国内企业物流与国外物流的差异文档格式.doc
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东风公司生产的每辆5吨载重车需8个车轮，由车轮厂生产供应，由于数量较大，往返于工厂之间的运输车次也多，装卸频率相当高，劳动强度大，装卸时间长。
为此，公司改善了装卸吊具，一次吊20个车轮，装入经改装加长的专用汽车上，每车装60个车轮仅需15分钟，既减轻了劳动强度又提高了工作效率。
3.发动机总成。
按10万辆生产计划，发动机厂生产的发动机总成每天必须将400余台总成准时送到总装配线，需要80多个车次。
由于装车时采取散装形式，不仅造成磕碰，而且效率不高。
两个工厂之间的距离10多公里，因此采用了改装车的办法，即将5吨载重车加长车厢底板装9台发动机，同时加装固定装置，避免总成之间的磕碰。
由于大总成的供应直接影响到生产计划和总装配线的装车效率，因此大总成的及时供应和效率始终被公司各级领导和管理人员所关注，也成为物流改善的工作重点。
建设商品车入库专用通道
商品车出厂前必须进行前束、侧滑、灯光、淋雨等性能试验，经路试合格后再入库。
东风公司建设了商品车入库专用通道，实行全封闭管理，其中有一段穿越山洞，既缩短了路程，又避免了交通事故，保证了商品车的入库质量，同时大大加快了车辆的入库速度，缓解了车辆拥挤的状况。
与此同时，合理组织运输，充分利用回空车辆，提高运输效率。
提高集装器具的通用化程度和管理水平
集装器具是保证产品质量、提高物流效率的重要手段之一。
随着东风公司产品品种和产量的不断增加，集装器具面临着如何适应产品结构的变化和数量的增加。
一般说来每增加一个新品种就要重新制作一种集装器具，同时随着产量的增加，集装器具的数量也随着增加，如此以来，要适应产品的变化就要以不断增加集装器具的数量和品种作为代价。
因此，集装器具的制作与投入成为工厂一个沉重的负担，同时也带来一系列问题，如使用、储存，流通、交换及管理等许多难以协调。
为此，东风公司一直探索解决上述问题的有效方法。
东风汽车公司正进一步开展深入细致的物流改善工作，并将其正式列入公司的中期事业计划。
制定了明确的降低采购成本目标，每年商用车公司的采购成本削减12%;
乘用车公司的采购成本削减了5%。
对供应商推广最佳运作方式，以获得在质量、成本和交货期方面具有竞争力的供应，还要在供应商中开展继续降低成本活动，鼓励产品研发部门与供应商之间密切合作。
（二）国外企业以丰田汽车为例：
零部件物流和整车物流完全不同。
整车运输要求佳美要有稳定的销量，先用卡车从美国的生产厂运到巴尔的摩港，再通过日邮的滚装船运到墨西哥。
海上运输大概需要七八天的时间，这足以让墨西哥的经销商和运输公司做好充分准备。
丰田将在墨西哥与更多的经销商合作，一旦汽车销量达到一定水平，将采用铁路运输，时间将会缩短，运输班次更为频繁，从而使整车产品受损的机会减少。
而且，在美墨边境来回运输的一些企业也已做了大量的工作，理顺报关程序。
配件和零部件的运输更强调时间性，因此在丰田在墨西哥建立其零部件分拨中心之前，主要采取空运。
目前，丰田已经与美国的Expeditors物流公司签订合同，由该公司把零部件从美国空运到墨西哥城，然后，丰田在墨西哥的一家合资企业将负责运送到各个经销商手中。
最终，随着销售量的上升，丰田将在墨西哥建立零部件分拨中心。
Minyon称，主要决定因素在于，丰田感到有必要降低运输成本、减少运输时间。
进入墨西哥市场之前，丰田还研究了海关有关运输零部件、整车到另一国家的要求。
此外，墨西哥在有关产品标签、安全和环境问题上还有一大堆要求，丰田在进入墨西哥之前都进行了仔细研究。
丰田的物流部门对物流运作继续监测，一旦实现预先的目标，就会设立新的目标，同时，物流人员正在对丰田何时设立零部件分拨中心和整车生产厂进行考察，那时，丰田将推出另一套全新的物流计划。
其次我们以第三产业中的批发和零售业、计算计服务业（IT行业）为例，比较国内外物流方面的差异。
（一）批发业与零售业
1、沃尔玛与大润发供应物流链管理
A、沃尔玛的物流管理概况
沃尔玛的配送系统，全球采购战略，物流信息技术，供应链管理，天天平价在业界都是可圈可点的经典案例。
可以说，沃尔玛所有的成功都是建立在利用信息技术整合优势资源、信息技术战略与零售业整合的基础之上。
全世界零售业的同行都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：
投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。
（1）沃尔玛的物流配送系统
“配送中心是沃尔玛帝国物流畅通无阻的奔腾之芯”。
沃尔玛物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。
这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；
另外运输的半径既短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
配送中心的商品种类超过8万种，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有。
沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：
第一种是普通的配送中心，也称作“干货”配送中心，该公司目前这种形式的配送中心数量最多。
第二种是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。
第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有1/3的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其它业态不同，使用独立的配送中心。
由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。
考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合作期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。
第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其它配送中心[1]。
第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它配送中心。
第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
（三）沃尔玛物流信息技术的应用
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做unix的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。
沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。
（2）沃尔玛的供应链管理
沃尔玛利用信息技术有效地整合物流及其资金流资源，是基于cpfr供应链计划管理模式的理论和实践。
在供应链运作的整个过程中，cpfr应用一系列技术模型，对供应链中的不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。
通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度，提高供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流成本。
B、大润发的供应链物流管理
一、管理理念
连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。
大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
二、大润发供应链运作流程
（一）、大润发自建DC（DistributionCenter），合理利用第三方物流；
物流DC
华中地区分店
华北地区分店
东北大润发分店
华东地区分店
利用第三方物流
（图2）大润发内地物流系统
（二）、建立共用的信息平台，实现链上同与合作
1、建立大润发供应商B2B系统，负责管理供应商及信息共享；
2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB的信息互动平台，此信息平台和大润发的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。
（三）、强调细节管理，实现作业流程标准化、最优化。
信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的，大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统——POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度。
运用信息技术，优化了仓库内的物流作业，使其流程标准化，大润发大大降低了运作成本。
因为仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途，储存位置，库存状况等等。
因此，POS系统，并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道，当供货商将货物运到大润发物流之后，就贴上唯一识别的标签，通过射频技术，数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据自动导入标准化数据库。
仓储信息网络化，已经成为大润发提高企业物流运转效率的非常必要的手段。
采用的条形码技术（Bar—Code）和射频识别技术（RFID），提高了信息采集效率和准确性。
（四）、实时监控物流业务，降低供应链成员的整体库存
除了流程的优化，大润发利用信息系统收集和处理数据，协助制定订货计划。
大润发供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料，利用数据挖掘（DataMining）的技巧，分析顾客需求的第一手资料。
通过各个连锁门店的POS系统，大润发供应链管理中心可以对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。
经过中央信息处理中心，将各个物流节点的信息数据汇总，实现了统一订货。
这也就从整体上降低了供应链的运作成本，并有效地发挥了规模化效应。
而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析批导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。
五、通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本
进货通知
进货验收
入库上架
库存管理
应收付账款
进货作业流程图
拉单
订单
处理
排车
理货
装载
运输
流通加工
签回单处理
应收
账款
拉单/订
单检验
附件
不贴标配送/贴标
回单作业/贴标配送
单/贴标回单
I
15:
00
18:
I+1
07:
I+2
I+3
运输作业
退货作业
出货作业流程图
仓储进/出货作业程序图
大润发与沃尔玛的物流系统比较及未来发展注意的问题
卫星通讯系统
供应商
配送中心
分店
车队
表示信息流通
表示物流的流动
（图6）交叉装卸法
1.沃尔玛利用已有的卫星通讯系统，建立了运输迅速高效率地配送网络，同时利用其这点优势成功控制企业货物流通仓储成本，采用独到的交叉装卸法（图6）与E化库存法，使其整个物流过程更为高效。
2.大润发的优势，我们认为在其快速扩张的圈地运动中，建立起来的市场覆盖率，同时以本土化程度高的管理团队，使其经营货物更为新鲜、购物环境便宜、便利。
独自建立DC所具备的强采购力与低成本控制更是其在中国零售业市场竞争的一大优势。
但仍然不能否认沃尔玛成为世界第一零售商在库存管理与卫星网络上远胜于大润发。
目前沃尔玛正在开发RFID领域，大润发也积极与HP合作争取早日导入RFID进入卖场系统，若成功的话，也许在中国大润发将成为零售行业的头把交椅。
3.大润发未来发展，虽然我们可以从大润发的资料中得知他们很强调顾客价值，但大量的调查资料与我们自身走访，或以顾客身份光顾本地大润发超市的感受是，大润发在其客户服务上需要加大投入，需要不断提高其服务质量。
虽然大润发透过供应链管理及相关的软件完成供应链信息化增加其竞争力，但仍必须经常保持与供应链各环节成员的面对面的沟通，毕竟商业合作关系维系与增进并非计算机软件技术应用或流程整合所能取代的。
2森马与阿迪达斯
（1）森马
森马服饰是一家以虚拟生产、经营休闲服饰为主导产业的特许连锁经营多元化企业。
旗下拥有“森马”休闲服和“巴拉巴拉”童装两大品牌，公司连续九年被评为中国服装行业销售、利润双百强，中国服装行业竞争力10强，中国民营企业500强。
经过深入研究探索，森马提出了“供应链物流”的理念。
把物流与供应链相结合，建设快速反应的供应链体系，借助先进的物流技术和管理手段解决物流瓶颈。
森马与IBM、瑞典佳创等国际一流的供应链方案提供商合作，建立以快速反应为核心的供应链体系，缩短产品的研发及生产周期，产品年流转率大大提高，产品的生产周期也大大缩短，有效的减少了货品的存储及库存风险。
森马还耗资2亿元与国际一流物流方案提供商合作，建立了以温州和上海为中心的目前国内服装行业规模最大、自动化程度最高、分拣能力最强的物流配送中心。
打造高度自动化的物流中心
配送中心自动化物流系统由AS／RS（自动化立体仓库）、拣选楼、件箱分拣输送线系统、高速分拣机、WCS系统组成。
（一）自动化立体仓库
（二）拣选楼
（三）件箱分拣输送线系统
（四）高速分拣机
（五）WCS系统
顺畅的作业流程
（一）入库
（二）B、C类拆零拣选
（三）出库
（四）补货
系统设计和技术亮点
从整体上看，森马服饰上海物流配送中心应用了以下几种关键技术：
1条码管理
2AS／RS（自动化立体仓库）
3电子标签拣货技术
4无线终端RF技术
5热塑膜包装技术
6自动分拣技术
毋庸置疑，物流能力的强化、物流与供应链的优化大大提升了森马的快
市场反应能力，为其保持每年40％的高速增长提供了有力支撑。
阿迪达斯：
秉持阿迪·
达斯勒完美制鞋的理念，不断的与世界级的顶尖运动家与教练交换心得与需求，经过一连串反覆的测试与考验，发展出符合人体工学的各项产品，不但能帮助各类专业运动家们提升运动表现、更能满足一般市场消费者对高品质运动商品的需求。
近年来，adidas不仅在设计上、功能上有新突破，代表性的三条线设计概念亦在流行趋势中掀起另一股风潮，席卷时下的新世代形成流行新风格，带领全球运动商品迈向更多元化的远景。
阿迪达斯经过成本核算，选择了外包其物流作业，这对其尚不完善的物流系统而言，无疑减少了运行成本。
早在1996年，阿迪达斯便决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担。
一年后，又与CALIBER物流公司合作，将运动鞋配送外包。
阿迪达斯始终坚持与国际物流公司合作，与这些公司合作，使阿迪达斯产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。
ADIDAS通过成本控制来努力减少成本。
在原SALOMON通过分销商来销售产品的国家，改为利用ADIDAS在这些国家的机构进行产品的销售，从而减少了成本，提高了效率。
ADIDAS将使销售渠道合理化，协调ADIDAS与SALOMON各自的销售和配送渠道，利用ADIDAS与其零售商的在鞋类产品上强有力的合作，来促进SALOMON的销售，如SALOMON在滑冰产业类产品的销售。
而TAYLORMADE在高尔夫球产品零售上的实力也有助于ADIDAS服装和鞋类的销售。
阿迪达斯还通过与代工企业的研发互动保持竞争优势。
以阿迪达斯的代工企业宝成在东莞的阿迪达斯研发中心为例。
该中心是阿迪达斯在全球最大的慢跑鞋研发中心，鞋品的研发由阿迪达斯的设计人员和该研发中心的人员共同完成，阿迪达斯主要是负责产品设计，而研发中心负责产品生产全过程的各个工艺环节。
研发互动使阿迪达斯和宝成有了一个相互嵌入的接口，借助这个接口，阿迪达斯可以使自己产品的设计方案变为可生产方案，在高埠研发中心的设计成功率已经高达90％以上。
这样保障了阿迪达斯运动商品王国的有效运转。
外包物流对于拓展市场而言，尤其对于一个市场覆盖率需求很大的行业来说非常重要。
在全球运动品牌迅猛发展的近20年，阿迪达斯也加快了其供应链外包物流的资源整合步伐。
在收购美国锐步公司后，这种基于全球供应链的外包物流成为阿迪达斯整合全球市场的利器。
（二）计算机服务业
1、联想企业
IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流，高效的物流系统为联想带来了实际效益。
其物流系统主要具有以下特点：
一：
高效率的供应链管理。
在原材料采购生产制造到产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。
信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。
二：
信息流带动下的物流系统
借助联想的ERP系统与高效率的供应链管理系统，利用自动化仓储设备、柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动与无缝对接。
联想北京生产厂自动化立体库电脑零部件自动入库系统。
供应商按联想综合计划系统提出的要货计划备好货后，送到联想生产厂自动化立体库，立体库自动收货、入库、上架。
三：
协同工作，实现共赢
在供应链中，各个供应商就像安装在大链条上运作的每个小齿轮，只要其中一个齿轮脱节，就会影响整个供应链的工作效率。
一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各个成员都具有较强的竞争力。
基于此管理思想，联想致力于与供应商协同工作，达到双赢。
四：
追求客户满意度
现代企业已从追求销量转为追求客户满意度。
只有最大限度地满足客户需求，企业才会获得长足发展。
联想公司借助CRM系统，联想对客户信息进行积累和分析，了解客户的全面需求和使用习惯，实现了客户信息的实时共享，从而更有效地为客户创造价值，提高客户满意度。
2、索尼公司
一，每年一度的全球物流洽谈。
索尼集团公司每年都会举行一次与承运人的全球物流洽谈会，通过认真谈判，把计划中的集装箱货运量配送给选中的承运服务提供人。
二，立足长远的物流理念。
索尼的物流理念是：
必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流，满足客户及市场的需要是物流的灵魂。
索尼物流涉及到采购、生产和销售等项目，一般是在不同地区与承运人商谈不同的物流项目。
三，独特务实的远洋运输业务处理方式。
索尼在处理自己产品的远洋运输业务中，往往是与集装箱运输公司直接洽谈运输合同而不是货运代理，但是在具体业务中索尼也乐意与货运代理打交道。
索尼与其它日本实业公司不同的是，索尼与日本的商船三井、日本邮船、川崎船务等实力雄厚的航运集团结成联盟。
因此索尼集团公司在业务上始终保持独立自主。
四，全球各地物流分支机构联合服务。
分布在世界各地，特别是一些主要国家的物流分支机构已经成为索尼物流管理网络中的重要环节，目前这种环节的重要作用已经越来越显著。
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