课堂笔记第二八小组.docx

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课堂笔记第二八小组

第六次课堂笔记

记录员：

第二小组和第八小组

讨论一绩效实施中的定期面谈

你是人力资源部经理，一月初你和招聘主管小高一起讨论确定了她第一季度的工作计划，现在已是二月中旬，按惯例，你要和她进行一次绩效面谈。

◇第一季度小高的主要工作目标包括：

1.评估公司现有的招聘渠道，重新确定公司的招聘渠道和合作方。

此工作的完成期为2月底。

2.配合唐山分公司的筹建，完成当地业务人员的招聘工作。

此工作的完成期为3月底。

3.提高沟通力，汁划在第一季度参加一次沟通公开课，目标是

能够完成和其他部门经理的工作协调。

现在，你和小高已经坐在了会议室里，面谈即将开始。

小组情景模拟

第一组

主管：

小陈，关于招聘渠道你做过对比选择，最后决定了吗？

小陈：

通过成本、招聘速度综合考点决定了招聘会招聘。

主管：

对网络投简的比例也要投入，这样才能广泛吸收人员，而且网招成本也低。

小陈：

好的，主管。

我会综合考虑，合理采用两种途径的结合运用。

主管：

对于唐山分公司的业务人员招聘策划的怎么样了？

小陈：

对于策划，我认为应当在当地进行招聘，我对各业务岗位做了岗位分析，确定好了岗位人员要求的条件，最近会发布招聘信息，因为业务人员相对容易招聘，会在短期内完成招聘，培训上岗，请经理放心。

主管：

下个月会举行一个培训，专门针对沟通能力的提高，希望你去参加。

小陈：

我也有参加培训的意愿，相信经过培训会对我独立完成各部门沟通会有所提高，我会积极配合培训工作。

第二组

主管：

小高，第一季度工作计划完成的怎么样？

小高：

正在进行，已经完成三分之二了，基本完成。

主管：

有没有遇到什么困难呢？

小高：

现有招聘渠道不能及时提供所需人员；招聘渠道与招聘平台提供了不符合要求的人员，人岗无法匹配。

主管：

可以与那些人员进行定向培养，匹配到其他岗位。

小高：

好的，已经配合唐山分公司进行招聘工作，确定与当地的58同城、赶集网和智联招聘三家招聘平台进行协议制订，计划追加7万元的招聘费用，您看可以吗？

主管：

再进行调查，看是否与当地招聘消费水平差不多的就可以了。

唐山分公司招聘上来的人员培训进行的怎么样了？

小高：

通过对新员工定向培训，让新员工了解公司的基本情况。

老师总结：

三明治式的面谈

首尾要郑重其事，例子：

日本人的礼貌。

员工的辅导与激励

员工辅导：

1新手上路（OJT）

说给他听，做给他看，说给我听，做给我看，点评

2老员工遇到了问题

聆听，认可员工提出的问题，找出核心问题，找出问题的根源，认同感受，协助寻求可能的解决方案，让员工决定可行的解决方案。

游戏

听时不要有自己的想法站在对方的角度思考，不要有删减，过程中以肯定为主，让其把所有的话说出来，考虑内在的是什么。

案例

销售部财务部均不配合招聘工作，工作计划什么时候做好。

是否跟两位经理沟通，症结在哪里，鼓励。

总结：

沟通有待提高。

员工激励

1根据员工类型的不同采取相应的管理方式

2激励员工的技巧

（1）认可与赞美

学会PMP

●你要学会拍你下属的马屁；

●这一策略是机遇对人性的考虑提出的，人都喜欢被赞美。

认可与赞美的前提——信任

●员工都有把工作做好的意愿；

●每个员工都是独一无二的，赞美的人不一定十全十美。

认可与赞美的环境——宽容

●没有完人

●最优秀的只有一个

认可与赞美的要点：

及时、具体、针对满意的部分、真诚。

例子：

杜拉拉升职记片段。

激励的及时，感谢信，感谢得很具体。

（2）批评的艺术

批评的技巧：

对事不对人

三明治式的批评方式（对成熟度高的员工更有效）

先认可和赞美，再说不足之处，最后鼓励信任支持。

第六讲绩效评估

一、绩效考核的职责分担

各部门主管

1在人力资源部的指导下设计部门绩效目标；

2向员工提供绩效反馈；

3评估和面谈；

4参与计划员工生涯发展；

5对系统提出意见；

人力资源主管

1负责考核系统的设计；

2培训参与评估的人员；

3监督和保证考核系统实施；

4员工的发展计划；

讨论二：

谁是合适的评价者？

本人；上司；越级上司；同事；下属；顾客；外部专家

第一组：

下属

优点：

群众的眼睛是雪亮的，下属代表了最广泛的民意，如果一个领导能把群众的意见都摆平，那这无疑就是最得人心的。

虽说下属对领导的评价带有主观色彩，但受很多舆论影响，也是比较全面的。

缺点：

也就是说，下属仅仅站在自己的利益点考虑问题，无疑是主观片面的，一个员工仅仅站在自己的岗位与职责上去看这个领导的评价。

但一个领导是宏观指导，他站在更高远的视角来综合统筹，所以说下属对领导的评价也是片面的。

结论：

民意无论如何也是很重要的，领导者也应该理性的采纳，辩证的采取措施，采取的方式也很重要，如：

匿名、保守；作为下属应多表扬领导的工作能力，表扬领导关爱下级，尽量说要向领导学习的地方。

第二组：

顾客

优点：

1、作为服务的接受者，了解员工的态度、专业程度以及对服务的质量。

2、顾客能进行客观地评价，不带利益关系和感情色彩。

缺点：

评价对象有限并且有时带有个人主观意识较片面。

第三组：

外部专家

优点：

1、工作评价更客观、专业，作为第三方人员，避开利害关系，分析更加客观可信。

2、组织人员对外部专家更能畅所欲言，反馈的信息更加具体、全面。

3、专家经验丰富，灵活应变。

缺点：

1、花费大

2、对公司具体业务缺乏了解，评价有偏差。

第四组：

本人

优点:

1、本人最了解自己工作流程。

2、本人可以详细评价自身的工作。

缺点：

1、自评时会规避工作中表现不足之处。

2、自评缺乏客观性，评价时会偏于自身的优点上。

第五组：

上司

优点：

1、心理方面接受（中国官本位思想）。

2、站在组织目标角度，批评更具建设性。

3、上司经历过，与其所处职位，有实践才有发言权。

4、上司的评价有威慑力，对员工评价具有激励性。

5、引起员工重视，对员工工作具有指导性。

6、参与公司绩效考核。

7、评价员工工作的同时，也是对自己工作的总结，具有自我指导性。

缺点：

上司的角色（大领导或主管）主观评价太多，缺乏客观性。

如果上司过于严厉，沟通受阻，容易让员工产生胆怯心理，不敢发表自己的意见，收集信息不够真实（个人因素、上级意识不到、家庭人际关系因素影响了工作）。

第六组：

本人

优点：

1、（工作日志法）全面、了解、准确。

2、受到公司的信任，增强凝聚力。

3、记录工作真实情况。

4、积极性强、工作满意度、对组织忠诚度高、成本低。

缺点：

1、不客观（过高评价自己）。

2、报喜不报忧。

第七组：

上司

优点：

1、上司对员工的工作主动性，态度积极性，是否有奉献精神，是否有效的沟通能力和问题解决能力等都十分了解。

2、上司可以对员工每次绩效考核的结果可以分类汇总，对员工的绩效做出总体评价。

3、上司对员工的表扬和鼓励更能使员工接受，从而激励员工。

缺点：

1、上司对员工的业绩评价具有主观性，上司很难避免对员工的成绩不夸大或是缺点不缩小，所得到的评价结果不准确。

2、领导者对员工的评价会对员工的工作激情具有负面影响。

第八组：

越级上司

优点：

1、比较客观、没有私心。

2、起到了更大的鼓励作用，员工受到更大鼓舞。

缺点：

1、对员工了解不深入，只看重结果。

2、越级沟通不足，不畅，心理会有芥蒂。

第九组：

同事

优点：

1、同事是360考核的一个维度，很多考核都有同事的评价。

2、同事之间相互比较了解，收集到的信息相对全面。

缺点：

因为存在竞争关系，因此评价有时会失真，带有更多的个人色彩。

老师总结：

顾客1、狭义：

公司之外人员

2、广义：

下游是上游的顾客

评价者应具备的条件：

1了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必须的关键行为。

应有的指标和标准：

上司、本人

2经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上。

方便的条件对评价者进行全面的观察：

上司

3有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价。

最佳人选是：

上司

综上所述，最后得出上司是最合适的评价者。

其他条件：

1、人的因素。

包括情绪，主观性。

员工本人：

优点受到重视更加努力，缺点主观性，夸大业绩。

上司：

优点有权威，缺点主观好恶给评价造成不准。

同事：

缺点存在竞争关系，小团体。

顾客、外部专家：

超脱。

2、成本因素。

外部专家高，其次是顾客。

3、文化

360度评估

综合优点，规避缺点。

（是否管用受到人和文化的影响，开放的环境下管用。

）

选择绩效评估的依据

1、被评价者工作的内容和性质；

2、评价的目的和用途；

3、组织文化；（人员流动率高，小圈子少）

考核过程

1、绩效信息的收集和记录

2、培训评价者（掌握标准，方法和程序）

3、填写表格，打分，评价

4、反馈，制定改进计划

5、总结

绩效评价的常见错误

1.不敢评价

2.光环（晕轮）效应

3.近因效应

4.趋中倾向

5.轮流法

6.过于严厉与过于宽松

讨论三：

绩效评价误差产生的原因？

第一组：

轮流法

优：

团队宽松，有利于团队建设。

劣：

1、耗时长、效率低。

2、观点不利于总结归纳，很难形成统一观点。

3、容易受上一个评价影响，互相扯皮。

4、容易偏题。

5、容易受以前影响。

6、变相平均主义，破坏评价正确性。

7、打击高绩效员工积极性。

第二组：

过于严厉与过于宽松

过于宽松：

1、评价标准过低

2、机制不健全

3、内容不明确

过于严厉：

1、为了激励员工

2、表现自我

3、绩效奖金。

采用客观的考核方法，消除主观因素；采用强制分配法，消除评价误差。

第三组：

不敢评价

1、得罪上级、同事同级、下级

2、对工作情况不了解，担心评价不够全面、客观、具体。

第四组：

晕轮效应

是一种认识现象，由个人好恶所决定的。

其根源在于对信息处理时存在局限性。

第五组：

近因效应

收集信息的时间较短，造成所收集信息不够全面，信息较集中，造成工作累计繁忙；评价指标不全面，使收集工作起不到应有的作用。

第六组：

不敢评价

1、本人：

左右顾盼、展露才华会遭人妒忌、成绩落后影响发展。

2、下属评价上级：

影响发展

3、上级评价下属：

评价结果会导致人心涣散，害怕失去权威，得不到下属对其工作的支持。

4、同事之间：

互相猜忌、妒忌。

第七组：

光环（晕轮）效应

人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶提出的，之后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

这种误差是考核者在评价中不知不觉中发生的误差，往往由于考核者根据不准确的信息来源作出判断或产生了认知偏差而造成的，其根源在于对信息处理时存在局限性。

1、选用一种品质作为基础来判断员工其他方面的表现。

2、管理人员评价员工时，常把某些品质联系起来。

第八组：

近因效应

1、没有工作记录

2、人员流动

第九组：

趋中倾向

1、对评分标准掌握不准，评分人员素质不高

2、考评人员倾向于将被考评人的考评结果放在中间位置，就会产生趋中倾向，这主要由于考评人害怕承担责任或对考评人不熟悉所造成

3、解决：

在考评前，对考评人员进行必要考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免对考评标准不熟悉的人进入考评。

原因：

文化：

人际压力

制度：

信息收集不够，标准不准，指标不全

人：

能力不足，态度（主观性），认知偏差

如何避免绩效评价的误差

1制定完善的绩效考核制度：

信息收集制度；选择合适的绩效考核的方法；

2做好宣传工作，营造好的气氛。

培训能力态度，培训过程做的宣传，足够的信息，科学的方法。

3文化需要时间最长。