《工程项目管理4章》.docx
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《工程项目管理4章》
第4章工程项目的目标控制
本章内容：
1、工程项目目标控制原理
2、工程项目进度控制
3、工程项目质量控制
4、工程项目安全控制
5、工程项目成本控制
教学要求：
一般了解：
项目控制的主要工作，工程项目安全控制的工作
重点掌握：
进度控制的过程和方法，成本控制的过程和方法，质量控制的过程和方法。
课程导入：
复习工程项目的特点；由项目的目标系统导入新课
第一节工程项目目标控制原理
一、概述
二、工程项目实施控制要素
三、工程项目控制系统
四、工程项目实施的前导工作
一、概述
由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的；不变是相对的；在项目进展的过程中平衡是暂时的，不平衡是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随情况的变化进行动态控制。
项目目标的动态控制是项目管理的最基本方法
（一）工程项目控制的任务
在现代管理理论和实践中，控制有着十分重要的地位。
在管理学中，控制包括提出问题、研究问题、计划、控制、监督、反馈等工作内容。
实质上它已包括了一个完整的管理全过程，是广义的控制。
而本课中的控制指在计划阶段后对项目实施阶段的控制工作，即实施控制，它与计划一起形成一个有机的项目管理过程。
项目实施控制的总任务是保证按预定的计划实施项目，保证项目总目标的圆满实现。
（二）实施控制的必要性
1．项目管理主要采用目标管理方法，项目的总目标必须通过实施控制才能实现。
2．现代工程项目规模大、投资大、技术要求高，计划实施的难度大，不进行有效的控制，必然会导致失败。
3．专业化分工，项目的参加单位多，造成行为的不一致，不协调或利益的冲突，使项目实施过程中断或受到干扰。
4．许多企业跨部门、跨行业、跨地区、甚至跨国的项目越来越多，这给控制提出了新的课题和要求。
5．项目计划是基于许多假设条件上，会有许多错误。
在实施过程中会有各种干扰，使实施过程偏离项目的目标和计划，必须进行控制。
（三）现场控制
项目管理者在项目的实施阶段不仅仅是提出咨询意见、作计划、指出怎样做，而且直接组建项目组，在现场负责监督计划的实施，是管理任务的承担者。
项目管理注重实务，为了使项目管理有效，使控制得力，项目管理人员必须介入项目的具体的实施过程，亲自安排、布置工作，监督现场实施状况，参与现场的各种会议。
所以一经现场工程开始，项目管理工作就转移到施工现场。
（四）工程项目控制的矛盾性
项目实施阶段是项目管理工作最为活跃的阶段。
但项目控制在项目构思、目标设计阶段即已开始，主要为项目的目标确定、项目范围定义、可行性研究、设计和计划中的阶段决策和审批工作。
按照项目寿命期的影响曲线（见图2—2），项目早期控制的效果最大。
所以控制措施越早作出对工程、对目标影响越大、越有效。
但在早期对项目的功能、技术标准要求、实施方法等各方面的目标尚未明确，或没有足够的说明，使人们控制的依据不足。
所以人们常常疏于在项目前期的控制工作，这是很自然的，但常常又是非常危险的。
应该加强项目前期的控制。
二、工程项目实施控制要素
（一）项目实施控制的对象
1.工程项目结构的各层次的单元（工程活动）。
2.项目的各个生产要素，包括劳动力、材料、设备、
现场、费用等。
3.项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等。
4.工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。
5.为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点。
控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。
控制点一般设置在：
（1）重要的里程碑事件上；
（2）对工程质量有重大影响的工程活动或措施上；
（3）对成本有重大影响的措施上；
（4）标的大，持续时间长的主要合同上；
（5）主要的工程设备、主体工程上。
（二）项目目标对控制的影响
项目实施控制又是目标控制。
控制的目的是使整个项目的实施符合总目标。
项目实施控制具有如下特点：
1．目标的可变性。
在项目实施中由于上层组织战略的变化，实施环境的干扰，新的技术的出现等需要修改目标。
2．项目有许多目标，而且经常产生目标争执。
在控制过程中必须保证目标系统的平衡，包括子目标和总目标，阶段性目标与整体目标的平衡。
3．组织行为影响控制。
参加者在实施中的行为受他在项目中的利益驱动。
参加者的企业目标常常决定他的行为。
4．外界环境变化造成对项目实施的外部干扰，使实施过程偏离目标。
项目目标与环境之间的交互作用是控制的难点，应一直加强对环境的监控和预警。
所以项目的目标控制是高度动态的，多变的。
（三）控制的内容
1．三大控制，即工期（进度）控制、成本（投资、
费用）控制、质量控制。
由项目管理的三大目标引导出。
另外还有安全控制（又称四大控制）
2．合同控制。
3．风险控制。
4．项目变更管理等。
上述这几个方面是互相影响、互相联系的，强调综合控制。
在分析问题，作项目实施状况诊断时必须综合分析成本、工期、质量、工作效率状况并作出评价。
在考虑调整方案时也要综合地采取技术、经济、合同、组织、管理等措施，对工期、成本、质量进行综合调整。
（四）项目控制的依据
工程项目控制的依据：
定义工程项目目标的各种文件，如项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等。
此外还应包括如下三个部分：
1．对工程适用的法律、法规文件。
它们构成项目实施的边界条件之一。
2．项目的各种计划文件、合同分析文件等。
3．在工程中的各种变更文件。
具体地说工程项目的控制内容、目的、目标依据可由表11—l所示。
内容
目的
目标
依据
成本控制
保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加，达到盈利目的
计划
成本
各分项工程、分部工程、总工程计划成本、人力、材料、资金计划、计划成本曲线等
质量控制
保证按任务书规定的数量和质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能
规定的质量标准
各种技术标准，规范、工程说明、图纸、工程项目定义、任务书、批准文件
进度控制
按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延
任务书规定的工期
工期定额规定的总工期计划、批准的详细的施工进度计划、网络图、横道图等
合同控制
按合同规定全面完成自己的义务、防止违约
合同规定的各项义务、责任
合同范围内的各种文件、合同分析资料
（五）控制期的设定
1、控制期不是项目计划和控制的最小时间单位，
而是控制期提供项目报告、作出阶段核算、召开协调会议的时间间隔。
2、通常项目按生命期划分成几个大的阶段，按年、季、月、周划分控制期。
最小控制期的与总工期有关，
通常一年以上的项目，控制期以月计。
对工期较短的项目控制期可以为周或双周。
3、控制期越短，越能早发现问题，并及早采取纠正措施。
但计划和控制的细度和管理费用会大幅度增加。
4、在特殊情况下，如或对重要的、风险大、内容复杂、新颖的项目或项目单元，可以划小控制期，做更精细的计划和更严密的控制。
三、工程项目控制系统
（一）项目控制过程
或比较计划值与实际值
偏差
有
无采取控制措施收集实际数据
工程进展环境
人力物力才力投入
参看一级建造师P15
第一步：
目标控制准备工作，将目标分解，以确定用于目标控制的计划值。
由宏观到微观、由粗到细分解。
纲要、规划、计划、子系统单元计划
第二步：
实施过程目标控制，收集项目目标的实际值，如实际投资、进度；定期进行计划值与实际值比较；通过比较发现偏差。
如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏
第三步：
如有必要，进行目标调整，再回到第一步
（二）项目控制的主要工作
1．管理和监督项目实施
（1）领导整个项目工作，作工作安排，沟通各方面的关系，提供工作条件，培训人员。
（2）协调项目实施的各项工作、各个参加者，处理矛盾，发布指令，划分各方面责任界面，解释合同。
（3）各种工作的检查，例如，各种材料和设备进场及使用、工艺过程、隐蔽工程、部分工程及整个工程的检查、验收、试验等，并管理现场秩序。
（4）工程过程中对各种干扰和潜在的危险的预测，并及时采取预防性措施。
（5）记录各种工程实施情况及环境状况，收集原始资料。
通过监督能获得正确的第一手资料。
（6）各种工作和文件的审查、批准。
2、跟踪项目实施过程
（l）作项目实施状况报告。
（2）分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异。
1）及时地认识偏差，可以及时分析问题，及时采取措施，这样控制简单而有效，反应时间短，使花费或损失尽可能地小。
这需要迅速提供信息，反映项目实施问题，
建立有效的早期预警系统。
实践证明，如果控制过程太长，反应太慢，措施滞后，会加大纠正偏差的难度，造成更大的损失。
2）对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，定性
和定量相结合。
在工程中偏差可能表现在：
工程（整个工程、各部分工程）的完备性、工作量和质量；
生产效率：
控制期内完成的工作量和相应的劳动消耗；
费用／成本：
各工作包费用、各费用项目，剩余成本；
工期：
如工作包最终工期，剩余工期。
应注意并抓住重大的差异，特别是作为控制点的差异。
3．实施过程诊断
（1）对工程实施状况的总体分析评价。
（2）对产生问题和偏差原因的分析。
（3）原因责任的分析。
l）责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任，确定是否是由于项目组织成员未完成规定的责任而造成偏差。
2）在实际工程中常常存在多方面责任，或多种原因的综合，则必须按责任者、按原因进行分解。
（4）实施过程趋向的预测。
l）偏差对项目的结果状况有什么影响，即按目前状况继续实施工程，不采取新的措施会有什么结果。
2）如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程项目将会有什么结果。
3）事先预测和评价潜在的危险和将来可能发生的干扰，以准备采取预防性行动。
4．采取调控措施
对项目实施的调整通常有两大类：
（l）对项目目标的修改。
即根据新的情况确定新目标或修改原定的目标。
（2）按新发生的情况（新环境、新要求、工程的实际实施状态）作出新的计划，或对计划和实施过程作出调整。
采取调控措施是一个复杂的决策过程，会带来问题：
（l）如何提出对实施过程进行干预的可选择方案，以及如何进行方案的组合。
（2）对方案（或其组合）进行技术经济分析，选择（决定）投入省、影响小而且行之有效的方案。
新的方案同样会造成目标系统的争执。
（3）按照实际工程新的情况（新环境、新的要求，工程实施状态）作出新的（或修改原定的）计划。
（4）进入下一个控制循环，对实施过程新的控制，包括措施投入的安排、监督。
5．变更管理
（1）变更的种类。
1）目标的变更
2）工程技术系统的变更
3）实施计划或实施方案的修改
4）其它，如投资者的退出。
（2）变更的影响。
1）定义工程目标和工程实施的各种文件的变更；
2）引起项目组织责任的变化和组织争执。
3）有些工程变更还会引起已完工程的返工，现场工程施工的停滞，施工秩序打乱，已购材料的损失等。
（3）变更的处理要求
1）变更尽可能快地作出。
2）变更指令作出后，应迅速、全面、系统地落实变更指令。
由于变更时间紧，难以详细地计划和分析，使责任落实不全面，容易造成计划、安排、协调方面的漏洞，导致损失。
（二）其他手段
前面所讲内容为反馈控制，即工程实施现状报告与目标计划对比，发现问题，采取措施；这是常用方法，但具有后滞性。
可以综合采用：
1、前馈控制（预控）
通过详细的可行性论证；对承包商资格严格审查；严格库存；劳动力的调遣、培训工作；材料的订货、采购、运输、进场管理；施工设备的调遣及进场安装；全部必要的技术文件（包括规范、详细图纸等）的提供和相应的会审工作等。
前期工作必须有足够的时间，并作周密的计划，作详细的施工准备，不能盲目压缩这个阶段的时间。
如果实施前准备期太短，由于人员和设备的调遣问题，在工程开工后相当长时间内施工现场混乱，达不到正常的施工秩序和工作效率。
最终工期常常会拖延得更多。
欲速则不达。
2、防护性控制
在实施过程中采取控制措施，如严密组织落实责任制；规章、审计等。
3、采用计算机辅助手段进行项目目标动态控制的数据处理
如果项目规模大，则数据处理的量大。
（三）项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：
1、组织措施：
调整项目组织结构，任务分工，管理职能分工，工作流程和管理班子成员
2、管理措施：
采取限额设计、调整控制手段、改变施工管理强化合同管理等
3、经济措施：
采取经济控制手段如及时支付工程款、落实资金、奖惩措施
4、技术措施：
调整设计、优化施工方案、改变施工顺序、机械
在后续课程中介绍
第二节工程项目进度控制
主要内容：
一、概述
二、进度计划的编制实施
三、进度拖延原因分析及解决措施
一、概述
（一）建设工程项目进度控制的含义和目的
进度是指工程项目实施结果的进展情况。
项目实施结果应该以项目任务的完成情况，如工程的数量来表达。
但由于工程项目对象系统（技术系统）的复杂性，常常很难选定一个恰当的，统一的指标来全面反映工程的进度。
有时时间和费用与计划都吻合，但工程实物进度（工作量）未达到目标，则后期就必须投入更多的时间和费用。
在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。
所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期与工程实物、成本、劳动消耗、资源等统一起来。
进度控制：
是工程项目管理中重点目标的控制，保证工程项目按期完成，合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施
⑴建设工程项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理（业主方和项目参与各方）都有进度控制的任务，但是，其控制的目标和时间范畴是不相同的。
⑵建设项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程，它包括进度目标的分析和论证，在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划和进度计划的跟踪检查与调整。
如只重视进度计划的编制，而不重视进度计划必要的调整，则进度无法得到控制。
为了实现进度目标，进度控制的过程也就是随着项目的进展，进度计划不断调整的过程。
·进度目标分析和论证的目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。
如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标。
·进度计划的跟踪检查与调整包括定期跟踪检查所编制的进度计划执行情况，以及若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。
⑶进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。
（二）建设工程项目进度控制的任务
⑴业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。
⑵设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。
另外，设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。
在国际上，设计进度计划主要是各设计阶段的设计图纸（包括有关的说明）的出图计划，在出图计划中标明每张图纸的出图日期。
⑶施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务，在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期（年度、季度、月度和旬）的施工计划等。
⑷供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供货方履行合同的义务。
供货进度计划应包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等。
（三）进度指标
1、进度控制的基本对象是工程活动。
2、项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期力最终目标。
3、项目进度控制总目标应进行层层分解。
可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。
形成实施进度控制的相互制约的目标体系
4、工程项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。
它包括项目结构图上各个层次的项目单元，
上至整个项目，下至各个工作包（有时直到最低层次网络上的工程活动）。
5、由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位。
如：
（简介）
1）.持续时间
人们常用已经使用的工期与计划工期相
比较以描述工程完成程度。
例如计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达50％；
一个工程活动，计划持续时间为30天，现已进行了15天，则已完成50％。
但由于工期与人们通常概念上的进度还有不一致。
工程的效率和速度不是一个直线，如通常工程项目开始时工作效率很低，进度慢，到工程中期投入最大，进度最快，而后期投入又较少。
所以工期下来一半，并不能表示进度达到了一半，何况在已进行的工期中还存在各种停工、窝工、干扰作用，实际效率远低于计划的效率。
2）.按工程活动的结果状态数量描述
这主要针对专门的领域，其生产对象简单、工程活动简单。
例如：
对设计工作按资料数量（图纸、规范等）；
混凝士工程按体积（墙、基础、柱）；
设备安装的吨位；
管道、道路的长度；
预制件的数量、或重量、体积；
运输量以吨·公里；
土石方以体积或运载量等。
特别当项目的任务仅为完成这些分部工程时，这些指标比较反映实际。
3）．已完成工程的价值量。
即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算。
这是常用的进度指标。
4）.资源消耗指标
如劳动工时、机械台班、成本的消耗等。
它们有统一性和较好的可比性，即各个工程
活动直到整个项目都可用它们作为指标。
但在实际工程中要注意如下问题：
（l）投入资源数量和进度有时会有背离，会产生误导。
例如某活动计划需100工时，现已用了60工时，则进度已达60％。
这仅是偶然的，计划劳动效率和实际效率不会完全相等。
（2）由于实际工作量和计划经常有差别，即计划100工时，由于工程变更，工作难度增加，工作条件变化，应该需要120小时。
现完成60工时，实质上仅完成50％，而不是60％，
（3）用成本反映工程进度是经常的，但有如下因素要剔除：
①不正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、工程停工。
②价格原因（如材料涨价、工资提高）造成的成本的增加。
③考虑实际工程量，工程（工作）范围的变化造成的影响。
（四）进度控制和工期控制（简介）
工期和进度是两个既互相联系，又有区别的概念。
由工期计划得到各项目单元的计划工期的各个时
间参数。
它们作为项目的进度目标之一。
工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。
进度控制的总目标与工期控制是一致的，但它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度（劳动效率和劳动成果）或消耗的一致性。
·进度控制和工期控制的联系与区别：
（简介）
1．工期作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅用工期表达进度会产生误导。
2．进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。
3．对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，增加资源投入，则意味着通过采取措施使总工期提前。
所以进度控制的重点还是在对工期控制上。
（四）进度控制的过程
1．保证项目及各个工程活动按计划及时开始，
记录各活动的开始和结束时间及完成程度。
2．在各控制期末（如月末、季末，一个工程阶
段结束）作进度报告，将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题。
3．对下期工作作出安排，对一些已开始，但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络，重新进行网络分析，预测新的工期状况。
4．对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析最终工期是否符合目标要求。
二、进度计划的编制
（一）建设工程项目进度计划系统的概念
⑴建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。
由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。
（参见P47图一级建造师）建设工程项目进度计划系统的示例，这个计划系统有4个计划层次。
⑵根据项目进度控制不同的需要和不同的用途，业主方和项目各参与方可以构建多个不同的建设工程项目进度计划系统，如：
·由多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统；
·由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统；
·由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统；
·由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统。
⑶由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：
·总进度规划（计划）；
·项目子系统进度规划（计划）；
·项目子系统中的单项工程进度计划等。
⑷由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：
·控制性进度规划（计划）；
·指导性进度规划（计划）；
·实施性（操作性）进度计划等。
⑸由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括：
·业主方编制的整个项目实施的进度计划；
·设计进度计划；
·施工和设备安装进度计划；
·采购和供货进度计划等。
⑹由不同周期的计划构成进度计划系统，包括：
·5年建设进度计划；
·年度、季度、月度和旬计划等。
⑺在建设工程项目进度计划系统中，各进度计划或各子系统进度计划编制和调整时必须注意其相互间的联系和协调，如：
·总进度规划（计划）、项目子系统进度规划（计划）与项目子系统中的单项工程进度计划之间的联系和协调；
·控制性进度规划（计划）、指导性进度规划（计划）与实施性（操作性）进度计划之间的联系和协调；
·业主方编制的整个项目实施的进度计划、设计方编制的进度计划、施工和设备安装方编制的进度计划与采购和供货方编制的进度计划之间的联系和协调等。
（二）掌握建设工程项目进度计划的编制方法（与施工组织设计整合）
1、横道图进度计划
横道图进度计划法是传统的进度计划方法（其编制方法此略），横道图计划表中的进度线（横道）与时间坐标相对应，这种表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。
但是，横道图进度计划法也存在一些问题，如：
·工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；
·适用于手工编制计划；
·没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；
·计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；
·难以适应大的进度计划系统。
2、里程碑计划
以项目中某些重要事件的开始和完成时间点为基准的计划
3、工程网络计划
⑴我国《工程网络计划技术规程》（JGJ／T121-99）推荐的常用的工程网络计划类型包括：
·双代号网络计划：
·单代号网络计划
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