系统集成项目管理工程师软考最管用的小抄.doc

系统集成项目管理工程师软考最管用的小抄.doc

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三、项目范围管理

※范围说明书内容：

假定约束可交付物目标边界⑥产品范围描述验收标准※范围管理的基本内容:

①确定项目的需求②定义规划项目的范围③范围管理的实施④范围变更控制管理⑤范围核实

※WBS的主要作用：

①防止应该做工作被遗漏掉,也防止镀金②方便项目团队的沟通,项目成员找到自己负责的部分在整个项目中的位置③防止不必要的变更④提供一个基本资源估算依据⑤帮助获取团队认同和创建团

※应对措施:

①清晰定义,并根据定义对工作进行分解,制定WBS②对项目进行合理估算,对工作量有量化的把握③对项目范围进行有效的控制④重新定义项目范围必须得到高层和客户确认⑤进行沟通管理,协调多个项目干系人之间的矛盾

四、项目进度管理

※影响进度的主要因素：

人,材料,设备,技术,方法,资金,环境,错误估计现实特点和条件,盲目工期目标,计划方面不足,项目参与者失误,不可预见的事件发生

※保证项目能满足进度要求：

①项目计划的贯彻②调试工作③抓关键活动进度④保证资源及时供应⑤加强组织管理工作⑥加强进度控制工作

※保证项目进度的方法：

①投入更多的资源以加速活动进程②指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作③减小活动范围或降低活动要求④通过改进技术和方法提高生产效率⑤在不增加费用的前提下，用效率高的人替换效率低的人员⑥定期举行项目会议

※监督和跟踪项目进度步骤：

①细化WBS,基于WBS和工时估算制订活动网络图,制定项目工作计划②建立项目工作监督和测量机制③确定项目里程碑,并建立有效评审机制④对项目中发现的问题,及时采取纠正和预防措施,并进行有效变更管理⑤使用有效的项目管理工具,提升项目管理的工作效率

※范围管理可能的问题:

①隐性需求,精确范围定义②有效范围管理,造成二次变更③范围控制不足④没有和客户进行需求确认

※项目启动阶段的范围管理方法：

①分阶段实施的实施策略②组建项目组织结构③充分的需求分析调研,编制用户需求说明书

※分解工作结构（WBS）应把握的原则：

①在各层上保持完整性,避免遗漏必要的组成部分②一个只能从属某个,避免③相同层次相同性质④应能分开不同的责任者和工作内容⑤进行计划和控制管理的需要⑥可比性,是可管理,可定量检查的⑦包括项目管理工作,包括分包出去的工作⑧最低层次的工作包

※监督和控制项目的方法：

①专家判断②项目管理信息系统③挣值管理④项目管理方法论

※进度变更的控制：

①判断项目进度的当前状态②查明进度是否已经发生变化③对造成进度变更的因素施加影响④在实际变更出现时对其进行管理

※制定进度计划所采用的技术和工具：

①进度网络分析②压缩③模型④路线法⑤链法⑥假情分析⑦资源平衡⑧项管软⑨日历⑩时间提前滞后量

※进度控制的主要技术和工具①进度报告②压缩③变更控制系统④比较横道⑤制定进度工具⑥资源平衡⑦绩效衡量⑧项管软件⑨假设情景分析⑩偏差分析

※加快进度,压缩工期的方法：

①赶工②快速跟进③增加优质资源④提高资源利用率⑤外包和缩小项目范围

二、整体管理

※如何做好整体管理：

①企业级项管体和工作规范②培学项管知识③经验总结,各项计划④整体管理⑤加强变管与控制⑥可交付物⑦可行性分析⑧项目章程

※项目整体实施过程中经常出现问题：

①未及时递交绩效报告给客户，客户对项目进展及质量情况不了解②未让客户及时对阶段交付成果签字确认

③由于没有售后服务承诺,客户担心没有后续的保证④合作气氛不良,客户有抵触情绪,双方缺乏信任感

※解决问题措施：

①验收标准达成共识②步骤方法③客户确认④服务承诺

※编制项目计划所的基本原则：

①目标的统一管理②方案③过程④计划⑤人力资源⑥各干系人的参与⑦逐步精确⑧技术工作与管理工作的统一协调

※建设方项目论证的主要内容：

①技术评价②国民经济③财务④不确定性和风险⑤运行环境⑥环境影响⑦社会影响⑧综合

※承建方项目论证的主要内容：

①人力及其他资源配置能力②技术③财务④风险⑤其他投标者情况分析

※项目章程内容：

①项干需求②业务需要或产品需求③目的④项干影响⑤任命项经并授权⑥里程碑进度计划⑦组织职能⑧组织的、环境的和外部的约束⑨假设⑩论证项目业务的方案、投资回报率⑾.概要预算

十二、收尾管理

1.验收工作包括如下步骤：

①系统测试②系统的试运行③系统文档验收④项目的最终验收报告

2.项目总结的主要意义如下：

①了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况②了解出现的问题并进行改进措施总结③了解项目全过程中出现值得吸取的经验并总结④对总结后的文档进行讨论,通过后存入公司的知识库,从而纳入企业的过程资产

3.一般的项目总结会讨论如下内容：

①项目绩效②技术绩效③成本绩效④进度计划绩效⑤项目的沟通⑥识别问题和解决问题⑦意见和建议

4.对于系统集成项目,所涉及的文档包括：

①系统集成项目介绍②系统集成项目最终报告③信息系统说明手册④信息系统维护手册⑤软硬件产品说明书,质量保证书等

六、项目质量管理

※项目质量管理过程：

①确定质量标准②对项目实施进行质量控制③将实际与标准对照④纠偏纠错

※四个核心特征：

①全员参加的质量管理②全过程③全面方法.④全面结果

※质量管理可能遇到的问题：

①没制定可行质量管理计划并积极实施②没全面质量管理进展情况报告③沟通方式单一,易误导用户,致用户不必要担心

※项目中实施质量保证的方法：

①制定质量标准②制定质量控制流程③建立质量保证体系④提出质量保证所采用的方法和技术

※提高信息系统项目质量措施：

①强有力②组织级项管体③组织级质管体④项目级激励制度⑤理解质量成本⑥提高文档质量⑦发展遵从成熟度模型

※信息系统项目管理的质量保证主要作用：

①保证质量重要环节②项质管重要环节③持续质量改进基础方法④为项干质量信任⑤与质量控制跟踪保证

※质量控制的工具和技术：

①测试②检查③统计抽样④6ơ⑤老七（因直流检控散排）⑥新七（相亲活动，优先矩阵过程树）

十一、变更管理

※变更的常见原因：

①产品范围定义的过失和疏忽②项目范围定义的过失和疏忽③增值变更④应对风险的紧急或回避计划⑤项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整⑥外部事件

※变更的流程：

①申请②初审③论证④决策⑤实施⑥监控⑦评估⑧是否已经纳入轨道⑨存档

※有可能出现的问题：

①对用户要求未进行记录②对变更请求未进行足够分析,没有获得批准③在修改过程中没有注意进行版本管理④修改完成后未进行验证⑤修改的内容未和项目干系人进行沟通

※导致的后果：

①历史无法追溯,并导致对工作产物的整体变化情况失去把握②导致后期变更工作的失误③无法进行复原,对组织财富和经验的积累也是不利的④是否正确实现⑤出现不一致之处

※质量控制过程基本步骤：

①选择对象②确定标准目标③实施计划,保证措施④计划进行⑤跟踪监测,检查,结果与计划标准比较⑥发现分析偏差⑦采取相应对策

※文档在信息系统项目中的作用：

①桥梁和沟通作用②明确项目干系人的责任③便于对系统进行理解④进行质量管理

※质量管理计划一般包括的内容：

①政策②目标③管理活动a.责任与人员分工b.程序与过程c.控制方法,工具,重点d.组织结构e.管理所需资源f.验收标准

※制定质量管理计划的工具和技术：

①实验设计②质量成本分析③质量功能展开④基准比较⑤流程图⑥过程决策程序图法⑦效益/成本分析

※质量保证的工具和技术：

①项目质量管理通用方法②项目质量审计③过程分析

※质量保证与质量控制的区别:

保:

针对过程改进和审计,强调过程改进和信心保证。

控:

按照质量要求,检查具体可交付成果质量，强调具体可交付成果。

※变更管理原则：

①基准管理②建立变更控制流程③完整体现变更的影响④明确组织分工⑤妥善保存变更产生的相关文档

※在需求不明情况下签订合同,变更的随意性,导致项目失败：

①在项目功能和标准不明确的时候签订合同,为后来的项目变更埋下了隐患②没有建立项目变更管理制度③变更请求没有经过评估,没有评估产生的费用和技术需求,也没有签字确认④变更实施时没有考虑对系统其他功能的影响,也没有考虑能否实现⑤变更后没有进行验证⑥没有对变更后的内容进行存档,也没有通知给相关的项目干系人

※变更管理活动包括:

①识别可能发生的变更②管理已识别的变更③维持基线的完整④根据已批准的变更,协调整个上项目内的变更⑤基于质量报告,控制项目质量使其符合标准⑥维护项目产品及相关文档的信息库

※如何做好整体管理：

①企业级项管体和工作规范②培学项管知识③经验总结,各项计划④整体管理⑤加强变管与控制⑥可交付⑦可行性分析⑧项章

※项目整体实施过程中经常出现问题：

①未及时递交绩效报告给客户，客户对项目进展及质量情况不了解②未让客户及时对阶段交付成果签字确认

③由于没有售后服务承诺,客户担心没有后续的保证④合作气氛不良,客户有抵触情绪,双方缺乏信任感

※解决问题措施：

①验收标准达成共识②步骤方法③客户确认④服务承诺

※编制项目计划所的基本原则：

①目标的统一管理②方案③过程④计划⑤人力资源⑥各干系人的参与⑦逐步精确⑧技术工作与管理工作的统一协调

※制定计划通常存在的问题：

①不一个人制定,项目组参与②缺分计划③方法不合理④评审和审批环节⑤没处理好内外部因素,缺乏有效应对措施

※项目管理计划内容：

①背景②预算③总技解方案④进度计划⑤沟通管理计划⑥项目管理团队和项目实施小组人员⑦用于完成这些过程的工具和技术的描述⑧选择项目生命周期和相关的项目阶段⑨项目最终目标和阶段性目标⑩变更流程和变更控制委员会⑾对于内容范围时间关键管理评审

分计划：

质量范围人力沟通采购风险过程改进

※编制项目计划的大致过程：

①明确目标②成立初步项目团队③工作准备与信息收集④依据标准,模版编写初步的概要项目计划⑤编写分计划⑥把分计划纳入项目计划,进行综合平衡,优化⑦项目经理负责编写项目计划⑧评审与批准项目计划⑨获得批准后的项目计划就成了项目的基准计划

九、项目合同管理

※合同管理可能会出现的问题：

①合同没有订好,没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款②甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理③缺乏变更的接收\拒绝原则④项目干系人及其关系分析不到位,范围定义不全面,不准确⑤甲乙双方没有对项目范围达成一致认可⑥缺乏项目全生命周期的范围控制⑦缺乏客户参与⑧甲方无法进行跨部门协调

※采取的措施：

[谈判阶段]①明确工作说明书或细化合同条款②在合同中明确双方权利和义务,尤其是关于变更问题③采取措施,确保签约双方对合同条款理解是一致的[计划阶段]①编制项目范围说明书②创建工作的分解结构③制定项目的范围管理计划[执行阶段]①加强对易分解的各项任务的跟踪和记录②加强对项目阶段性成果的审核确认③建立整体变更控制的规程并执行④建立与项目干系人沟通的统一渠道

七、项目人力资源管理

※项目团队的特点：

①共同的目标②合理分工和协作③高度的凝聚力④团队之间的相互信任⑤有效的沟通

※突产生的原因：

①高压环境②多个上级存在③责任模糊④新技术的产生

※人力资源可能的问题：

①缺乏足够的项目管理能力和经验②兼职过多,精力和时间不够用,顾此失彼③没有进行良好的冲突管理④没有进入管理角色,定位错误,疏于对项目的管理⑤新人缺乏培训和全程的跟踪和监控

※应对措施：

①事先制定岗位的要求,职责和选人的标准,并选择合适人选②对工作进行全面估算,如有人负荷过重,需找人代替,解决负载平衡问题③事前沟通并对相应人员明确要求,明确角色轻重缓急,促使尽快转换角色④上级应注意平时对人员的培养和监控⑤对项目团队进行有效的冲突管理

※团队组建常见的问题：

①招募不到合适的项目成员②团队的组成成员尽管富有才干,但却很难合作③团队气氛不积极,造成项目团队成员士气低落④项目团队的任务和职责分配不清楚⑤人员流动过于频繁

十、项目文档和配置管理

※可能出现的问题：

①缺乏整体管理和权衡②缺乏变更控制流程③缺乏整体版本管理④缺乏干系人沟通⑤配置管理⑥各种单元测试和集成测试

※采取的措施：

①针对目前系统建立基线②确定统一的最终需求和设计③梳理配置项及其历史版本④对照最终需求和设计逐步分析配置项及历史版本的符合情况⑤根据分析结果由项目干系人确定整体变更计划并实施⑥加强单元测试与系统集成测试

※配置管理的流程如下：

①建立并维护配置管理的组织方针②制定项目配置管理计划③确定配置标识规则④实施变更控制⑤报告配置状态⑥进行配置审核⑦进行版本管理和发行管理

※配置识别：

①识别需要受控的软件配置项②给每个产品和它的组件及相关文档分配唯一的标识③定义每个配置项的重要特征及识别其所有者④识别组件,数据及产品获取点和准则⑤建立和控制基线⑥维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

※产生原因：

①没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制②没有完整识别项目所需的人力资源种类,数量和相关任职条件③没有建立一个能充分有效发挥能力的团队④没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元

※成功的项目团队的特点：

①明确目标②组织结构清晰,岗位明确③有成文或习惯工作流程和方法,且流程简明有效④项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准⑤共同制订并遵守组织纪律⑥协同工作,善于总结和学习

※应对措施：

①建立稳定的人力资源获取和培养机制②在项目早期,进行项目的整体人力资源规划,明确岗位设置,工作职责和协作关系③进行项目团队建设,加强团队沟通,建立合作氛围④根据项目团队成员的工作职责和目标,跟踪工作绩效及时予以调整和改进,提升项目整体绩效

※X.Y理论过度使用导致项目失败：

①都需要与规章制度相结合,要与管理风格相互协调②要把握好软硬措施,有功奖,有错罚③可能导致资源超负荷,项目经理需要让资源达到平衡④往是因为缺乏与团队成员的沟通所导致⑤往往造成绩效大幅度波动,如果绩效有大幅波动,需要重新制定绩效考核标准

八、项目沟通管理

※确认沟通需求所需的典型信息：

①项目背景和行业知识②组织章程③项目干系人信息④项目组织和项目干系人职责关系⑤后勤信息⑥内部⑦外部

※沟通障碍：

①缺乏清晰的沟通渠道②沟通双方的物理距离③沟通的环境因素④复杂的组织结构⑤复杂的技术语言⑥有害的态度

※如何进行项目干系人分析：

①进行项干识别②分析项干重要程度③进行项干支持度分析④针对不同项干,特别是重要的,给出管理项干建议,并予以实施

※如何改进项目沟通：

①使用项管信息系统②建立基础设施③使用沟通模版④把握原则⑤发展更好技能⑥把握人际沟通风格⑦进行良好的冲突管理

※团队成员之间的冲突导致项目失败：

①项目角色职责是否制定合理②要与项目组成员有良好沟通,要听取各方面意见和建议③冲突发生后要及时解决,如果处理失败要及时上报,不能加入一方打击另一方④因冲突发生,导致消极怠工,要行使强制力⑤要行使专家权利说服争执双方⑥如造成人员流失,要做好弥补工作,提前预防人员流失⑦因冲突导致士气低落等,可通过奖励制度激励团队

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成本偏差:

CV=EV-AV进度偏差:

SV=EV-PV

成本绩效指数:

CPI=EV/AV进度绩效指数:

SPI=EV/PV

ETC典型=（BAC-EV）/CPIETC非典型=BAC-EV

EAC典型=AC+ETC=AC+（BAC-EV）/CPI水晶头M=4n（1+15%）

EAC非典型=AC+ETC=AC+（BAC-EV）总时差LS-ES=LF-EF→自=ES-EF

完工绩效TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）现值PVn=1/（1+i）n（i=贴表率）

未定规格A=F*N（F=3.5-5.5N=总台）已定规格A=K∑S（5-7,S为投影面积）

※如何召开高效会议：

①事先制定一个例会制度②放弃可开可不开的会议③明确会议的目的和期望结果④发会议通知⑤在会议前将会议资料发给参会人员⑥可以借助视频设备⑦明确会议规则⑧会后总结⑨会议要有纪要⑩做好会议的后勤保障

※沟通基本原则：

①沟通内外有别②非正式的沟通有助于关系的融洽③采用对方能接受的沟通风格④沟通的升级原则⑤扫除沟通的障碍

※沟通管理计划的包含的内容：

①项目干系人沟通需求②发布信息的描述③信息接收的个人或组织④传达信息需要的技术和方法⑤沟通频率⑥上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链⑦沟通管理计划更新与细化方法⑧通用词语表

五、项目成本管理

※成本估算困难的原因：

①复杂信息②技术的变化③同类项目缺乏④缺乏专业和富有经验的人才⑤管理层压力误解⑥信息系统项目建设人员不同

※成本估算应避免的错误：

①草率的成本估算②在项目范围尚未确定时就进行成本估算③过于乐观或保守的估算

※成本失控的原因：

①认识不足②组织制度不健全③技术制约④方法问题

※成本控制的主要内容（成本变更控制）：

①对原因施加影响②确保获得同意③管理实际变更④防止被纳入成本或资源使用报告中⑤就审定变更,通知项干⑥监督成本执行,找出与基准偏差⑦记录偏差⑧保证潜在超支不超授权项目阶段资金和总体资金⑨采取措施,将预期超支控在可接受范围内

※成本估算的工具和技术：

①类比估算②自下而上估算③准备金分析④参数估算⑤质量成本⑥项目管理软件⑦供货商投标分析⑧确定资源费率

6.成本预算的。

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①成本汇总②准备金分析③资源限制平衡④参数估算

沟通渠道=n（1+n）/2