浙江电信政企客户网格化营销模式.docx
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浙江电信政企客户网格化营销模式
浙江电信政企客户网格化营销模式
三、浙江电信政企客户营销环境现状及分析
（一）浙江电信概况及其发展历程
1、浙江电信公司概况
中国电信浙江公司是第一批在海外资本市场上市的四家省级公司之一。
公
司主要经营固话、移动通信、卫星通信、互联网接入和ICT集成等综合信息服
务，公司旗下拥有“天翼”、“天翼领航”、“天翼e家”、“天翼飞Young”等品
牌。
2014年公司资产规模达到530亿元，年收入345亿元，主实业就业员工近
6万人。
据不完全统计，近5年来，浙江公司累计投资超过230亿元用于全省
通信基础设施建设，年均为国家创造利润超过30亿元；近10年来，对整个浙
江GDP的贡献已超过千亿元；累计纳税超百亿元。
目前浙江公司拥有17个省公司部门，分4大类别，前端营销与服务部门：
市场部、客服部、渠道部、政企部、创新部，后端网络与系统支撑部门：
网发
部、网运部、企信部、采购部，综合管控支撑部门：
法律部、人力部、计财部，
综合管控保障部门：
办公室、党群部、监察室、安保部、审计部；10个直属单
位，也分为4大类别，销售类单位：
电子渠道中心、号码百事通中心、互联网
事业中心、视讯运营中心、云计算运营中心、政企客户中心，服务类单位：
10000
号中心，网络支撑类单位：
网络监控中心、长途传输局，综合支撑类单位：
财
务共享中心；6个由集团或股份公司成立的子公司、分公司、合资公司，委托
浙江电信运营管理的委托管理单位：
天翼终端分公司、义务集采中心、信产公
司、数通公司、翼信科技公司，以及相对独立的浙江省电信工会，并且下辖11
个市分公司、92个县（区）分公司、818个支局，每个县（区）分公司下设若
干营业厅和联营合作厅。
浙江公司具备电信全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系，能够满足
国内外广大客户的多样化通信方面需求。
公司在宽带业务、移动业务、新兴业
务、iTV、天翼阅读、号码百事通及助推智慧浙江建设等方面都取得了令人欣喜
的成绩。
不论是公司业务产品的规模，还是业务的覆盖广度和深度，大多处于
省内领先地位。
截至2014年6月，浙江公司服务超过2000万固话用户，1200
万宽带用户，1500万移动用户。
全省近99%行政村通天翼宽带，且宽带用户中，
4M速率以上比重超75%，移动用户中智能机用户占比约55%，居行业领先。
光纤接入能力达1200万线，覆盖用户约2000万户，独有的7*24小时光纤网络
专业化维护力量，维护着430余家重要客户光缆。
天翼阅读实现公司化运营，
注册用户超过2.2亿户。
2013年同网易公司合资成立的翼信科技公司，目前易
信用户已超过1亿户。
号百收入突破10亿，成为省内最大的户外LED媒体和
呼叫中心服务提供商。
浙江公司积极实施智慧浙江助推计划，100%完成所有地
市智慧城市合作协议或“十二五”信息化合作协议签订，有效地助推了浙江省
信息化建设的发展。
近年来，作为浙江信息化建设的主力军，浙江公司积极响应浙江省政府号
召，以助推智慧浙江为核心目标，大力实施“三大信息化助力工程”。
2014年，
浙江公司中标浙江省政府“政务云”项目，在全国率先试点建设省级“政务云”
服务项目，为各地市政务云的数据共享、备份、扩展和业务爆发提供了云资源，
公司将进一步融合医疗云、教育云、交通云等其他云应用，不断扩展政务云面
向政府、企业、公众的服务，从而为浙江电信未来5年政府信息化服务项目提
供了广阔的空间。
2、浙江电信公司发展历程
1998年至2007年，中国电信浙江公司先后经历了浙江省邮电管理局（1998
年12月—2000年7月）、中国电信集团浙江省电信公司（2000年7月—2002
年10月）、中国电信集团浙江省电信有限公司（2002年10月以后）等重要发
展阶段，并先后完成了邮电分营、移动与寻呼业务剥离、政企分开与公司化运
营、主辅业分营、主业上市、辅业上市等重大经营变革。
公司在承担国家信息
化建设与应急通信保障主力军职能的同时，实施了由传统基础网络运营商向现
代综合信息服务提供商的演变，以全新的服务理念为社会各行业与人民群众提
供综合信息服务。
1998年12月31日，浙江省邮电管理局实施邮电分营结束，浙江省邮政局
成立，电信业政企合一并暂保留浙江省邮电管理局局名，由新成立的国家信息
产业部管理，全省各市（地）、县（市）电信局挂牌成立，完成邮电分营。
1999年9月，浙江移动通信有限公司从浙江省邮电管理局分离出去，实施
机构改制和企业升级。
2000年5月17日，中国电信集团公司成立；7月8日，中国电信集团浙江
省电信公司挂牌成立，实施政企分开和公司化运作，下辖各市（地）电信分公
司同日成立。
12月18日，由浙江省电信公司投资的全资子公司浙江省电信实
业集团公司成立，成功实现主实业分营。
2002年5月，国务院《电信体制改革方案》出炉，中国电信集团公司在南
北分拆后重新组建成立，浙江省电信公司归属中国电信集团公司。
2002年10
月10日，浙江省电信有限公司成立；同年11月14－15日，浙江省电信有限公
司作为中国电信首批上市的四省（市）之一分别在纽约与香港挂牌上市。
2006年9月，浙江省电信实业集团公司实施分营改制，成立了浙江省通信
产业服务有限公司；12月，浙江省通信产业服务有限公司作为中国通信产业服
务有限公司的全资子公司成功在香港上市，公司实现了主辅业双股份架构。
2008年公司调整法人结构，更名为：
中国电信股份有限公司浙江分公司。
同年，运营商重组方案最终落地，经过拆分、合并，浙江电信又重新开始经营
移动业务，推出第三代移动业务通信品牌“天翼”，从此企业也正式步入全业务
经营。
2013年8月，国务院提出了“宽带中国”战略。
为了响应国家“宽带中国”
的战略，浙江电信全力为推进和实现百兆光纤入户计划，将百兆宽带直达用户
家庭。
（二）浙江电信宏观环境分析
1、政治环境
政治政策环境归纳起来包括已经实施的政策、法律制度、投资措施等，政
治环境的变化将对企业活动产生比较大的影响，进一步制约着企业的生产经营
活动，与此同时也会改变企业的营销目标。
（1）电信行业运营商的重组促成竞争环境的新局面
2008年5月23日，运营商重组的方案最终落实。
中国电信合并中国联通
CDMA网络，并吸收中国卫通的基础电信业务，中国联通与中国网通合二为一，
组成新联通，中国铁通并入中国移动。
随着“六合三”方案的落实通信行业三
家独大模式正式开启。
浙江电信CDMA网络的获得，在移动产品方面不可避免的
与浙江移动产生正面交锋，竞争的导向与原先肯定发生变化，与此伴随着营销
模式的优化，显而易见的就是在客户资源的抢夺上。
（2）鼓励民间资本进入基础电信运营市场
2010年5月7日，国务院提出了《鼓励和引导民间资本投资健康发展的若
干意见》，鼓励民间资本以各种参股的形式参与到基础电信市场，放开民间资金
投入增值电信业务。
电信运营市场的开放使得浙江电信的市场运营环境变得更
加复杂，充满着各种不确定因素，与此同时也需要浙江电信尽快建立起能适应
新的市场环境的营销体系。
（3）浙江政府重点打造国际化城市对浙江电信服务提出了更高的要求
这几年，浙江政府一直努力提高自身的形象，打造浙江为国际化都市，2015
年世界互联网大会乌镇峰会、2016年G20峰会、2020年亚运会的申办成功，
使得浙江成为了世界瞩目的焦点，吸引了大量的优秀人才来到了浙江，为浙江
做贡献，这必然对浙江电信营销服务标准进一步提高标准，须要比以前更细、
更优的把客户服务工作做的更好。
2、经济环境
经济环境指国民经济发展的情况，体现企业所面临的产业与竞争情况等，
经济的持续增长开拓了营销目标范围。
这几年，我国经济快速发展，浙江经济
增速也毫不示弱，2014年生产总值40153亿元，较上年同比增长7.6%，显示浙
江的主要经济指标处于中高速增长时期，在国内外经济不景气的宏观环境下，
这一增速得来非常困难。
2014年浙江GDP为40153.5亿，是中国经济最活跃的
省份之一，成为全国第四个过突破4万亿关口的省份，与江苏、安徽、上海共
同组成的长三角城市群提升至国际六大世界级城市群之一。
持续提高的经济社
会环境影响了电信服务能力的消费，同时也开拓了浙江电信的营销目标，提出
了更高的服务要求。
3、社会环境
社会文化环境可以理解为某个地方的人们受教育程度与文化水平、宗教信
仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等，文化水平的高低会影响到居民的需求
层次；价值与审美观念会改变人们对企业经营活动与产品服务的认可程度。
（1）教育人才结构化推动社会创新
近几年，浙江在各区域建立大学城，加大高等学校建设，加快高等教育的
迅速发展，引进大量人才，随着学生和老师的增多，为浙江企业创新的气氛创
造了良好的基础。
（2）居民文化程度的提高促使电信企业加强服务意识
2012年12月20日，在北京由中央文明委牵头的全国精神文明建设工作评
选表彰大会，杭州荣获第三批“全国文明城市”称号。
伴随着人们文化水平的
上升，生活质量的改进，无形中要求提高电信营销人员的服务水平才能与之相
适应。
4、技术环境
技术环境可以理解为当前社会技术的发展水准和变化程度，技术的演化、
技术水平的突破对企业有着重要的影响，科技不但是企业发展的有效动力，同
样也是企业竞争的核心优势所在。
（1）4G技术推广要求营销模式转变
基于大数据创新的营销模式随着4G技术的到来已初现倪端，传统依赖于
网络的产业将向着大数据方向演化，电信企业将依托于大数据去挖掘用户需求，
分析客户内在区别，从而开发及营销相关产品。
数据庞大的4G技术要求浙江
电信改变现有营销观念，从“被动营销”转到“主动营销”上去。
（2）智慧浙江，无线城市战略的实施
在全球新一轮信息化演进浪潮中，“智慧浙江”的建设，浙江电信配合浙江
省政府在多个领域率先试行，创建“无线城市”作为浙江省政府的重点民生工
程。
浙江电信以此为重点，充分抓住这一发展契机，精细化营销，充当通信技
术的排头兵。
（三）浙江电信政企客户市场分析
1、政企客户市场划分
按政企客户的需求特性分为两大类：
行业客户与聚类客户。
根据销售服务
和客户管控工作需要，在市场细分的基础上，增加“客户价值属性”和“客户
区域属性”两个分类维度，从多个维度对政企客户实施进一步划分。
（1）行业客户
行业客户一般定义为可通过跨域垂直管理或分级统一管理与决策的政企客
户统称，从行业客户的跨域特性来分析，同时考虑消费的能力，可再划分为全球
性行业客户、全国性行业客户、全省性行业客户与区域属性化行业客户，再根据
行业客户的消费价值分析，最终可划分为5A、4A、3A、2A和1A五个层次的
行业客户。
（2）聚类客户
聚类客户一般定义为每一个客户是可以分开管理的，但这一类客户又同时具
有类似行业的消费特征，并且在相同地域，相同环境，都有着类似的消费表现的
政企客户统称，聚类客户通过细分可分成高价值聚类客户和低价值聚类客户，同
时按照聚类客户消费能力并参照行业客户划分也可分为5B、4B、3B、2B、1B五
个层次的聚类客户。
2、政企客户市场发展现状
随着当今社会科技的高速发展，浙江省政府要求全力助推“智慧浙江”建
设，各种信息化应用如雨后春笋般迅速发展，移动互联网、物联网、视联网、
云计算中心、大数据、行业应用等技术需求此起彼伏，政企客户市场已成为各
大运营商争相抢夺的香馍馍。
浙江电信政企市场发展的现状可以从7个方面来
分析：
（1）产品体系方面：
在语音、宽带产品占据相对优势，浙江省语音、宽带
占有率在80%以上，移动产品占有率在20%左右，但对应的政企客户产品体系
尚未真正形成，都是比较独立的产品；
（2）营销服务方面：
通过合作资源补充，利用电路捆绑，对销售终端进行
优惠或赠送，营销方式通过电话营销为主，主动性不高；
（3）客户关系方面：
以被动接单为主，多是客户上门或者通过其他渠道办
理为主，尚未形成强烈的业务发展模式，客户维系状况一般；
（4）品牌影响力：
在宽带、电路产品上有绝对优势，起行业引领作用，但
在移动产品上突破有限；
（5）运营支撑方面：
正在逐步完善现有业务服务体系和支撑维护队伍，还
未形成主动服务意识；
（6）渠道能力方面：
与各厂家保持良好合作关系，但对于移动终端少的问
题还未真正得以解决；
（7）组织架构方面：
地市县组织架构已经形成，但在某些区域并未明确划
分客户属性，导致同一客户被多次营销，且营销口径不一致。
3、政企客户市场规模与收入情况
近几年浙江公司积极探索企业转型，政企客户市场必然是运营商们争抢的
重要目标。
截止2014年底浙江公司政企客户市场固话、语音占比为83.2%，宽
带、电路业务占比为89.6%，移动业务占比43.6%（智能机达到20.1%），新兴
行业应用占比为48%。
（数据来源：
浙江公司企业数据经营分析报告）
2014年全省政企客户税前收入112.3亿（税后107.6亿），税前收入同比增
长4.4%，占浙江电信全部收入的33%，是收入增长的主要来源，发挥了浙江电
信全业务经营主力军作用。
其中固话业务收入0.9亿，同比增长-2.9%；电路业
务收入62.57亿，同比增长12%；移动业务收入15.79亿，同比增长-5.9%，新
兴ICT业务收入完成16.77亿，同比增长14.3%，IDC业务收入完成11.57亿，
同比增长39.7%。
（数据来源：
浙江电信2014年政企客户部年鉴）
4、政企客户市场服务人员情况
截至2015年12月，浙江电信政企客户在职员工7239人，其中客户经理5872
人，中层以上管理人员865人，内部综合人员509人，三类人员分别占政企服
务总人数的81.04%，11.94%，7.02%；学历结构上：
硕士研究生1563人，大学
本科2892人，大专1658人，高中及以下1126人，分别占政企服务总人数的
21.59%，39.95%，22.90%，15.55%。
（数据来源：
浙江电信人事资料）
年龄分布：
30岁以下2167人，31-35岁，2896人，36-40岁1328人，41-45
岁603人，46-50岁258人，51岁以上41人，分别占政企服务总人数的29.93%，
40.01%，18.35%，8.33%，3.56%，0.57%（数据来源：
浙江电信人事资料）。
从图3政企员工人数结构图可以得出，浙江电信政企从业人员客户经理占
据绝大多数，且从图4政企员工学历结构图和图5政企员工年龄分布图可以看
出政企员工呈现“学历高，年龄青”的特点，学历高说明有着丰富的理论知识，
但是年龄青说明实践经验非常缺乏，这种人员结构的存在，如果没有有效的管
理方法及营销手段，存在着很大的风险，年轻人往往会凭着自己闯劲、蛮劲办
事，缺乏对事物的准确判断，无法控制住整个场面。
（四）浙江电信现行政企客户市场营销存在的问题
1、营销区域划分不清晰
因在实际客户服务过程中没有固定的营销区域，完全按照客户属性来分配
客户，所以客户经理在实际操作中并没有真正意义上的营销区域。
因客户属性、
需求不同，一类客户在某个阶段或者很长一段时间对一种或者几种需求较为旺
盛，但对某些需求很少，甚至没有。
但在实际考核中，又无法量化到具体的需
求，只能通过整体性来进行考核，所以很多客户经理为完成考核目标抢夺客户，
甚至私下交换客户需求，对客户的较好需求将会有好几批客户经理上门去营销，
而对客户提出不利于客户经理的需求，客户经理采取避而不见的方式，影响了
客户感知。
从另一个方面来说，由于营销区域划分的不清晰，有时客户经理的
几家客户分属于不同区域，这就要求客户经理在路途上花费较多的时间，减低
了工作的效率。
2、营销组织结构不合理
目前浙江电信的营销组织结构按照行业属性来服务，把客户分为七大行业：
政府行业、军警行业、金融行业、大企业行业，中小企业行业，校园行业，商
市场行业。
各行业间完全独立，且客户经理因所属不同行业各自互不交流，封
闭性较高，行业经理也因分管各行业不同，职责划分的过分清楚，导致在实际
过程中会出现相互推诿的现象比较严重。
在目前的营销组织结构下，各行业犹
如各自的部门，有着各自的领导，导致团队凝聚力不足，也不能形成人员间的
交流合作，更谈不上岗位间的轮换，长期下去不利于客户经理职业的成长，很
容易厌倦因长期单一的工作内容而离开工作岗位。
另一方面，政企部营销工作
与前端营业部门，后端支撑部门完全独立，在项目跟进上无法做到相互统一，
很多时候客户需求提出，客户经理上门调研、收集之后还需要回单位与相关部
门进行沟通，把需求进行汇总后进行商讨，再与客户沟通，多次往返，效率低
下，而且后端部门也没有形成主动前倾服务的意识。
3、对目标客户主动营销不积极
通信行业属于专业人才密集型行业，这就要求从事通信行业的人员有较高
的知识技能，拥有较好的素质才是企业竞争的核心力。
浙江电信目前政企营销
团队建设水平不一，个别人员年龄偏大且知识水平有限，团队建设还很不完善，
对现代化的营销理念没有深刻的认识，同时团队中部分客户经理缺少服务意识，
服务的能力还有待于提升，而且整个营销团队因外包人员较多，人员流动性也
比较大，导致在业务拓展时缺少足够的人员，项目跟进不够整体性。
当遇到商
机时，由于本身素质不高，又缺少激励，所以往往主动营销很不积极。
4、营销任务分配不均且不明确
公司在每年年初分配全年的考核目标，政企会根据公司的考核目标进行二
次分配，但往往对疲于具体分析客户属性而是相对均衡的分配公司指标，这就
在后期营销服务中带来较多的问题。
政府客户的行业应用需求高，市场、学校
对固话、宽带、移动需求较高，金融行业对电路需求较高，中小企业对日常支
出的费用较为敏感，这些都有着本质的差异，在分配营销任务时，需要统盘考
虑这些因素，而不能一刀切的分配多少指标。
且分配的任务要明确，在时节点
上要求量化到数量，金额，这样客户经理才能做后续营销工作中有据可依，做
好有针对性的营销服务工作。
5、绩效考核指标不科学缺乏激励
浙江电信目前的绩效考核方式不健全，缺乏对客户保有、非量化行为的评
估考核，过分依赖于移动发展用户的奖励，导致部分行业因实际增收增量少而
轻维系，流失现象比较严重。
而且指标定的并不科学，每个行业因依据服务客
户属性不同而区分指标考核，客户经理在每月拿到自己的绩效工资时一团雾水，
究竟扣在哪里，奖励在哪里很难弄清楚。
四、浙江电信政企客户网格化营销模式设计
（一）设计原则及思路
1、网格化营销设计原则
（1）无缝原则：
网格单元之间无缝融合，共同完全覆盖整个区域，但各网
格单元之间不能重叠，各自守好责任田。
（2）唯一原则：
网格单元之间没有交叉，确保网格单元内资产和资源的唯
一性，做好网格单元内客户一对一服务。
（3）最小原则：
网格单元是营销、建设、运维共同的最小管理单元。
不突
破现有支局、营销网格、装维包区范围，如现有营销网格与装维包区不完全重
合，应缩小网格单元或调整相关营销与装维网格。
（4）细分原则：
一般相同行业属性单位划分为同一网格，但在数量上要进
行控制，如相同行业客户数量较多且细，则需将该行业划分为多个网格单元，
如同一客户为集团行业性客户，在相同区域有多个办公地点或分支机构，可跨
网格单元将此客户相关机构划并为同一个客户经理。
但需考虑客户服务及预计
发展情况所需投入，与其余客户经理在体量上要均衡。
2、网格化营销设计思路
能够通过政企客户网格化营销实现客户服务与销售的有机结合，让客户感
受到网格化服务所带来的明显优势，推行一套比较标准的营销服务体系展现于
目标客户。
建立网格化营销管理方式总体方针是在有效获取网格内客户信息准
确的基础上，比对计算网格客户相应的价值属性并科学分配相应网格给每一个
网格客户经理。
以客户的需求为主体建立跨部门的虚拟网格化营销单元形成对
项目的有效支撑，再确定与该网格化营销方式相适应的销售、服务管理流程团
队优化和绩效考核设计，并建设政企网格支撑系统，用技术的管理手段保障网
格化营销方式的有效推进，最终提升客户的满意度。
政企网格化营销设计思路
如图6所示。
（二）政企客户网格的划分及分配
1、政企客户网格的有效划分
网格的有效划分是将原始格式进行科学的二次分析，政企网格化营销成功
与否的基本条件就是网格的划分，网格划分的是否合适，边界是否明了，目的
是否清楚有效都会直接影响到政企网格化营销的最终结果。
运营商的政企客户
在现实空间分布上有明显的实体特征，所以网格划分由空间为主要依据比较合
适，同时也方便客户经理在以后有限的销售范围和时间内更为准确、有效的服
务所在网格内的客户。
（1）网格划分选择
网格划分可采用以下三种标准来划分：
地图经纬度、基站覆盖情况、行政
区划分类，这三种划分模式都各有千秋，但是哪一种更适合浙江电信网格化营
销所需的标准这就需我们进一步展开深入研究。
表1分析三种划分方式来判别
划分政企网格的优缺点。
从表1分析比较来看，目前浙江电信在网格划分上用行政区划分类方式较
为合适，不仅在地域准确性、可操作性及市场真实性方面较为优势，且按照此
类方式与原分局、支局经营规划完全一致，避免了因客户网格化划分的改变而
导致原有责任区域的变化。
具体操作为：
第一，市级公司依据行政区负责划分本地网和区县的网格，然后区、县级
分公司根据所辖区街道、楼宇、工厂等情况负责支局网格划分，支局网格再根
据实际服务情况进行本区域网格划分；
第二，网格划分主要把地理位置、所辖面积、政企客户属性为参照指标，
以道路或河道进行区隔，网格的划分不跨本地网、区局、县局和支局等原有营
销服务区域；
第三，网格划分首先考虑要全面覆盖，并且在实际营销服务工作中做到地
理位置的不重复。
（2）网格划分方法
第一，首先应该先划分商务办公大楼网格，然后划分规划局图上有规划红
线包围的企事业单位、产业园区和聚类网格，再次划分社区和乡镇街道网格，
最后来填补空地和其他剩余的网格，依照这类规则划分；
第二，在网格划分程序上要尽可能考虑现有客户经理原有的片区范围，做
到尽可能不要将不同区域的客户经理划分到同一网格，或者网格划分上有交叉，
尽量做到最细化；
第三，对于街道、市场、商务楼宇、学校等类别网格划分，尽量避免因不
同地域管辖而划分在同一个网格内，后续可能产生较大的麻烦。
（3）网格划分步骤
第一，要在GIS地图上划分市、县、区、分局的各自边界；
第二，按照设计规划好的原则，来划分目标网格，并收集目标网格的信息
资料，通过GIS地图标示实际地址及位置；
第三，标注各类网格类型用不一样的颜色加以辨别；
第四，根据收集的资料，加以整理，并确认逻辑上的网格是否可行；
第五，物理网格与逻辑网格用各种颜色加以区别；
第六，合并物理网格和逻辑网格，进行最后的划分，当物理与逻辑有冲突
时，取重叠部分为宜。
（4）网格单元划分
网格单元可以依据所在网格内的客户类别、地理位置等进一步划分，可以
将整个网格分为一个或若干个网格，浙江电信在公众市场网格化的基础上归纳
了一套经验，根据公众网格的经验，规划政企网格单元划分。
如下表2网格类
别和其划分依据所示。
2、政企客户网格的合理分配
在进行网格分配前，为达到最大的合理性，就需要综合性的考虑各网格间
的数量和网格的发展潜力，尽量能让每个客户经理团队分配到的网格区域相对
实力能比较平衡，并且要保证各网格之间的边界是比较容易区分的，避免
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