华为跨国化经营战略与管理战略分析精选三篇2.docx
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华为跨国化经营战略与管理战略分析精选三篇2
华为跨国化经营战略与管理战略分析
（一）
一、华为公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。
华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。
我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。
华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。
华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
具体包括以下十方面：
1、无线接入;2、固定接入;3、核心网;4、传送网;5、数据通信;6、能源与基础设施;7、业务与软件;8、OSS;9、安全存储;10、华为终端。
二、华为发展历程概述
1、顺应实势，调整组织结构
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系;按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。
2、代销起步，研发跟进
一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。
但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润;新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。
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3、建立全面研发体系
华为从事中国通信技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，研发多种新产品，新技术。
4、建立全球研发网
2002年底，华为的销售额为220亿元人民币。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
5、打造世界级高科技产业
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京，上海和南京等地建立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作，2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，按连续数年成为中国申请专利最多的单位。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。
三、跨国发展战略分析
（一）战略实施背景
1、国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求。
2、国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也为高度关注。
3、华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。
4、进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。
（二）国际进军方式
进入国家的方式
进入国际市场的方式从香港——罗斯，南美——东南亚/中东、非洲--欧中美这个顺序可以看出华为基本上是沿着“心理距离”由近及远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”。
华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。
渐进式——以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。
在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。
（三）进入国际市场的方式
华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。
从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外国市外场越来越有信心，也愿意投入更多的资源。
同时，华为通过开展国外经营来了解国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。
可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。
（四）进军国际市场路径选择
综合来说有两条路径：
“先易后难”的跨国发展道路和“全盘西化”跨国发展战略。
华为大力开展上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术战略”。
简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人详细漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化的推动“软件”的国际化。
具体步骤如下：
第一步：
进入香港
第二部：
开拓发展中国际市场
第三部：
全面开拓其他地区
第四部：
开拓发达国家市场
（三）跨国发展战略
华为三招奠基海外：
华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。
偶然性在于，它可以集各种武器于一身。
必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。
第一招：
借船出海
全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。
全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。
2002年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。
华为3Com于2003年11月正式成立。
公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务;并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。
2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。
由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。
华为很快找到了一条捷径3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。
3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。
2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。
第二招：
自主研发+拿来主义
由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。
孤注一掷，终于成功，C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。
尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。
而华为使用最多的一招是技术拿来主义——通过收购获取必要的技术积累。
在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。
收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。
华为直接收购一些小的技术型公司，可以降低研发成本，集中精力攻克核心技术。
不过对收购，华为明显非常谨慎，直至目前，收购规模都比较小。
未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。
第三招：
与竞争对手“手拉手”
1998年，华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。
由于双方实力存在明显差距，谈判进展非常缓慢，直到2002年才达成合作协议，但成效不大;2000年，华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备，双方最终没能合作。
尽管如此，华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。
其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司;IBM则为华为设计基础生产系统;而通过与移动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场，如今CDMA450在全球遍地开花，华为则拿到了全球60%的市场。
2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。
华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。
任正非认为：
华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。
从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。
为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。
在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。
曾经有人问任正非：
你们是竞争对手，别人怎么会让你去看呢?
任正非说：
和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。
所以他们愿意给我们提供一些机会，这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新产品，我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。
四、跨国化过程中遇到的问题及解决方案
自2001年起，华为华为的全球化面临着三大艰难课题：
1、技术上的劣势
当时的中国，在电信等技术行业还属于市场追随者的角色。
除了较低的价格，根本没有别的优势可与先进国家同行竞争。
技术上的劣势便是华为进军国际市场的最大阻碍。
解决方案：
华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，从局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润;新的利润再次投入到技术研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。
2、如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场
2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。
由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。
解决方案：
华为采取渐进式国际化。
采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。
在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。
3、如何建立有效的激励机制和企业文化
合资双方的企业文化背景明显不同。
3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。
一位分析师认为：
“这是一个很值得讨论的问题，美国式经营方式与中国本土企业经营模式之间肯定有所不同，甚至会产生冲突，双方的企业文化还有待磨合。
”华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。
解决方案：
华为不断汲取在战略战术管理上的最新经验，采用薪酬、激励、培训、职业发展等方法把散布在世界各地的员工用同一种文化组织起来。
4、如何解决信贷风险问题
由于华为目前进入的大多数城市仍为欠发达地区，其获得项目的机会常常伴随着苛刻的条件;电信设备的海外竞标有是买方信贷，因此，华为提供信贷不仅寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险很高，结果影响运营商的还款时间和能力。
解决方案：
控制信贷风险，谨慎进入高风险国家市场。
一方面，对于政局不稳定的国家，可以考虑小规模进入该国市场，等政局稳定时在大规模进入;另一方面，华为可以紧跟国家的外交政策，多进入于中国有良好外交关系的国家市场。
5、知识产权问题
虽然华为的研究员遍布各大市场，申请专利的个数在国内也是首屈一指，但在面对3G领域，网络设备领域，都不是高通和思科的对手，如果技术研发不能大幅度提升，华为的海外战略仍然有可能受困于只是产权诉讼，陷入难以自拔的境地。
解决方案：
坚持研发投入，进一步提升研发能力。
应该充分充分考虑和外国机构合作，通过购买，签署互相使用对方专利协议等方式，来进一步提升研发能力，同时避免今后在国际市场遇到知识产权纠纷。
6、营销人才与营销网络问题
国际化初期，华为利用国内派出的国内销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。
但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。
因为发达市场完全靠市场经验运作，国内的销售人才无法适应发达国家的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往无用武之地。
解决方案：
进一步提升人员素质，引入国际化人才。
华为目前处于国际化的关键时刻，因此要加快引入具有国际营销经验的人才，形成源源不断地人才后备资源，在中高层岗位上，也可以考虑引入富有国际化运营经验的搞基人才，以加快华为管理团队的国际化进程。
7、品牌的认可问题
华为作为一个中国高科技品牌，在进入国际市场时，遇到的最大问题就是品牌认可问题。
一个发展中国家的越是高端品牌，国际影响力就越低，所以华为的名字在国外仍然比较陌生。
因此，只有十几年历史的而华为，其品牌沉淀与欧美老牌企业相比，差距仍然很大。
解决方案：
通过海外上市，提高品牌知名度。
通过海外上市，一方面可以筹集到国际化发展的资金;另一方面，海外上市可以帮助华为在国际市场上提高自己的知名度，也是提升华为的国际品牌影响力的一个好的选择，毕竟公司名字出现在海外资本市场上，是一个最好的广告。
五、跨国化发展的最终成果
1、华为公司成为最大的黑马
在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。
纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不愧为最大的黑马。
2、成长为全球化的公司
1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。
其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。
华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。
3、通讯领域突破很大
目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频无关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备等也取得巨大成就。
4、市场份额占有比例增大
华为研究的成果累累，开发的产品涵盖了电信主要领域。
目前，在国内市场上，华为产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%、接入网市场份额为70%.
六、国际化战略对自身发展的意义：
（1）实行走出去战略可以使华为获得更加广阔的市场，扩大市场占有率，赢得更多的竞争机会。
（2）在技术上可以激励华为更加注重技术研发，拥有自己的知识产权，同时借鉴国际上先进的技术研发成果，使自己站得更高，走的更远。
（3）走国际化战略使华为真正融入到经济全球化中去，走上国际化道路，拥有更多的合作伙伴。
（4）走国际化道路有利于华为塑造更加完善的企业文化，打响自己的品牌，赢得品牌忠诚度。
华为跨国化经营战略与管理战略分析
（二）
一、华为公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。
华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。
我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。
华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。
华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
具体包括以下十方面：
1、无线接入;2、固定接入;3、核心网;4、传送网;5、数据通信;6、能源与基础设施;7、业务与软件;8、OSS;9、安全存储;10、华为终端。
二、华为发展历程概述
1、顺应实势，调整组织结构
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系;按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。
2、代销起步，研发跟进
一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。
但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润;新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。
3、建立全面研发体系
华为从事中国通信技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，研发多种新产品，新技术。
4、建立全球研发网
2002年底，华为的销售额为220亿元人民币。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
5、打造世界级高科技产业
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京，上海和南京等地建立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作，2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，按连续数年成为中国申请专利最多的单位。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。
三、跨国发展战略分析
（一）战略实施背景
1、国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求。
2、国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也为高度关注。
3、华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。
4、进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。
（二）国际进军方式
进入国家的方式
进入国际市场的方式从香港——罗斯，南美——东南亚/中东、非洲--欧中美这个顺序可以看出华为基本上是沿着“心理距离”由近及远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”。
华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。
渐进式——以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。
在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。
（三）进入国际市场的方式
华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。
从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外国市外场越来越有信心，也愿意投入更多的资源。
同时，华为通过开展国外经营来了解国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。
可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。
（四）进军国际市场路径选择
综合来说有两条路径：
“先易后难”的跨国发展道路和“全盘西化”跨国发展战略。
华为大力开展上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术战略”。
简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人详细漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化的推动“软件”的国际化。
具体步骤如下：
第一步：
进入香港
第二部：
开拓发展中国际市场
第三部：
全面开拓其他地区
第四部：
开拓发达国家市场
（三）跨国发展战略
华为三招奠基海外：
华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。
偶然性在于，它可以集各种武器于一身。
必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。
第一招：
借船出海
全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。
全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。
2002年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。
华为3Com于2003年11月正式成立。
公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务;并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。
2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。
由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。
华为很快找到了一条捷径3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。
3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。
2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。
第二招：
自主研发+拿来主义
由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。
孤注一掷，终于成功，C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是
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