生组织和个人文化的显著不同模式。
与霍夫斯泰德同一时期还有一个著名学者泰布（1988），她在研究民族融合问题上做出杰出贡献。
泰布从1988年开始，对文学、文化和工作作风进行了调查。
她从民族和社团角度设计了一种非正式的文化模式。
她的文章在这一领域显得举足轻重。
另一个著名学者是特拉姆皮纳（1984-1993），特拉姆皮纳对不同文化差异的研究始于1984年，他认为在任何情况下要取得成就都没有约定俗成的办法。
他把文化描述为人们解决问题的方式，并指出不同的文化具有不同的解决一般问题的方法。
这种解决问题的办法充分说明了跨文化管理能够衍生出更具决策性的方法。
特拉姆皮纳（1993）在进一步发展他的层面理论后指出不同民族文化背景下的组织的最佳风格。
决策的意义在于跨文化管理使得人们有更多的实现自己目标的方法。
1993年，特拉姆皮纳和汉姆登（1993）进行了一项关于跨文化的调查研究，主要对象是管理人员和从事国际工作的人员。
他们主要探讨了七个关键的过程并把这些过程归为二难推理，迫使响应者做出表态。
莱瑟姆和纽保尔（1994）采用不同的分析方法，重点对欧洲文化进行了解并试图把两个的发现进行综合以期得出欧洲管理模式。
琼-玛丽?
本修斯（1994）指出商务失败的主要原因在于对商务环境信息掌握不足以及对外国文化缺乏了解。
他建议采纳一种“均衡的信息一体化”的模式，并论证了五个不同的国家怎样对其模式中的四种极坐标做出反应。
哈勒和威尔波特（1981）对参与决策制定的研究显示出不同国家的管理人员对于决策制定的五种方法在行为上存在着相当大的差异。
他们还显示下属人员往往希望他们的管理人员采用一种更加积极参与的工作作风，而不是由管理人员做报告的方式。
他们称此为“权利转移效应”。
塞德1991、1994年在文章中阐述了一种较东方化的方法，塞德（1991）通过对不同国家的颇具创新思想的文献进行对比和研究，他（1994）的文化观点有力地论证了价值取向对个人的作用，而不是使用集体行为准则作为成功协作的基础。
按美国人类学家爱德华?
郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：
正式规范、非正式规范和技术规范。
正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。
因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。
非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。
只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。
加拿大著名的跨文化组织管理者南希?
爱德勒提出了解决组织内的文化差异的三种可供选择的方案：
一是凌越，是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配。
这种方式的好处是能在短时间内形成一种“统一”的组织文化，其缺点是不利于博采众长，其他文化因受到压制容易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。
二是折衷，是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采取此法。
三是融合，是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。
法国学者多米尼克?
布兰和依莎贝尔?
古斯让考察了在华法资企业的跨文化问题,得出了非常有意义的结论:
公司的内部宣传对于加强企业的对华合作意
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