选准赢利模式打造汽车装饰企业核心竞争力.docx
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选准赢利模式打造汽车装饰企业核心竞争力
选准赢利模式,打造汽车装饰企业核心竞争力
喜忧参半的汽车装饰用品现状
我国已成为世界第一大汽车市场，但人均占有量仅为美国人均占有量的1/10。
在我国，光座垫而言，使用座垫的汽车占总汽车拥有量的51%强。
而按汽车使用周期来计算，这一比例高达530%。
也就是说，平均每增加1辆车，需要5个座垫来支撑。
有关资料显示，2010年，我国汽车生产量将达到1000万辆。
在未来一段时间，我国汽车装饰用品工业仍将保持较高增长速度。
然而，应该看到，在这大好形势下，暗藏着变数。
首先，产能相对过剩。
越过树木看森林，汽车装饰用品行业虽然增长趋势明显，但是目前汽车装饰用品行业生产能力严重过剩，全国汽车装饰用品厂家登记在册0.56万，未登记0.32万家，很多企业实际产量严重不足，设备闲置率高企不下，设备产出率不到1/3。
而新的汽车装饰用品厂不断建成，大部分中小汽车装饰用品企业日子并不好捱。
其次，产品同质化日益严重。
由于绝大部分汽车装饰用品企业规模较小，战略没有预见性，管理没有连贯性，技术没有自主性，营销没有取舍性，导致产品同质化现象日益严重，企业被迫通过扩大赊销、抬高折让争夺客户资源，使经营成本增加，坏账增多。
为了减轻存货压力，或应对少数投机者的低价搅局，企业被迫降价应战，结果在“跳水比赛”中迷失方向，糟蹋了产品，丢掉了市场，付出了惨重的沉没资本。
再次，来自大企业的压力加大。
大企业一方面通过产业一体化，将市场无缝覆盖，市场版图经过有机整合，市场空隙缩小，导致市场机会减少，小企业的生存空间被慢慢压缩；另一方面，通过市场专业化经营，不断提升的技术优势和品牌口碑，提高了行业进入和退出障碍，使跟随者的成本增加，经营风险增大。
另外，大企业借助资本优势，发挥规模效益，着眼于微利经营，使行业的整体赢利降低，已经接近多数中小企业的利润临界点，生存压力不断增加。
路在何方？
路在何方？
一边是太阳黑洞般巨大的汽车装饰用品市场，一边是微利时代的悄悄降临，严峻的生存问题悄悄摆到了多数汽车装饰用品企业老总的桌面上来。
敢问路在何方？
又怎一句“路在脚下”了得！
通盘来看，目前汽车装饰用品行业大公司开始进行规模化扩张的迹象比较明显。
典型的例子是银声。
规模化扩张之一（产业一体化）：
银声是汽车影音（主机）行业前30强之一，在车载影音市场多年经营后，积累了大量汽车后市场的经销渠道，新推出的御马脚垫便是其新产品之一。
这样的例子其实并不鲜见，参加过第五届广州汽车改装展览会（九州国际主办，2009年3月）的人们一定也记得好帮手那个493平米的展位上，有一部分其实展出的是旗下帮帮车居的产品（汽车内饰、精品等）。
这并不奇怪，未来一定会有更多的企业在渠道成熟后将走产业一体化之路。
原因有很多，但关键的一点在于：
汽车用品的渠道特点。
我们看到，南方的经销商们的店面尽管目前出现不少专门店（即只经营一类产品的店面），但实际上，在一个店面经营多种产品的现象逐渐多起来；北方的店面则这种混合经营的局面更为普遍，突出表现之一是：
几乎每个店面都在经营座垫或者精品。
这是原因之一。
原因之二当然也显而易见，一些企业在某个细分市场甚至某个产品类别上经营成功，有一定的品牌效应后，立志让这种品牌优势在其他细分市场中也发扬光大。
有没有哪些公司希望自己的系列产品（跨细分市场的产品线）能集成在一个专卖店或者一个形象柜，开在一条条街头巷尾，陈列在一家家终端店面或者一个个4S店的展示大厅？
答案是肯定的。
在这种行业格局和渠道生态下，我更愿意相信这对于产业链一体化战略来说，是一种机会。
因为，一体化战略涉足的是覆盖整个产业链的各个环节，而对每个环节的关注和经营将为企业提供整套解决方案，或者整套产品组合，变成了一种可能，而这正是产品供应商缩减成本，扩大市场占有率所期望的。
产业一体化的竞争优势在于给终端店提供全盘的便利和技术管理支持，从而沿着整条产业链，所有参加者建立起相互信任，目标和价值取向一致。
规模化扩张之二（专业规模化）：
在汽车装饰用品行业另一种形式的规模化战略，就是专业规模化。
提到金华达，大家基本上会想到“金华达”。
作为中国汽车装饰灯具（HID）市场的知名企业，金华达的主要业务集中在汽车HID市场。
金华达并购的丹阳雪莱特也曾是HID市场的新力军。
专业化汽车装饰用品生产经营模式，提高效率，集中资源，用专业服务市场，企业通过与经销商、终端店建立价值链从而形成一种利益共同体从而参与竞争。
专业规模化由于专注于某一个市场区隔，取得垄断性地位非常重要，当然可以是全国性垄断，也可以是区域性垄断，总之，要力争第一名，因为第二名只得到第一名的一半。
规模化扩张不是所有汽车装饰用品企业的灵丹妙药。
实现规模化经营最快速的方法，并购是其中重要的一种，汽车装饰用品行业近年的多起并购事件，虽然制造了轰动效应，但并不代表汽车装饰用品行业发展的普通趋势，因为，并购需要强大的企业整合能力和雄厚的资金支持，而且，并购双方不同的企业文化、管理理念、赢利模式都只有通过艰苦而反复的磨合才能最终趋同。
这对于并购方来说，没有强大的驾驭能力是不可能实现的。
从这一层意义上说，中国汽车装饰用品行业“老虎”远不如“猫”多，能够并购其它企业的为数极少。
中小型企业首选差异化战略。
狮子很厉害，但是得手的猎物往往成为野狗的美餐，是因为野狗用群体的力量制约狮子的个体优势。
汽车装饰用品企业规模化解决了很多问题，然而，通往罗马的道路远不止一条。
适用于汽车装饰用品行业的企业发展战略很多，但大部分只适合大企业。
实现中小型企业持久赢利和持续发展的模式，恐怕首选差异化战略。
10个人选择汽车，而不是自行车，因为他们认为汽车快捷。
而其中有9个人选择了奔驰，另1个却选择了别克，因为他的女友曾许过愿要拥有一辆别克车。
顾客就是差异。
差异化，就是与众不同。
一个企业提供满足客户需求的独特而有价值的产品，而不只是价格低廉，就把自己与竞争对手区别开来。
威威走“座套定制”的路线，让“千人遂千愿，万车着己袍”的局面得以实现，仓库里的那上万种布料每天都在等着自己被“派上用场”；帝利亚作为一个刚在本土生根的外来品牌，走“情调香水”的路子，凭借着“闻香而聚”、“伊人寻梦”天然香精油站稳脚跟，新产品“水晶之恋”甫一问市，问津者打爆热线，帝利亚卖香水卖情侣装，实在是高。
这样很快创造了客户群。
差异化使企业获得溢价，同时又吸引大量客户忠诚留守。
怎样实现有效差异化？
差异永恒存在，只有大小强弱之分。
差异化追求的“差异”是产品的“不完全替代性”。
差异化可以在经营活动全程发力，作为指导企业持续稳定发展的方向。
那么，汽车装饰用品企业，怎样走上这条充满诱惑力的差异化之路？
第一，发现区隔市场。
市场由消费者群体组成，而消费者是多样性的。
多么完善、多么成熟的市场都不会静止不变。
市场区隔始终存在，经营机会俯首可拾，关键是我们介入市场的深度如何。
“两个人想法相同，肯定有一个没动脑筋”。
发现市场要求经营者像狼一样，锁住目标市场。
锦呈公司的其中一款热销产品，价格高出市场同类产品20%以上，但它的可视倒车有两个显著的特点：
一是摄像头隐藏在车牌架里，美观又可DIY安装；二是开关与点烟器相连，可在行进中自动开关。
第二，模仿、修正、改进。
再怎么平常的产品，都可能变成一种高增值产品，完全不能实行差异化的产品并不存在。
社会对产品的态度是，越成熟的产品，越容易通过不断地积累小的优点，越多地凸显与众不同的机会。
这些小优点最终使产品改变，从而创造出新市场。
汽车凉垫卖了N多年，并不稀奇，新族集团早些时候开发出来的汽车冷气座垫，令“凉”垫的含义更添一层。
第三，拾遗补缺。
市场永远在运动，产品空缺永恒存在。
例如有的坐垫企业，创造“填充物”座垫，将“养生”理念引入座垫消费领域。
这些都是创造市场的好方法，即我们通常讲的“蓝海战略”。
常识告诉我们，一个人不可能是所有技能的全能冠军，企业大概也是如此。
今天，中小企业瞄准大企业的弱项，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺，或者成为大企业的助手、上游供应链的成员，明天同样可以戴上大企业成功的花环。
有人说，差异化策略，好比是一场有限制的赛跑，企业首先可以选择不和对手在同一条跑道上赛跑，其次可以选择同一条跑道赛跑，却做不同的项目，最后，虽然选择在同一条跑道上却用不同的规则赛跑。
实施差异化战略，选准、培育、管理区隔市场，任何一环都至关重要。
看准了市场，为产品确定了区隔，并不意味生意会自动上门，要知道，没有帮助，真理也不会获胜。
培育市场，则要求营销传播的方方面面，都必须围绕区隔而整合。
管理区隔市场的重要性更不言而喻，多少一步登天的企业老总用悲壮的现身说法证明了一个守业公理：
打江山难，守江山更难。
管理，埋头苦干就是全部吗？
我们第一要清楚自己的处境，第二要考虑如何提高进入门槛或者抬高退出门槛，使对手虽然垂涎三尺却不敢进入我们的“美丽城堡”。
如何打造核心竞争力？
战略兑现需要打造企业核心竞争力。
企业可以有不同的战略，战略是前进道路上的灯塔。
决定战略是否得以最终实现的诸多因素中，第一是企业必须打造核心竞争力。
汽车装饰用品企业要从以下几个方面打造企业的核心竞争力：
1．产品力。
产品力形成的第一要素是技术。
技术几乎直接决定着产品力的大小，进而决定着竞争力的大小。
不少人认为汽车装饰用品行业无技术，这是一个很严重的错误，正因为这种错误的思想蒙住了我们的眼睛，才出现盲目跟风上项目，产品同质化日趋严重的后果。
汽车装饰用品企业，不论大小，都要或者有准备要获得自己的技术，组建一支有力的研发队伍的行动刻不缓。
“新秀丽”是汽车真皮座套行业的“黑马”，能把汽车真皮座套做成“新秀丽”那样“美妙的”可能不多，想必在午阳公司里有不少高手。
从营销的角度来看产品，产品力实际上是指产品赢利能力，优质产品并不总是赢利的产品，很多专家倡导讲产品力的时候讲产品组合，产品组合中应包括三种产品：
品牌产品、品牌延伸产品、应时产品。
我们的理解是，在汽车装饰用品行业，应时产品通常会破坏企业的品牌。
所以，保持品牌产品优势，借助品牌的力量，大力推出品牌延伸产品（具有品牌产品的重要特点，价格稍低，但销量大）是获得利润的重要来源。
产品的赢利能力，体现在产品的投入产出比的高低。
所以要想获得好的产品力，产品定位也很重要，好的品牌需要定位，是全球性品牌，全国性品牌，还是地区性品牌，这是企业最基本的品牌策略。
2．组织力。
越来越多的成功案例说明，企业的赢利能力已经不能单靠产品，或者单靠营销，因为在一个行业中，在产品力上遥遥领先的情况已经相当少见，在买方市场环境下，单靠营销不能解决的困难越来越多。
所以，组织力的作用进一步为企业家所看重。
组织力突出表现为企业的自我协同能力，企业是一个有机整体，牵一发动全身，协同不等于协调，协同更强调同一性。
好的执行能力和学习能力，是加强企业自我协同能力的有效手段。
这些年，关于执行力的讨论不少，然而真正能建立良好的执行效率的汽车装饰用品企业不多。
原因是多方面的，但主要是企业家对于执行理解不够全面，片面强调令行禁止。
令行禁止就是执行力吗？
显然不是。
执行是一个系统工程，是企业组织化的行为，要打造执行力，要转换工作方式，把领导者个人的执行力转换成组织化、制度化的流程。
汽车装饰用品企业要提升执行力，三大核心流程不能少，那就是战略流程、人员流程、运营流程。
战略流程是确保企业正确行事的保证。
由于中国汽车装饰用品企业多数患有战略缺失症。
别人做什么料赚钱了，我就做，是广大中小汽车装饰用品企业的普遍思维。
其实，缺乏好的战略，好比失去舵手的航船。
优秀的战略应考虑以下问题：
企业的内外部环境、现有市场和客户、面临的风险、主要竞争对手、长短期利益以及两者之间的协调、采取的赢利模式等等。
人员流程，就是如选人、育人、留人、用人、激励人、培养人。
要用财务指标对人力运营情况进行衡量。
只有正确的用人思想，搭配正确的评价机制，才能真正达到人尽其才的目标，使人力资源最大限度增值。
如果说战略流程规定了企业的发展方向，人员流程指明了战略实施过程中的人员因素，那么运营流程则为企业开展工作提供了明确的行动方向，也就是如何把事情做正确，利用企业的资源，在战略和人员之间建立联系。
我们通俗的理解为制度管人、系统复制等。
现在多数汽车装饰用品企业仍然没有勇气也没有能力建立良好的执行力。
企业是一个有机整体，流程不畅，理解偏差，沟通受阻，都会造成严重的内耗。
学习力也是很多汽车装饰用品企业欠缺而又不愿加以重视的因素。
但是问题是，你拒绝学习，但你的竞争对手不会拒绝。
汽车装饰用品企业面临着严重的前途危机，不思进取、不求创新的企业将会在这场竞争中首先被淘汰出局。
前面提到，汽车装饰用品企业的一个主要问题是要让客户（经销商，特别是终端店）增值，所以，汽车装饰用品企业要创建以客户为导向的学习型组织，要把学习的焦点从漫无目的转移到以客户为焦点，在客户增值上聚焦。
学习要以提升业绩和专业有效为导向，只有目标明确的学习，才是有效益的学习。
同时，不可忽视的是，领导要在创建学习型组织活动中树立起倡导学习、爱好学习的榜样，要成为学习的先行者、责任者、教导者。
试想，最高领导用自己的身体力行、用制度、用激励来强化学习氛围，有谁会拒绝学习，拒绝为自己增值的机会呢？
一个想到做到，努力学习、天天向上的组织，通常是很难被打垮的。
3．文化力。
可以说，过半的汽车装饰用品企业没有形成积极健康的企业文化，所以通常也不会有好的品质文化、客户文化、营销文化。
一些企业以为把愿景、使命、目标、价值观、理念等放到网站上、挂在写字楼、贴到公布栏，员工耳熟能详，企业文化就深入人心了，企业文化也就“文化”了。
这充其量只能算是企业文化的宣传手段。
关于企业文化的争论颇多，但是，企业家的言行是企业文化的一部分的说法得到了很多人士的认同。
企业家的言行，对企业文化的形成起着不可估量的作用，企业家期望在品质上投机，员工就会忽略质量；企业家对客户不忠诚，员工就会忽略客户的感受；企业家追求结果营销，营销人员就是不顾一切促成交易……其实这不难理解，企业家关注的问题，一定是领导层关注的问题，领导层关注的问题，同样成为员工关注的问题。
所以，我们不能强求一个员工在一个没有远大理想的企业中树立远大理想。
企业文化是一个企业行为习惯的载体，潜移默化的影响员工的价值观、人生观、工作准则或行为基准。
企业文化，不能一味强调自然而成，而要进行策划。
想从广州去北京，车必须往北开，企业文化的形成或纠偏也好比从广州去北京，企业管理中一个有趣的现象是：
强调什么，得到什么；强调到什么程度，收获到什么程度。
这是很现实的东西，企业文化也是一样。
我们强调积极向上的企业文化，我们企业家和领导层就要形成积极向上的工作作风。
都说企业文化包罗万象，其实，它非常简单。
鉴于汽车装饰用品企业的行业特点，建议中小汽车装饰用品企业要倡导建立一种主要包含：
成本观念、客户意识、忧患意识、高效诚信的企业文化。
我走访过一些汽车装饰企业，其中在中徽公司感受颇为特别，中徽的员工们脸上多数挂着微笑，这一点很是难得。
在三楼很大的一个车间里，洗手间里只有3个蹲位，可是其中一个门上还写着“贵宾专用”，里面是干干净净，我饶有兴趣的在旁边等了一会，看了其他2个蹲位，也是很干净。
加上进出厕所的员工们速度很快，这着实让我感慨。
像我这样曾经在工厂管理多年的所谓“专家”，很少看到这么干净的厕所和这么清新的厕所文化。
4．情感力。
企业家们经常感叹员工没有感情，说走就走了。
可是却很少想到员工为什么要走。
有一个企业，员工做工弄断了一根手指，接了几次，最后也没有接起来，花了不少钱，评完残等后，这个员工因为十元车费与老板发生了争执，老板认为自已用了很多钱，最后为十元车费，员工太斤斤计较，非常恼火。
我们很同情这个老板，作为企业主，我们更理解自己的苦衷，但是，这难道都是工人的不是？
有多少企业老板，会在合适的时候去探问病床上的员工，会在员工会餐时候主动与员工碰碰杯，会在节假日派发一些小礼品、小利是，会在更多的时候考虑员工的感受？
情感交换与金钱（工资）交换是不同的，情感交换是对等的（如老板的时间很宝贵，去探访受伤员工的时间比一个员工的高出多少钱，但这件事其他员工传出去，会获得全厂员工的情感认同，这种认同可能演变成节约材料、良好品牌等其他超值行为），而金钱交换是相等的，做一天事，拿一天工资，是很显然的道理。
作为企业家，要看到情感力的神奇力量，一个具有高度情感向心力的企业，就是一个具有高度创造力和抗风险力的企业。
核心竞争力专注的焦点（发力点）是客户（经销商和终端店）赢利。
拥有核心竞争力的汽车装饰用品企业，还必须有一个竞争力专注的焦点，所有突破阻力的工具都是尖的，汽车装饰用品企业要考虑将精力和优势集中在发力点上。
这个发力点就是赢利，首先是客户赢利，其次是通路赢利，最后是企业赢利。
所有想取得成功的汽车装饰用品企业，都应该把眼光放到为客户增值这个根本问题上来。
首先，经销商要赢利，并且尽可能多赢利，对于经销商来说，赢利意味着取得较高的投入产出比。
所以，谁为经销商提供了最高投入产出比的产品和服务，谁就赢得市场；其次，经销商必须得到合理的赢利，经销商是企业价值链中重要的一环，可以消灭中间商，没有消灭它之前，经销商就应得到合理的赢利。
这里，着重谈谈经销商赢利的问题。
怎样使经销商取得超值回报？
应该从降低成本、降低风险两个方面努力。
一、关注产品成本。
首先关注汽车装饰用品企业“低成本领先”。
关注经销商的赢利，主要是关注经销商的经销成本，低成本创造竞争优势，更准确的表述是相对低成本创造绝对的竞争优势。
低成本领先的关键，就是要获得比竞争对手更低的成本，这需要年复一年的老调新弹，找到降低经营成本的途径。
低成本领先意味着产品价值实现的全过程的成本都低。
汽车装饰用品企业，除了新产品研发成本较难确定外，要在这几个方面降低成本：
1、采购成本。
作为系统工程，汽车装饰用品企业“赚钱靠采购”将日益明显。
特别是中小企业，由于采购部门的人员配置和人员的专业背景，使得采购质量和成本之间时常超出控制之外，汽车装饰用品企业的老总们，应多关注采购工作，采购评估、采购预测、采购监督等工作要做起来，采购人员的水平也要不断提升。
不但要加强专业知识的运用，还要不断关注国际市场。
如果这个重要的利润中心失控，将使企业输在起跑线上。
2、生产成本。
要降低生产成本，首先要提高设备利用率，用满负荷生产来分摊料、工、费等费用。
同时，由于我国地域辽阔，区域市场差别较大，在销售半径外，以服务区域市场为主题，建立多个微型汽车装饰用品加工车间，也不失为一种费用忽略的方法。
3、人力成本。
要将人力成本纳入成本核算体系中来。
因岗聘人，把正确的人放在正确的位置。
重视培训，促进人力增值。
重视团队建设，发挥人力资源叠加效应。
加强激励管理，挖掘员工的积极主动性，促进员工自动自发的工作。
总之，要将随意用人的老作风彻底改过来，用财务指标来考核人力运营成果。
4、服务成本。
要树立新型服务观念，售前、售中、售后服务都非常重要，服务不是产品出现问题了才需要服务，服务应与产品结伴同行。
重视服务不等于不计成本，服务成本成为汽车装饰用品企业忽略的元素，导致服务资源被滥用。
表现为：
过度服务使客户变得比销售员还精明。
服务也需要策划，要降低服务成本，同时要增加服务成果。
5、价值链成本。
要超越竞争对手，获得相对于竞争者的成本优势，要求比竞争对手能更有效地开展内部价值链利益调节和流程再造的活动。
要做低成本，汽车装饰用品企业要对价值链各个环节的活动强化管理，上下游企业、企业内部各部门、销售通路、客户（经销商）要纳入价值链系统加以整合和优化。
重新审视现有的价值链，省略或跨越一些高成本环节的价值链活动。
中小汽车装饰用品企业无力实现生产链一体化，但可将上下游企业纳入统一管理，将弯曲的价值链拉直。
6、沉没成本。
企业开发出低成本的产品或服务时，竞争对手可能以更低的成本开发出；经过教育的客户转变了认知，却被竞争对手据为己有。
通常，我们把维持这些无效活动的成本称为沉没成本。
企业应充分考虑这方面的成本，汽车装饰用品企业，实施差别化战略或者加强评估、应变预案管理，可以较好的节约沉没成本。
7、有效营销。
营销是取舍的科学，大部分汽车装饰用品企业都是20%的客户买80%的产品。
所以，我们的必修课就是研究如果将20%的顾客据为己有。
越来越多的数据证明拉拢新客户比稳住老客户的成本高很多。
把烂客户送给竞争对手，把好客户的手紧紧握牢。
其次，汽车装饰用品企业要对市场进行分类整理，80%的精力致力于20%的重要市场运作，充分实现有效销售。
营销，要抓住重点；赢利，才是有效。
二、降低风险，在这里是指降低客户（经销商）的风险。
1、帮客户进行个人生涯设计。
经销商中，相当一部分是着眼于短期赢利行为，一般都没有可持续经营的计划，大部分是经销商是老板+业务员的“多功能业主”。
汽车装饰用品企业要利用自身管理优势，帮助客户进行个人生涯设计，让经销商从个体户逐步向企业的方向进步，经销商发达了，汽车装饰用品企业也就发展了。
2、把经销商纳入企业生产链、价值链中，加强沟通，共享信息。
要充分利用区域优势，将经销商纳入自己的生产链系统和价值分配链系统中来，一来可以加强企业与经销商之间的合作关系，二来可以获得边际利益，再次可以加强信息的传递和反馈，从而达到共同赢利的目的。
汽车装饰用品工业从无到有走到强手如林、年总产值5000多亿的今天，巨大的市场吞吐量、快速的资本整合和消长、不断改变的市场版图，无一不暗示着，一个汽车装饰用品工业的大时代已经来临。
在这个令人振奋的“大汽车装饰用品时代”，变化了和变化着的东西太多太多，企业必须冷静而认真的审视一下自己的处境，全面盘点企业的各种资源，找到正确的企业定位和市场定位，把打造企业核心竞争力作为经营管理的重点，把焦点放在赢利能力和经销商持续增值，这样，我们的企业才能脱颖而出，我们的事业才能不断进步。
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