战略管理创新与执行Word下载.docx
《战略管理创新与执行Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理创新与执行Word下载.docx（79页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
但是，更多的人是从下往上看，看到的都是猴子的屁股，臀部表情单一乏味。
战略的设计既要从上往下看，也要从下往上看，而且要看在先，设计在后，这样才能决策有根，执行有力。
领导与员工更多的时间看到的或者看问题的角度是不一样的。
因此在执行战略时，首先要让下面的员工看到公司愿景和战略，员工对战略的理解和支持的程度与深度对战略执行及成功与否至关重要。
战略思维的三个特征
1．跨越性
战略旨在制定、执行、实现未来的目标。
因此企业在思考战略时一定要打破现有的思维局限，跳出有形和无形的束缚框子，风物宜长放眼量，考虑明天、后天做什么而不是今天做什么，昨天做了什么。
战略思维一定要具有跨越性。
在进行跨越式思维的时候，一方面要注意企业的远大理想，另一方面要注意企业的分支细节。
【自检】
练习要求见下一页图中方块内。
见参考答案1-1
2．科学性
战略是对未来的思考，具有不确定性，但是战略思维有一套科学的流程，强调逻辑思维，市场数据支持，因此在进行战略思维或者在做战略的时候需要注意程序性，使用科学先进的方法，包括高效、创新、务实的战略制定方法。
3．执行性
战略是对影响企业未来发展的重大事情的思考和提供解决方案，要培养战略思维以终为始，区分轻重缓急，确保要事第一，考虑长远利益，牺牲短视行为。
有些重要而急需解决的事情往往会让人们忽视那些更为重要但不一定立刻需要解决的事情，这是执行的战略。
如图1-1所示，从战略角度思考，最具有战略价值的是解决出利好石块性事务而不是碎石性事务。
图1-1铁桶容量与事务处理图
第2讲企业战略概述
（二）
1.企业战略方针
2.企业战略认识要素
企业战略方针
关于战略的认识困惑
讲企业发展的时候，我们经常听到的是将企业做强、做久、做实，即使做不大也要把企业做强。
但是对于如何做，谈论得并不多，关于如何执行下去谈论得更少。
最典型的例子是著名的战略咨询公司麦肯锡在国内做了很多案例，但是很多人认为起到的作用并不大。
看这个问题要一分为二。
战略的执行牵扯方方面面，有外因有内应，有人认为太制度化，有太理论化的也有太西方化的，有素质高的执行也有素质低的人执行，不能一概而论，因为战略的成败决定因素呈多样化和复杂化。
我国有不少企业更多地注重战术，喜欢做具体的事情，而对于战略则多轻视。
比如很多企业注重销售，但是它没有从一个企业战略的角度思考销售战略，轻视营销，只抓住销售，关注销售数字，没有考虑到销售与其他方方面面都有关系，与战略的执行制定相关性很大。
再比如，很多企业喜欢以广告来制胜，认为广告打得越多，知名度就越高，知名度越高，品牌就越好。
这些都容易误导企业的品牌战略实施，因为知名度不等于美誉度，美誉度不等于忠诚度，忠诚度不等于推荐度。
而这些度都与一个真正的强势品牌息息相关，是环环相扣的一条价值链。
总之，关于战略，很多人在认识上有几个困惑，值得注意：
企业战略不就是确定企业发展目标吗！
？
企业战略发展目标:
做大、做强、做久、做实！
战略决定命运吗！
战略与执行力哪个更重要？
我们聘请世界顶级管理咨询公司帮助制定战略，反而问题百出，为什么！
我们企业掉进陷阱了吗！
（重战术，轻战略；
多元化；
广告制胜）
十六字方针
战略是一个企业的综合行为，受到很多方面的约束，认识战略首先应该认同16字的战略方针。
1．认识有根
认识有根是指当我们的企业制定一个战略的时候，至少在经理层应该对战略有一致的认识。
因为认识一致性是保证行为一致性的前提。
2．决策有据
认识的一致性有一个前提基础，即认识来源的相同性。
信息是形成认识的基础，所以认识来源的相同性就是保证信息的相同性。
因此，获得相应的信息，使决策有据是企业战略决策的前提。
3．管理有序
认识有根使得管理者的认识统一，然后我们的决策是基于统一的认识，具有共同的依据，
接下来，将有依据的决策贯彻下去，就需要有序的管理。
混乱的管理只能使正确的决策流于形式，甚至被破坏。
4．执行有力
认识是统一的，决策是有依据的，管理是有序的，但是如果各项管理措施不能够很好地执行下去，那么管理也会出现混乱，决策同样只能流于形式。
所以执行有力，是决策得以实施的有力保证。
三个问题、六个系统
企业战略是在回答以下三个问题牵引下形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统。
1．三个问题
企业战略是对以下三个问题的回答。
我们的企业要（/应该/能）成为什么样？
为什么我们要（/应该/能）成为这样？
怎么做才能成为这样？
2．六个系统
企业战略的制定和执行依赖于六个系统，六个系统两两成对，构成三个链条。
三个链条共同作用，支持着战略的制定和执行。
自上而下的战略分析工具系统
自下而上的信息数据支持系统
自上而下的目标规划分解系统
自下而上的任务协调平衡系统
自上而下的监控系统
自下而上的反馈系统
五个方面的思考
企业战略可以从以下几个方面来思考：
战略目标、战略问题、战略投入、战略产出和战略的实施与管理。
1．战略目标
战略目标就是战略要实现的任务，有长中短期之分，在思考战略时首先应该对以下三个问题做出回答。
愿景：
战略的长期目标，企业始终不渝追求的理想。
定位：
战略的中期目标，确定企业未来3～5年要成为什么样子。
规划：
战略的短期目标，或者说战略执行的短期规划，它是企业的年度规划。
企业外部和内部环境的变化，决定了企业的战略需要不断的调整，特别是企业的中期战略和短期的规划，以保证战略与环境相一致。
所以，战略思考是一个动态的过程。
2．战略问题
战略问题，是企业在生存和发展中遇到的基本而且重要的问题。
具体包括三个：
“谁”卖“什么”？
“谁”是指市场在哪里，“什么”指给这个市场什么产品。
靠“什么”卖？
具体指企业提供这种产品需要哪些活动，即考虑产品的市场价值链。
需具备“什么”能力——核心竞争能力？
具体指完成这些活动需要什么重要的、不可缺少和替代的能力。
3．战略投入
战略投入，指实现战略需要具备和投入的各种资源，具体包括三个部分。
有形投入：
人+财+物+……
无形投入：
知本+信誉+网络+……
隐性投入：
机制+文化+……
4．战略产出
战略产出，指战略实施过程中所表现出来的成果，具体包括：
有形产出：
利润+现金流+固定资产+……
无形产出：
隐性产出：
5．战略实施与管理
企业战略的思考是动态永恒的；
企业不能为了发展战略而战略；
只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环。
所以战略的思考一定要关注战略的实施和管理。
图1-2战略实施与管理步骤图
【本讲小结】
本讲讲述了三个重要的问题：
人生与战略、战略思维的特征、如何认识战略。
人生与战略即有相似之处，同样存在巨大差异，关键在于从哪个角度思索战略。
战略思维不同于一般思维,它具有跨越性、科学性、执行性的特征。
对于战略的认识，存在着很多的困惑，正确的认识有三个：
十六字方针、三个问题的回答、五个方面的思考。
【心得体会】
____________________________________________________________
第3讲企业战略概述（三）
1．核心竞争力和战略
“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。
它是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
它能够给客户带来独有的价值。
核心竞争力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企业获得独有的竞争优势。
战略应该围绕核心竞争力的使用、积累和加强而展开，同时核心竞争力应该支撑战略的需要。
没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略，同样，不能增加核心竞争力的战略也是一个失败的战略。
中国现有不少企业走出国门，跨入世界，在全球舞台上进行竞争。
新联想收购IBMPC就是一个典例。
目前，中国企业的国际竞争力存在十大缺陷。
图2-1中国企业竞争力十大缺陷分布图
【案例】
安利的核心竞争力
安利（中国）2004年的销售额与美国的是相同的，都达到了十亿美元。
2005年的第一季度安利（中国）公司的销售额超过了美国，占世界第一。
安利的产品很贵，采用的也是很多其他产品所采用的直销方式，但是为什么它能够取得如此巨大的成功呢？
它主要依赖于以下三个制度和一个系统，这些制度构成了它的核心竞争力。
一、分配激励制度。
安利的分配制度只有置身在其中，才能够真正的了解。
仅仅拿一个员工手册，是不能明白的。
二、财务卫星管理系统。
安利每天的高额销售只需将数目输入电脑，然后一切交由发达的卫星管理系统处理了，各分公司部门不用专业会计或财务管理人员。
三、自觉性很强的执行力。
安利管理年会不制定明确销售数额和计划，也不讨论具体任务或完成指标，但每年的销售额在中国成倍递增。
四、销售培训系统。
安利的每个销售人员都要接受大量转业培训，不置身整个体系之中，光是接受了培训收获不会太大。
这三个制度和一个系统是买不来、拿不走、学不会的，这就是安利的核心竞争力之源。
2．持续经营与核心竞争力
核心竞争力具有价值性、不可模仿性、延展性，也就是说它能够使企业为客户提供持续的独特的价值，使企业具有持续的竞争优势，因此核心竞争力的获得和发展有利于企业的持续经营。
核心竞争力还是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。
同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。
核心竞争力并不会随着使用的增多而减少，所以核心竞争力有利于企业的持续经营。
图2-2道琼斯可持续发展指数图
社会责任影响企业出口
最近欧洲的企业在跟中国企业打交道的时候，特别是中国企业要向欧洲出口产品时，他们会从战略上、从管理上检查一些事情。
值得重视的是他们会从道德规范上检查中国企业是否保护劳工、是否用过童工、有没有对工人不公平、有没有虐待工人，有没有尽到社会责任。
可见，社会责任也成为中国企业国际化过程的一门必修课程。
3．企业文化战略与核心竞争力
什么是企业文化
狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。
企业文化是企业的“灵魂”。
广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。
它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。
企业文化与战略的关系
战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。
企业文化回答的问题是“我是谁”；
企业战略要回答的是“我该怎么做”。
这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。
任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。
所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。
这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。
而这个目标就是大家通常说的使命。
追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。
使命感是一个企业凝聚力的重要基础。
而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。
明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。
而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做、可做、能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。
企业文化和战略是紧密相连、互相匹配的。
企业文化与核心竞争力
任何企业都是有文化的，没有无文化的组织，只有不同文化的组织。
21世纪，世界经济知识化、信息化、全球化的时代来临之际，创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，创造着更多、占比更大的财富。
这就意味着企业管理将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理、智慧管理过渡。
文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。
文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。
请谈一下你对战略的认识。
你赞同企业文化是企业核心竞争力的来源吗？
为什么？
见参考答案2-1
企业管理基本框架及主要元素
企业管理框架
企业管理框架首先要分析行业的环境、市场的环境。
任何一个企业都是在一定的环境下运作，在一定的市场上经营，环境的变化将影响企业的经营，所以，环境分析是非常必要的。
在如下图所示的企业管理的几个主要元素中，经营战略是首位的，就是首先考虑企业要做什么，怎么做，坚持产品的差异化还是要跟随模仿。
企业的管理也应该从战略方面来考虑，注意企业流程设计，实现流程的科学、规范、高效率，做到时间上、质量上、成本上的高效率。
此外，企业管理还要考虑组织结构的设计，要做到组织结构支持战略；
要考虑信息技术的采用以及业绩评估系统的构建。
图2-3企业管理基本框架图
企业管理主要元素
1．经营战略
企业管理以经营战略为先导。
企业战略的目的是寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展的目标和方向，确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟订具有综合性及可行性的行动计划。
图2-4企业经营战略图
2．业务流程
营运流程的设计直接影响企业的竞争力。
流程设计的目标是提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致，实现如下目标：
达到更高的效率（时间上）
提供更好的质量（质量上）
增强成本竞争力（成本上）
图2-5企业流程图
3．风险意识
环境的变化性和经营的复杂性以及信息的相对缺乏性，决定了企业经营过程中不可避免地存在着风险。
因此，在企业管理过程中应该有一种风险意识，要考虑到环境风险，包括竞争市场、金融市场、股东关系、政治影响等，流程风险，包括营运、授权、信息技术、廉政，财务风险，以及决策信息风险，包括营运、财务、战略风险，做好风险的管理。
图2-6企业经营风险图
4．业绩评估
业绩评估是对员工劳动成果的一个度量，建立与战略相一致的业绩评估系统及相应的激励机制，有利于引导员工积极努力地实现战略目标。
业绩评估系统要问答六个问题：
我们想要达到什么标准？
我们如何设定方向？
我们鼓励正确的行为了吗？
我们进步了多少？
什么是我们的障碍？
需要采取哪些行动克服这些障碍？
图2-7业绩评估系统图
股份制商业银行如何打造核心竞争力。
见参考答案2-2
本讲讲述了两个重要的问题：
战略与可持续发展和核心竞争力、企业管理的框架。
战略的执行和成功受核心竞争力的制约，而企业文化是核心竞争力的重要来源，因此，重视企业文化的管理十分重要。
企业管理有一个框架，包括五个重要的元素，需要处理好各个元素之间的关系。
第4讲企业战略分析
1.企业业务诊断
2.ASE新方法
导言
随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到了企业战略对于企业的重要性，企业战略咨询成为很多企业的必然选择。
战略咨询大致可以分为三个阶段:
业务诊断、战略方向、实施战略。
1．业务诊断阶段
如医生给病人看病一样，战略咨询的第一个环节就是对企业进行诊断。
咨询人员首先通过市场调查和内部调查，了解企业的内、外部环境，然后通过分析、对比，找到问题的症结。
图3-1战略诊断步骤
2．选择战略方向阶段
企业管理层就咨询机构诊断出的问题，首先要取得共识。
针对这些共识，咨询机构需要提供相应的选择方案，与企业领导层进行协商但达到共识。
战略有很多种，企业需要根据自身的资源和能力状况，选择合适的方向。
现状与愿景之间存在差距，而差距的填补则需要相应的策略。
策略需要根据情况进行选择。
公司战略与具体策略的实现都需要进一步制定行动方案，在组织结构等一系列问题上做出具体的安排，为战略的实施做准备。
3．实施战略阶段
战略确定之后成为企业上下的愿景。
愿景的实现依靠执行。
战略的执行，可能使企业经历一个变革转型的过程。
变革转型是个复杂的过程，需要进行风险管理以及进行实时跟踪、反馈。
企业业务诊断
业务诊断是战略咨询的第一步，其目的是通过对企业现状的研究，发现企业经营中的问题。
业务诊断大致有四个过程：
确认客户需求、市场调查、现状分析、交付成果。
图3-2业务诊断步骤
业务诊断阶段首先需要考虑企业要做什么事情，接着要考虑战略的一些背景和意图，这就需要进行市场调研和环境分析。
环境分析分两层，一个是内部环境，一个是外部环境。
内部环境分析指的是企业自身的状况分析，找到企业的优势与劣势。
外部环境分析包括行业分析、竞争对手分析等，如图3-3。
将分析结果与企业现状进行比较，可以得出企业的战略选择和行动方案，最终形成成果。
图3-3业务诊断内容
“whatif…then…”市场调查法
七年前，中国某电讯公司要仿效国外开发一种手机预付卡。
现在很流行的手机预付卡在七年前还是个新事物。
七年前，手机并不是很普及，买手机手续繁琐，特别是外地人。
所以该公司不知道国外流行的手机预付卡在国内市场反应如何。
另外，国外手机预付卡流行与信用卡制度有关。
一般买手机之人都要向服务供应商提供个人信用卡信息，因为手机费用每月从信用卡中扣除。
国外信用制度发达，买什么东西都与你的信用有关，而买手机预付卡则不需查询个人信用情况。
所以金融信誉不好的人，如需使用手机，愿意多花些钱买手机预付卡，而国内是没有这种环境的。
那么中国的预付卡使用情况又会怎样呢？
最关键的是公司并不知道他们的目标客户是谁，通过什么途径在什么场合卖。
于是公司聘请了咨询公司做市场调查，然后在调查的基础之上提供市场进入策略。
这家咨询公司采用的一个方法叫做“whatif…then…”的方法。
首先咨询公司假设了几个消费群，其中一个是三四年级的大学生，认为他们当时打固定电话不容易，大手机要交月租费，而预付卡不用事前交费，所以应该有市场。
其次，对于在什么地方买，咨询公司也用了类似的方法，假设了几个地点，这些假设地点既有咨询人员认为可行的地方，比如火车站、飞机场，也有认为不可行的地方，比如大街上摆摊卖卡。
接下来的一步是做问卷进行验证。
验证的结果证明大街上卖卡是可行的，调查还发现了另外两个问题：
卡的封面设计和经济效益。
卡的封面应该设计的具有纪念意义、反映历史文化的东西，因为中国人喜欢保留纪念品或送礼。
卡上金额应该有一个消费时间的限制，50元的卡，多长时间用完，100元的卡，多长时间用完等。
经过此种方法调查，最终咨询公司提供了此卡的一套市场开拓方案，并取得了成功。
ASE方法
ASE法的涵义
ASE指速度、方案、环境，是一位美国设计师发明的一套很有创意、创新的高效、快捷、务实的战略策划方法。
它分三个步骤：
视野、聚焦、行动。
特点是用2～3天帮助企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案。
前期做好大量的准备工作，一切方案及战略设计模块设计在先。
它非常注重在一个独特的环境里面制定战略，这个环境可以有书、花、玩具、音乐、图片等东西，目的在于帮助参会人员刺激大脑，启发思维。
ASE法的适用条件
对于现状与未来的分析可以采用ASE法。
用ASE法分析，首先策划公司层面的战略，然后是业务单位的战略。
如果你的企业是个分公司，就需要考虑总公司的战略和下面业务单元的战略吻合与互利。
有关此方法的进一步介绍见第八讲。
图4-4差距分析
ASE法的注意事项
用ASE法分析需要注意战略思维的引导，最好不要采取直接告知的方式。
实用图书引导思维
战略策划思维需要引导，不能一蹴而就。
一开始让思考者做的启发练习与公司战略似乎关系脱节，然后通过一些方法，把他们的思维引过来。
通过推荐读书，而后回答问题就是很好的方法。
比如，给你推荐：
《蚂蚁的故事》、《航海》。
注意，在每本书后应该附上需要思考的问题，这些问题是专门安排的，对于战略思考有重要的启发作用。
比如《蚂蚁的故事》,蚂蚁有什么特性？
如果要下雨，蚂蚁反应快不快？
如果蚂蚁要搬一个东西，搬不动的话怎么办？
如果这个公司存在诸如团队问题、人力资源问题，引导者先不说，先让看这本书。
再比如《航海》，航海需要什么技术、需要怎么样的人？
船长需要一个什么样的舵手，舵手遇到风浪需要什么意识？
如果发现客户公司在这些方面存在问题，需要换位思考，就推荐这本书。
通过阅读这些书籍和回答问题，可以引导思考者转到相关战略问题的思考上来。
市场调查
1．传统市场调查与现代市场调查的区别
现代市场调查不同于传统的市场调查，在继承传统调查的陈述性与描述性特征之后，现在的市场调查又具有了三个新的特征：
诊断性、对策性和跟踪性。
诊断型指做调查是针对某些问题或需求的，而不是盲目的。
对策型指的是做的市场调查的结果应该与战略一致，能够为战略提供策略方面的帮助，而不仅仅是一些数据。
跟踪型指的是市场调查不是一次做完就结束了，它是一个连续的不断跟踪研究的过程。
2．市场调查的内容
市场调查是业务诊断的重要步骤
升级会员 