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安徽广播电视大学本科毕业论文
合肥鸿乐公司员工激励存在的主要问题及解决对策
作者：
王本礼
院系：
开放学院
专业：
工商企业管理
年级：
2011年春
学号：
1134001200059
指导教师：
李强
答辩日期：
成绩：
目录
前言 1
一、激励的概念和作用 1
（一）激励的定义 1
（二）激励的作用 1
二、合肥鸿乐公司员工激励的现状 1
（一）公司简介 1
（二）合肥鸿乐公司员工激励的现状 2
三、鸿乐公司员工激励存在的主要问题 3
（一）激励理念僵化保守，缺乏激励创新思想 3
（二）激励内容过于陈旧 4
（三）激励标准和程序未能很好落实 4
四、问题分析 4
（一）激励机制不完备，缺乏系统规划 4
（二）激励方式简单，方法单一 5
（三）激励行为的执行标准和程序不科学 5
五、解决对策 5
（一）加快建立科学公正的激励新制度 5
（二）加强合肥鸿乐公司的企业文化建设，用先进的企业文化来激励员工 6
（三）积极引入相应的约束机制，奖惩并用 6
（四）尽快制订员工职业发展的激励政策 6
参考文献：
7
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内容摘要
中国种业正处于快速发展趋势中，孕育了巨大的发展商机，市场竞争激烈，各企业致力于如何能激励员工，使员工在企业工作舒心和满意，并对企业抱有强烈的信心和忠诚，发挥出更好地工作效率和做出更大的贡献，最终达成企业快速发展，保持竞争有利地位，这是各种业企业一直在努力探索的问题。
本文分析了合肥鸿乐公司内部基本情况和现状，同时指出合肥鸿乐公司在员工激励方面存在的问题，包括激励以短期行为为主，缺乏长期激励机制，缺乏人力资源规划，激励不具体和系统，没起到应有的激励作用等问题。
为了保障激励措施的顺利实施，合肥鸿乐需要制定一系列保障措施，包括高层管理者充分参与和支持，全体员工积极参与、有助于和员工沟通及反馈的制度激励保障措施，更指出合肥鸿乐公司需要员工激励调查保障措施和员工业绩与发展评估保障措施。
关键词合肥鸿乐公司员工激励问题分析激励对策
合肥鸿乐公司员工激励存在的主要问题及解决对策
前言
在目前市场情况下，为了顺利实施制定的企业战略，从而争得更好的生存和快速发展机会和空间，需要员工对合肥鸿乐抱有强烈的信心和忠诚，提高工作效率和做出更大的贡献。
如何能更好地了解员工各种需求，改进、加强人力资源管理，强化和完善激励机制，制定一系列的有效激励策略和保障措施来激励他们，恰当地满足他们的各种需求，从而使员工激发出更高的工作热情和创造力，下决心和企业共同发展，达成个人和企业双赢的局面，这些是目前摆在合肥鸿乐公司发展道路上急需解决的课题。
在当今知识经济时代，各企业间的竞争实际表现为人力资源的竞争，人力资源管理中如何激励的问题越来越成为许多民营企业发展的瓶颈。
要想在竞争中成功胜出，民营企业必须吸引、用好和留住人才。
虽然我国一些民营企业在激励通过不断探索，已经积累了一些宝贵经验，但因企业之间的个体差异，现在民营企业在激励手段运用上有很大差距。
因此，本文试图通过收集相关资料和借鉴国内外先进理论、经验等方法，将理论联系实际，对合肥鸿乐农科发展背景、激励现状及存在的主要问题进行分析，提出具体完善激励机制的对策。
如何深刻理解和把握各层次员工的需求，有效地激励和留住核心员工，直接关系到企业能否持续发展生存，保持强大的竞争力，这是每个企业所面对的核心问题。
本文目的是研究如何强化和完善激励机制，通过哪些有效的激励策略，对合肥鸿乐这样的民营企业员工进行有效激励，从而促使员工与民营企业的利益趋于一致，企业能保持快速地持续发展的态势。
从实际应用来看，首先通过认真分析，能清楚地了解合肥鸿乐现有的一些激励现状和问题，进而为弥补激励方面的缺欠和未来公司战略发展的需要，有针对性地制定出一些激励策略和相应的保障措施。
此举为公司今后在员工激励方面应做些哪些工作，指明了方向和明确了具体策略，避免使合肥鸿乐在如何进行有效员工激励面前迷茫和举棋不定。
更重要的是这些激励策略和保障措施，能够增强员工的工作热情和积极向上的精神，这些对企业实现目标非常关键。
采取种种激励措施使员工尽量发挥潜能，愿意为完成企业目标而去努力工作[1-5]。
更重要的实际意义在于，像合肥鸿乐这样的经营时间不长的小型民营公司，如何通过制定和执行合适的员工激励策略，有效地配合其发展战略，能够在市场生存甚至快速发展。
合肥鸿乐在员工激励方面这样的实践应用，无疑能为其它的中国民营企业在员工激励策略选择上起到一定的借鉴作用。
一、激励的概念和作用
（一）激励的定义
“激励”最初的定义是国外学者从心理学角度提出来的，指一个有机体在追求某种既定目标时的愿望程度，表示人类活动的一种内心状态，包括一切内心所要争取的条件，如希望、愿望、动机等都构成人的激励。
不过就激励的性质而言，激励属于管理职能范畴，是组织在管理过程中的一种智能行为，或管理行为，早在本世纪30年代美国管理学家卢瑟．古利特（Luther．Gullit）就提出管理有七大职能：
计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算，而其中的指挥就包括激励；60年代美国管理学会主席乔治．特瑞（George．Terry）更明确的指出现代管理的职能为计划、组织、激励和控制。
在不同的时期，激励的定义也是不同的。
国内外学者曾对“激励”的定义阐述如下：
激励是人的特征于环境的特征建立；适当的联系，以便其能产生管理层员工所预期的行动；激励是指一个通用名词，应用于动力、愿望、祝愿及类似力量的整个类别。
比如说到管理层员工激励下属人员是，也就是让下属人员做那些他们希望其做的事情，将会满足下属人员的这些动力和愿望并引导他们按所要求的方式去行动。
激励是指导行动向目标前进的内驱动力；激励是创设满足职工各种需求的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程；激励是为满足需求的历程。
它包括三个方面：
（1）需求；
（2）为满足需求而争取的目的或目标；（3）为实现目标而做出的行动。
（二）激励的作用
激励无论对企业管理层员工或对基层员工来说都是极其重要的。
激励的终极目的是充分的开发管理层员工和基层员工的潜能，发挥其积极性、主动性和创造性，是企业和员工共同发展。
而激励的作用可以分为三个层而，每个作用都比前者更为重要：
第一层作用，吸引优秀人才，扩充企业人力资源。
在现代企业中，特别是那些具有雄厚经济实力、先进科技手段和明显竞争优势的跨国企业都视人才比物质资本和技术资源更重要的财富。
为了吸引所需人才，这些企业不惜投入巨资为其提供各种优惠政策、各种丰厚的福利待遇，并为员工开辟快捷而多元化的晋升信道。
第二层作用，留住优秀人才，将员工的进步与企业的发展紧密相连。
企业的激励制度可以吸引人才的加盟，但足其实施效果如果与组织的承诺不符，那幺即使人才来了也自然会很快离去。
所以，激励的实施效果比激励制度的制定更为重要。
第三个层面的作用，充分的开发利用企业管理层员工和基层员工的潜能，发挥其积极性、主动性和创造性。
很明显，激励这个层面的作用是建立在留住人才的基础上的。
美国《幸福》杂志每年都要企业专家评选本国的“500家大公司”。
在过去，评价指标主要是那些表明公司经营成果的财务指标，即主要是滞后指标。
80年代以来，则很重视企业的活力的一些前瞻性指标，包括：
领导层的素质，产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等，由此可看出人力资源管理方面的指标也逐渐被认为是终极指标。
本文的研究对象就是激励效果的第二层面作用-留住人才。
二合肥鸿乐公司员工激励的现状
（一）公司简介
合肥鸿乐公司成立于1998年，2002年从贸易转为实体企业，主要生产制造汽车音响，给汽车生产厂进行配套，公司目前有员工近120人，公司组织架构有开发部、项目部、采购部、生产部、品管部、工艺部、财务部、综合办、物流部，公司06年年销售收入6000万，近几年一直在8000万左右，目标未突破一个亿。
公司主要是通过采购各种零部件进行汽车音响主机的组装生产、自身没有强的研发实力，在产品开发方面，硬件设计主要是自己进行，软件方面主要靠从深圳的一些方案公司购买，从而实现整机的设计。
作为贸易类企业，同生产型企业相比，公司的人数较少，组织机构也较为简单。
公司目前采用直线式的管理结构，共有管理部门6个、业务部门12个。
公司董事长兼任公司的总经理主持全面工作，公司设经营副总经理两人分管业务部门，总会计师负责公司资金的总体运营和财务处、审计处的相关管理工作，行政副总经理主抓公司党建、行政及清欠工作。
业务部门根据上游进货渠道和经营品种的不同进行划分，各业务和管理部门相对独立，对主管副总经理负责。
公司的中层干部由公司总经理直接任命，普通员工由各部门的中层干部聘用。
合肥鸿乐公司现有员工由两部分组成。
一部分是重新聘用的原国有企业员工，这部分员工在合肥鸿乐公司工作均超过十年，对公司的情况非常了解，并对合肥鸿乐公司有着深厚的感情，人员流动性小。
另一部分是近几年公司招聘的应届高校毕业生，这部分员工年轻、观念新、有创新精神，但是由于薪资待遇、发展空间等因素影响，离职率偏高。
（二）合肥鸿乐公司员工激励的现状
合肥鸿乐公司成立二十多年来，公司领导班子在倾力搞好生产销售工作的同时，也积极探索改进、完善员工激励的方式方法，想方设法保护、调动公司员工的积极性、主动性和创造性，形成了一系列行之有效的员工激励举措。
1.动态管理的工资制度
工资是满足员工生活和其他低层次需要的最基本的激励方式。
对于鸿乐公司的员工来说，工资仍是最主要的激励方式。
目前使用的这套工资制度是在改制期制定的，经过多次修改。
颁布实施后该项制度始终没有进行过调整。
鸿乐公司现行的工资主要由两部分组成：
一部分是岗位工资，即根据所供职的岗位确定工资标准。
另外一部分称为工龄工资，是根据员工在企业服务的年限，每一年按10元计算。
即现工资结构=岗位工资+工龄工资。
公司的维修、门卫人员定为其他人员。
其余的员工划分为主管和主办两个档次。
对于业务部门每个岗位的I、II、Ⅲ是根据上一个会计年度完成的销售额和销售利润来确定的。
管理部门是根据岗位的重要性，以及本岗位的工作年限、相关的学历职称情况进行评定。
工资体系原则上是根据实际情况每年进行一次调整，调整的过程是由本人申请，报人力资源部门，最后由公司领导层开会讨论，最终确定所有员工下一个年的岗位工资。
2.较为完整的奖金体系
（1）业务部门奖金制度
公司业务部门的奖金与部门当年销售指标的完成情况有着紧密的联系。
业务部门年终奖励，按业务部门实际上缴公司纯利润和销售额提取奖金，具体规定如下：
①上缴公司纯利润40万元以内按20％提取部门奖金，上缴公司纯利润40万元以上按25％提取部门奖金。
②除按利润提成奖励外，再按销售额实际完成情况加奖，系数如下：
1—1000万元（含1000万元）：
本部门利润提成总奖金×（0.01）系数，以此类推，每增加1000万元，加0.01个系数。
（2）管理部门年终奖金
根据业务人员平均奖金数额，确定管理部门奖励基数。
管理部门奖金发放公式：
奖金=基数×系数。
其具体系数为：
主任、处长，系数1.2；副主任、副处长，系数0.8；职员，系数0.5；
新调入人员（在公司工作不满一年），系数0.3。
（3）领导班子年终综合奖金
①公司当年总体亏损，不发奖金；
②公司当年总体持平，发在职职工的平均奖金；
③公司当年总体盈利，以在职职工之平均奖金为基数，每增加50万元纯利润，奖金比例增加1.5倍，以此类推计算；
④奖金系数为董事长、总经理系数1；经营副总经理系数0.9；行政副总、总会计师系数0.8。
3.日益丰富的福利保障
（1）鸿乐公司给员工按时缴纳国家规定的“五险一金”：
养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金。
（2）为员工提供交通补助、午餐补助。
（3）业务人员及中层干部定额报销手机和固定电话费。
（4）在法定节假日的基础上提供带薪休假。
（5）在公司员工生日当天发放生日礼金。
三、鸿乐公司员工激励存在的主要问题
因为合肥鸿乐现规模较小，具有一些和激励相关的自身特点。
如人力资源管理模式相对比较简单，便于合肥鸿乐更专注于激励策略的设计和执行，可以更有效率、快速把握各种激励机遇。
可以非常灵活地制定、调整激励制度，在市场竞争越加激烈的环境下，激励机制保持灵活性有利于合肥鸿乐赢得更多的竞争优势。
针对于员工流失率较高，每年达到20%左右，员工激励存在的问题如下。
（一）激励理念僵化保守，缺乏激励创新思想
合肥鸿乐和同类型的成熟种业企业相比，因资金、经验和人才等因素的制约，现激励以短期行为为主，如业绩或目标达成奖金，但还没有股票期权、员工持股等长期激励机制。
在合肥鸿乐公司里，薪酬计人成本，把员工报酬看作成本费用而不是人力资本的“投资”，激励理念陈旧。
不容否认，薪酬的高低对员工的去留产生显著性的影响。
把薪酬计入成本，使用物质激励手段、增加工资、发放福利被看成企业成本的增加，这是一个很大的误区。
生产力中，人是最活跃的内容。
没有员工的积极性和对企业的忠诚度，就没有员工创造的价值，企业也就无法存续下去。
而激励就是获取员工积极性和忠诚度的最根本的途径．这是通过调整外因来调动内因，从而使员工的行为向预期的方向发展。
激励需要成本，但这种成本付出远远小于它的收益。
只要员工有了对企业的认同和忠诚，这种认同和忠诚将会变成企业的一项无形资产，为企业带来巨大的收益。
所以，企业管理者应该走出“薪酬是成本”的误区，把薪酬看作人力资源的“投资”，尽量提高核心员工的工资，留住人才，获取职工对企业的认同感和忠诚心。
员工在工作中只是本着做好自己的那部分事情，没有把自己真正融入到公司这个大家庭，缺乏主动创新的意识，例如，在合肥鸿乐里有的车间，人员的安排机动性很大，如果主管能够把自己当成公司的主人，在人员安排上就可以为公司省去很大一部分费用，但由于没有创新的激励思想，这样的事情就没有相应的控制措施。
（二）激励内容过于陈旧
虽然合肥鸿乐一直很重视员工激励，并有员工激励的制度安排，但也存在由于激励缺乏针对性和形式化，计划性不强，激励后缺乏跟踪和考评等原因，致使激励效果不明显问题。
对生产一线员工在产量和质量上的激励针对性不强，员工激励只停留奖金、津贴、福利等等老一套内容上，导致产品质量水平一直处于不稳定的状态，合格率时高时低。
不仅合肥鸿乐存在激励方式单一，僵化，精神激励不足且缺乏新意的情况，其他公司也基本如此。
改革开放以前，计划经济体制的那一时期，调动员工的积极性主要通过精神激励的方法。
改革开放以后，人们总结了平均主义的弊端，物质激励开始受到重视。
时至今日，物质激励仍然是大多数企业主要的员工激励模式。
在对销售人员管理的实践中，因为管理者深刻体会到了物质激励带来的好处，因而在思想深处就产生了一个误区，认为激励就是奖励，奖励就是经济激励。
很少关注除金钱外能够激励员工的其他因素。
马斯洛的需求层次理论告诉我们，人的需求可以分为五个层次，并且这五个层次有低级和高级之分。
生理需求和安全需求是人的较低层次的需求，这一需求层次的满足基本以物质作为保障。
也就是说，一味的经济激励只能满足较低层次的需求。
一旦这个较低层次的需求得到满足后，就不再具有激励作用了。
要想进一步激励员工，调动他们工作的积极性就必须考虑满足员工更高层次的需求。
而更高层次需求的满足更多的是需要精神激励。
激励方式缺少变化和针对性，企业人员个性化的需求就得不到满足。
（三）激励标准和程序未能很好落实
因为个人贡献不能在相关的激励中体现，在合肥鸿乐公司的部分员工出现一定的不满情绪。
这样就说明，公司在激励标准和激励程度上还存在一定问题。
“平均主义”现象应该在市场经济体制下尽可能杜绝，合理的激励标准才能促进企业不断前进。
对企业财富贡献大的未必会得到大体对等的回报。
例如，由于不同的地域的消费习惯、经济发展情况、文化习俗等对产品的销售业绩有很大的影响，这种由地域差异导致的业绩差异，虽然有的企业也考虑到了，并在考核中有所体现；但地域差异的影响有多大，有的企业没有经过细致的市场调研，就全凭感觉草草行事，难免有失公允。
同样，在实际操作中合肥鸿乐公司还存在如下问题：
考核过程流于形式，起不到奖优罚劣的作用；重视考核结果，考核反馈不足，不能使公司员工在考核的过程中得到提升等等。
合肥鸿乐公司虽然建立部门季度绩效奖励，但由于有的部门负责人在激励思路上没有很好的领会公司的意图，出现平均主义的现象，反而不能更好的运用激励来调动员工的积极性，有能力的员工和能力相对较差的员工在绩效上并没有体现出必要的差距，导致激励标准和程序未能得到很好的落实，激励实质上没有发挥相应的作用。
四、问题分析
（一）激励机制不完备，缺乏系统规划
由于合肥鸿乐公司企业文化方面的建设尚处于起步阶段，对企业文化的构建重视不足，从而对激励机制也缺乏系统的规划设计。
在公司里，经营者侧重公司的生产经营，而忽视人力资源的培养、规划，甚至没有相应的激励机制。
其实，公司的管理就像一架精密的机器，内部管理的各个环节是相互影响，相辅相成的。
良好的激励机制，能够激发员工的工作热情，提高员工的工作积极陛，是“机心”。
公司要想不断扩大经营规模、寻求长期发展，构建良好的人才激励机制并进行系统的设计规划是关键一环。
（二）激励方式简单，方法单一
合肥鸿乐公司在运用和选择激励方式时，没有认真研究员工的个体需求差异，常常用奖金、发放实物等单一物质奖励的方式来激励员工。
这种忽视个性差异的激励方式，难以产生持续、稳定的激励效果。
公司员工因价值取向不同，导致其个人需求不同。
对有的员工来说，物质奖励有效果，而对一些知识型人才可能效果不理想。
因为，他们原本的经济状况就很好，选择企业的标准常常是能否充分发挥自己的才能，是否有较好的工作环境，领导者是否要具有较强的人格魅力等。
因此，完善有效的激励方式，不仅有物质待遇，还要有精神待遇。
（三）激励行为的执行标准和程序不科学
合肥鸿乐公司虽然制定了较为完备的激励制度，但却忽视了评定过程，评定标准和评定程序，导致一些环节缺乏科学性。
给谁发放奖金，给谁评定荣誉。
提拔任用谁，全凭公司老总一句话，分配制度随心所欲。
公司的业绩与员工获得的奖金、职位相背离，荣誉称号更是搞“平均主义”，员工干得多少、干得好坏与个人所获得的回报不成比例。
考评标准不科学或者根本没有考评标准，导致不公平的现象较为普遍，激励制度失去原有的激励作用，这样员工在日常工作中就会产生不满情绪，降低了工作热情，从而造成公司在人力、物力、财力方面的巨大浪费。
五、解决对策
（一）加快建立科学公正的激励新制度
激励的目的是为了充分调动公司员工的积极性，最大限度地调动他们的工作潜能。
因此，公司管理者在制定激励制度时一定要考虑到对公司员工工作积极性的影响因素，如工作环境、领导关系、个人前途和薪酬福利等。
因为不同的企业具有不同的企业文化，各种因素的影响程度也不尽相同，所以公司在制定激励制度时，必须本着以人为本的态度，全面了解员工的需求。
对所获得的信息要进行系统的分析，针对具体问题，采取切实可行的措施；同时要根据情况的变化不断制定相应的政策，实行动态管理。
激励制度一定要体现公平、公正、公开的原则，一个人对他所获得的收益是否满意不仅仅要看其绝对值，还要进行历史比较和现实比较，看个人的生活水平和社会地位是否有了明显的提升。
通过比较，员工能判断出自己的付出是否得到了公平正当的回报，进而影响员工的情绪和今后的工作。
因此，合肥鸿乐公司要在广泛征求广大员工意见的基础上，加快出台让绝大多数员工认同的激励机制，让公司每位员工都了解这个机制的实质，这样才能保证在实际工作中严格执行，真正发挥实效。
我认为公司当前应在现有的激励制度的基础上，尽快完善员工激励机制，建立科学公正的激励新制度。
同时，要不断创新理念，引入现代企业广为推行的年金保险激励、员工持股激励等等激励方式方法。
1、年金保险激励
合肥鸿乐计划实施员工年金保险激励，年金保险是将现在每月的工资转化为退休后的养老金，能成为员工现有福利的重要补充和保障而且能调动员工积极性，吸引高素质人才，稳定员工队伍，增强企业凝聚力和竞争力的重要手段。
建立年金保险还有促进激励的功能。
如劳资双方对于现有薪酬数额分歧较大，那实施年金保险这种延期支付则是很重要的补偿办法。
它也是一种长效性薪酬制度安排，也带有一定的期权性质，同样具有"金手铐"的作用。
试想一个老员工的账户里如果积累的年金保险金额越来越大，一定会非常在意这份利益。
2、员工持股激励
在工资和奖金以外，可以根据员工需求的差别和核心员工对公司的重要性，合肥鸿乐公司应当对各级管理者和技术职能员工等核心员工，采取赠予股份或优惠价买股的激励方式。
即实行利润分享的方式，推行员工持股激励。
其目的就是为了留住核心员工，让其根据每年的个人表现，都能免费或以优惠价方式获得数量不等的股份。
每年可享受经营分红，而且合肥鸿乐未来的发展目标要在海外上市，手中有股票的员工不仅可以分享到公司持续经营的成果，如果将来上市成功还可以通过股票上市升值和在公开市场套现而获利。
（二）加强合肥鸿乐公司的企业文化建设，用先进的企业文化来激励员工
企业文化强调以人为本，激励作为企业管理的重要职能，与企业文化紧密相连。
建立良好的企业文化来调动员工的积极性，这对企业发展有着十分重要的作用。
企业文化作为企业发展的精神动力，其本身是长期形成的比较稳定的观念形态和文化底蕴，但又处在一定的继承和擅变过程中，是动态和静态的结合。
在新的知识经济时代，企业文化又有着以下新的内涵：
它是一种具有高尚操守，以人为本的文化，是宽容而富有个性、具有亲情意识的文化、同时还是具有生态意识和创新精神。
合肥鸿乐公司应该让企业文化要发挥更大激励作用，避免企业文化流于形式化和表面化，就必须按照相应心理学的规律使公司中存在的个人文化和企业文化二者协调一致，相互作用，才能达到事半功倍的效果。
（三）积极引入相应的约束机制，奖惩并用
在公司的激励体系中，必须建立相应的约束、惩戒机制。
用联想集团前公关经理陈惠湘的话来说，“激励就是在人的前面放上一大堆财宝，在人的后面放出一群猛兽，跑得快的人得到财宝，跑得慢的人被猛兽吃掉”。
适当的惩戒模式，引入竞争，能够增强企业员工的危机意识和紧迫感，提高员工的工作主动性和工作效率，敦促员工更加注重个人业务能力的培养，为企业创造出更多的价值。
现在使用较为普遍的如末位淘汰制、额定业绩目标完成制等，都是较为有效的约束措施。
当然不管是什么制度都要运用得当，既要考虑企业的发展，又要树立以人为本的理念，考虑员工的实际困难，否则会给员工带来较大的心理负担，破坏员工对企业的忠诚感，造成企业内部普遍的心理恐慌。
（四）尽快制订员工职业发展的激励政策
从马斯洛的需要层次论得知自我实现是一种高层次需要，合肥鸿乐应当尽快采用员工职业发展激励策略，帮助和引导员工实现自我实现的需要，无疑会大大提高员工的工作积极性。
合肥鸿乐计划实施员工职业生涯发展规划，职业生涯意为员工一生延续承担的工作职业和职务的发展道路，它是和员工培训紧密相连的。
其无论对企业还是员工个人都有重要意义。
对企业来说，是可持续发展之组织保证，同时好的职业生涯设计可以满足员工挑战自我和发展的需要，能够增加员工价值、培养员工的献身精神和提升组织绩效。
核心员工当感到自己只是企业中的高级打工者时，当然很难和企业共命运。
因此企业应尽可能探求核心员工的需求和职业发展规划，和根据企业的实际情况，为员工创
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