（3）.填充墙应沿框架柱全高每隔400mm设26拉筋,拉筋伸入墙内的长度不应小于墙长的1/5,且不小于1000mm.
（4）墙长大于4m时,应在墙中部设置构造柱;构造柱具体位置位置详见结构平面图,如图中未示出时，按如下要求设置：
1）,纵横墙交接处,2）墙体每隔4m,3）隔墙端部，4）大洞口（洞宽>2100）两侧，除特别注明外,构造柱截面均为墙厚X200,纵筋412,箍筋6@100/200.未尽之处按照本地地方标准执行。
第二章项目组织机构
1.项目管理组织机构及项目管理
1.1项目部管理机构设置:
项目管理机构见下图：
1.2项目经理部主要岗位职责与职权
1.2.1项目经理的主要职责和职权
项目经理是企业法定代表人授权委托项目上的代理人，是项目实施全过程各项管理工作的第一责任人，主持项目经理部的全面工作。
对项目管理目标责任书中约定的项目管理目标负第一责任，履行公司与业主签订的工程项目合同。
⑴项目准备阶段负责：
1）组建项目经理部。
包括按规定设置项目管理机构，从公司内部人才市场选择符合上岗条件或上岗资格的总工程师、项目副经理（经公司批准后行文）及其他专业技术人员、管理人员；
若从社会上招聘人员，按照《十七冶人力资源管理制度》的规定，经公司授权的单位批准；
明确各类人员岗位职责和职权，与其签订聘用合同，确定办公场所及生活设施、建立Internet网络平台和通讯联络；
2）以国家工程建设法律法规、工程项目合同及相关工程技术文件、国家或行业现行标准规范为依据，成本为中心，目标责任书约定的制造成本为上限，组织编制项目组织设计、项目综合总进度计划、制造成本实施计划、资金收支计划、采购总规划和分类采购计划。
项目开工前，项目经理应组织项目经理部有关人员编制项目前期策划，其主要内容为项目工程概况、项目特点难点、项目管理机构设置、生产和生活大临设置、现场道路布置、网络工期安排、各专业施工任务划分、工程分包计划、材料采购计划、劳动力资源配置计划、施工机械配置计划、项目风险预测及拟采取的风险规避措施等方面内容，项目前期策划应经过项目经理部主要领导班子成员讨论形成初稿后，上报公司项目监管部。
项目监管部应及时组织项目经理部、公司相关部门、召开项目开工准备专题会议对项目前期策划进行讨论，会议应明确各部门、各单位针对该项目的管理职责、工作任务。
3）批准项目管理总目标、阶段目标和构成制造成本的单项预算控制目标；催收工程预付款；
4）按项目采购总规划、分类采购计划和单项工程预算控制目标，依照规定程序，组织工程设备招标采购、工程材料招标采购（包括委托材料公司集中采购的工程材料、设备）等配置生产要素，签订经济合同；
5）组织工程设备、工程材料和各类生产要素按计划进场；
6）组织公司各项管理制度贯彻执行，策划并审批符合公司三标一体化管理体系文件要求的项目管理目标计划，项目质量计划，配置满足本项目管理体系有效运行和持续改进的资源；
7）建立与业主、当地政府有关部门、工程监理、质量、安全、环境监督机构、专业公司（施工单位）的沟通方式；以公司代理人身份处理内外部关系，及时解决出现的问题；
8）组织临时设施建设和其他生活条件准备；
9）组织“四通一平”和开工前的其他施工准备工作；
10）组织进场管理人员和作业人员的劳动纪律教育、“三标”管理体系教育、形象风纪教育。
项目经理部应制定管理人员岗位工作职责和工作标准、业务流程、工作纪律和奖罚规定；
11）组织策划现场的企业文化建设。
⑵项目实施阶段负责：
1）组织现场管理人员学习公司各项管理制度、《建设工程项目管理规范》标准、《建设项目工程总承包管理规范》标准，执行公司各项管理制度。
贯彻质量体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系的国际标准和公司三标一体化管理体系文件。
遵守国家、行业工程建设法律法规和境外工程所在地国家的法律，不断提高以顾客为关注焦点的服务意识、职业健康安全意识、质量意识、成本意识和环境意识；推行技术创新、技术进步；
2）继续组织编报施工图预算，并催促业主审批和工程款到位，组织自行编制控制项目制造成本的成本预算；
3）继续组织项目施工资源最佳配置和有效控制；
4）贯彻公司管理方针和管理目标，保持三标一体化管理体系在本项目的有效运行，接受内外部审核，并持续改进；
5）组织办理开工报告，依据项目组织总设计，组织编制和实施年、季、月施工进度计划、资金收支计划、单位工程成本计划、安全工作计划，执行发包方有关的决议和决定，协调处理本项目上的重要事项；及时向公司报告重大事项及业主对项目的重要意见和信息；
6）组织按期考核本部人员业绩，并按规定同其薪酬挂钩；坚持“一支笔”审批制度，控制各项成本，组织成本分析和索赔工作；
7）项目经理是工程款回收的第一责任人，应及时向发包方按期足额缴纳、支付约定的费用；
8）组织实施以劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额为依据的全额计件工资制，并与支付其有关费用挂钩；
9）根据发包方指令，组织实施事先经发包方批准的应对风险的应急预案；组织处理安全事故和工程质量事故；
10）组织开展现场的企业文化建设、廉政建设和劳动竞赛活动；
11）组织各项信息的收集、分析和处理，并及时上网上传；
12）接受公司对项目的监督、检查、审计和考核。
⑶工程竣工交工阶段负责：
1）组织办理工程竣工交验、考核验收及期间服务工作；
2）组织工程交工资料的整理和交接；做好创优工程项目申报前的各项基础工作；
3）组织工程结算、价款回收和期间债权债务清付，办理合法的债权手续；
4）组织编写项目终结报告；
5）向发包方申请项目管理目标责任终结考核、审计、兑现和项目经理部解体等事宜；完成向公司财务部门移交本项目的财务工作；
6）全面及时地向发包方档案室送交符合规定要求的工程档案资料；
7）项目后续工程跟踪和信息反馈。
⑷项目经理部解体后原项目经理应负责：
1）协助发包方本项目的债权回收和债务处理；
2）参与工程保修期内的工程回访、保修；
3）配合公司进行项目评奖申报工作；
4）参与工程保修期内一般及以上质量事故的处理；
5）参与有关本项目的法律诉讼或仲裁事务。
1.2.2项目总工程师的主要职责和职权
⑴贯彻执行国家及上级技术政策和本项目采用的技术标准和规范，组织实施《十七冶科技创新管理通则》，贯彻实施公司确定的本项目创优计划及目标；
⑵负责建立和健全项目技术质量责任制，组织现场人员的技术教育和质量教育；
⑶组织图纸自审、会审；
⑷主持编制和实施项目组织总设计；
⑸与业主联系界定单位工程和分部分项工程；负责组织单位、分部、分项工程划分，组织单位工程质量评定；组织编制项目质量计划，主持质量管理体系工作；
⑹主持本项目技术、质量和现场计量工作；负责组织工程网络计划、工程进度旬报向公司的上报；
⑺负责特殊过程的质量监控和组织处理工程质量问题；
⑻组织交工项目的技术资料整理和移交；
⑼负责组织编写工程技术总结；
⑽项目经理交办的其他工作。
1.2.3项目经理部四部一室的职责
⑴经营管理部
1）坚持先算后干原则，依据项目施工组织设计和项目进度计划，组织编制和实施本项目制造成本实施计划和成本预算、材料预算，审核工程施工图预算；掌握市场价格信息，审核工程材料和施工设备等租赁价格；向业主及时报送施工图预算，催收工程款；
2）管理工程合同,承办关于施工图预算、材料预算编制和工程结算审核手续；承办委托材料公司集中采购工程材料的手续；承办项目经理部公开招标投标的日常工作；归口管理经济合同；
3）期初下达经项目经理批准的成本实施计划，期末组织成本核算，按时编制财务会计报表和成本分折报告，按时上网上报；
4）管理劳动定额、机械台班定额和材料消耗定额；
5）编制资金收支计划，控制向供方资金支付额度，按有关合同进行费用结算和承办日常会计事务；管理银行账户和货币资金，确保其安全；
6）协助项目经理监督资金使用，具体负责工程款回收和期间债权债务清付，办理工程结算和索赔工作；
7）履行三标一体化管理体系分配的管理职责；负责现场特殊作业人员资格证书的归口管理和组织现场员工的培训管理工作；
8）及时、准确地编报经营方面的各类统计报表；每月进行经济活动分析；负责本项目工程结算书的编制及上报公司经营计划部审核批准后上报业主工作。
⑵工程技术部
1）管理施工图纸、设计变更通知书和采用的技术标准和验收规范；
2）承办施工图纸自审事宜，参加图纸会审，负责总图管理，具体负责开工前各项施工准备工作，起草开工报告；
3）编制项目组织总设计和年、季、月施工进度计划、施工资源采购总规划，经批准后具体组织控制；参与招标采购工作；
4）具体负责单位工程、分部、分项工程划分，检验批划分；
5）编制和组织实施单位工程施工方案、特殊过程作业指导书及大体积砼浇筑方案，具体组织新技术在施工过程中的应用；
6）负责办理工程签证、工程联系单等手续，以及同业主其它工程技术事项的沟通；
7）组织施工设备进退场、试车，验收、作业调度等管理工作，含向政府主管部门报验特种设备，并办理签证手续；组织对工程劳务分包方验证、作业调度、工程验收、进退场；
8）履行“三标”一体化管理体系分配的管理职责，主持环境管理体系运行的日常工作；具体控制关键工序、特殊工序，管理现场加工件和现场计量工作，组织消除项目实施过程中潜在的危险因素；负责组织专业工序交接和工程成品（半成品）维护；
9）负责收集、整理和处理顾客对工程质量、工期和服务的信息，实施顾客满意度的监视和测量；
10）负责工程调度和工程日记管理；
11）负责按时、准确上网向公司上报工程网络计划、工程项目旬报和资源配置情况及问题；
12）负责编制工程影像资料管理计划，拍摄和收集工程影像技术资料；
13）具体办理交工手续，工程技术资料的整理、移交手续；参与工程结算；
14）编写工程技术总结。
15）负责现场文明施工管理；
⑶质量安全部
1）履行三标一体化管理体系分配的管理职责；
2）编制和实施本项目环境职业健康安全管理方案、质量计划，组织开展现场人员的职业健康安全教育和质量教育；
3）参与工程设备和安全物资等招标采购工作；
4）监视现场作业层工序质量、分部分项工程质量自检活动和安全环境，及时制止违章操作行为和消除危险因素；负责特殊人员安全操作证件登记造册并保存证件的复印件和控制；
5）具体负责检查工序质量、分部分项工程质量；进行单位工程质量评定；行使工程实体质量否决权；
6）具体负责与业主、监理、地方安全和质量监督部门的业务沟通；
7）负责一般及以上质量事故（不合格品）报告和处置后的质量复检，及不合格信息统计上报；负责办理建筑工人团体人身意外伤害保险；
8）经批准，启动并具体实施应对危险源突发事件的应急预案，并对其实施结果进行评价，提出改进建议；主持工程现场安全事故和道路交通事故处理的日常工作；
9）编制工程质量统计报表、安全统计报表，质量事故报告、安全事故报告，按时限要求上报公司。
⑷物资供应部职责
物资供应部是项目经理部的物资管理部门，对项目经理负责,项目经理部物供人员由本公司派出。
1）依据施工图预算和工程进度计划，负责编制业主供货计划和其他材料计划；办理材料代用手续；管理计量（检试）人员资格证件台帐和证件复印件；
2）会同经营部对甲供材料、委托材料公司集中采购的材料、自行采购的材料进场共同验收；
3）负责由自行采购材料市场调查、询价和供方评定，参与自行采购材料的招标；
4）履行三标一体化管理体系分配的管理职责；
5） 办理施工周转材料承租事项；
6）负责现场工程材料、半成品限额领料、现场材料管理和月末盘点，向经营部出具月度材料核算账表，分析物料消耗和材料成本；负责材料的及时进场；参与工程结算；
7）负责本部有关的各项原始记录、凭证的计算机管理。
做到日记日清。
⑸办公室
1）履行三标一体化管理体系分配的管理职责；
2）负责项目经理部的文秘工作和计算机管理；
3）负责本项目文件和资料控制与内部沟通；
4）负责组织现场企业文化建设及现场保卫、消防工作；
5）负责办公场所、生活区域后勤管理；
6）负责项目经理部会务工作和外事接待工作；
7）负责项目经理部办公、生活资产（小轿车）的租用合同签订及管理；
8）负责项目经理部领导交办的其他工作。
第三章施工部署
2.施工目标
2.1工程质量目标
2.1.1单位工程一次验收合格率100%；
2.1.2主体工程质量合格。
2.2工程工期目标
工程（暂定）于年月日开工，年月日竣工。
总日历工期为天。
2.3安全、环境管理目标
2.3.1工亡事故为零；
2.3.2年千人重伤率为零；
2.3.3年千人负伤率≤1；
2.3.4负主责及以上的交通事故为零；
2.3.5重大设备、火灾、食物中毒事故为零；
2.3.6员工职业健康体检计划完成率100%；
2.3.7安全专项技术方案编制和实施率100％；
2.3.8施工现场安全检查和重大隐患整改率100％；
2.3.9施工现场按标准检查和评价合格率100％；
2.3.10环境指标:
①污水：
生活污水100%规范排放、施工污水100%沉淀后排放；
②噪声：
排放达标，政府部门/社区关注的关键时段禁止排放噪声；
③粉尘：
按规定目测无可见粉尘；
④固体废弃物：
生活垃圾100%委托当地环卫部门清运，建筑垃圾可回收利用的100%回收，不可回收的清运到指定地点，危险废弃物按规定由供应商100%回收。
3.施工总体安排
3.1部署原则
3.1.1本工程严格按公司项目管理通则全面组织施工，严格按照标准控制质量、安全生产管理、文明施工、环境保护，在施工中我们将遵循“确保工程质量，合理加快施工速度，流水交叉作业，科学穿插施工工序，采用网络优化技术，合理分配资源”，全面完成质量、安全、进度、文明施工的目标。
3.2施工总体部署
3.2.1施工以土建工程为主，水电暖风安装及装饰工程穿插配合施工，按基础、主体、装饰三个阶段做出不同的施工准备布置。
熟悉施工图纸，编制安全质量计划，编制施工预算等工作。
3.2.2组织协调好土建、水电、通风、消防安装等各工种的关系，各工种必须服从总进度计划，做好连续施工的准备工作。
以施工网络进度计划为指导，加强管理和协调工作。
3.3总体施工流向安排
3.3.1土方开挖：
采用机械开挖，局部人工修补，余土外运。
3.3.2降排水：
基坑内周边设置明沟、集水井，通过潜水泵排入地面已有水沟。
3.2.3钢筋加工：
现场加工，现场设置钢筋加工棚，布置加工机械。
3.3.4模板工程：
采用复合木模板，设置木工加工棚，支撑系统采用φ48*3.2mm钢管。
3.3.5混凝土工程：
混凝土采用商品砼。
3.3.6脚手架工程：
采用φ48*3.2mm钢管，外架搭设双排脚手架，内架搭设满堂架。
3.3.7作业方式：
采用两班制作业，关键工序采用三班制连续作业。
3.3.8施工方法：
以流水作业和交叉作业为主。
3.4施工组织部署
建立完善的管理体制，加强技术管理
3.4.1技术管理
推行全面质量管理，施行全过程的质量控制。
严格工序质量监控和把关，提高全员质量意识，充分发挥质量体系的作用，以岗位工作质量来确保各工序质量。
运用PDCA循环进行质量攻关活动，克服和解决质量通病，确保工程质量。
3.4.2网络计划技术
考虑环境及复杂因素的影响，对施工总网络计划进行优化，达到成本低、工期短，人、机、物配置均衡的目标。
3.4.3质量管理
各专业施工队伍应各自对其所施工项目的工程质量、技术质量保证资料负责，土建协助管理专业施工队伍的工程质量。
专业施工队伍进场时必须向项目经理部提供施工组织设计、施工技术方案等资料，竣工初验前一周内将施工同步产生的竣工原始资料交给项目部统一汇总审核。
3.4.4安全及文明施工管理
根据工程特点及时有效的编制安全及文明施工作业措施，向每一个专业队伍交底并抓好落实，严格奖罚制度，确保施工现场整洁、有序。
3.5加强与各方面的协调工作
3.5.1与甲方工程管理部门联系
接受甲方工程管理部门的指导、监督，积极配合甲方工程管理部门的工作。
对其安排的工作任务，做到件件有落实。
落实有难度或落实不了的，应及时说明原因，确保甲方工程管理部门安排的工期、质量、安全等目标能够实现。
3.5.2与设计单位联系
深入了解设计意图，认真进行施工图自审、会审，在编制施工方案及施工过程中，积极提出经济可行的、便于施工的技术措施。
推广新技术、使用新材料。
遇到设计与施工有矛盾的情况，由甲方牵头，相关各方协商解决问题。
3.5.3与监理单位联系
⑴严格按照监理单位批准的施工组织设计组织施工，接受监理的施工监督和指导。
⑵贯彻执行质量控制、检查、管理制度。
全面执行监理单位的指令，主动提供现场使用的成品、半成品、原材料的产品合格证和质保书，主动上报材料的实验检测报告，履行正常的报验程序，自检合格后报验收。
3.5.4土建专业与安装专业的协调配合
⑴工程质量的优劣以及工程进度的缓慢，取决于土建专业与安装等专业施工队伍的协调配合，因此项目部全面负责整个工程的质量和进度，应认真做好专业施工队伍间的协调配合工作，并指定单位工程项目主工长分管此项工作。
⑵项目经理部与业主及专业施工队伍负责人组成现场管理机构，统一协调和制定施工计划。
专业施工队伍施工计划要依照土建总体网络计划进行编制，以符合进度要求。
⑶项目经理部应按安装等专业施工队伍的施工顺序统筹安排进出场事宜，协调交叉作业的工序搭接，调配垂直运输设备的使用时间，配合专业施工单位的施工用水用电，统筹安排办公用房及库房等。
3.6施工准备部署
3.6.1搭设临时设施
按施工现场部署方案及进度计划安排，搭设各类临时设施，布置临时施工用电、用水管线。
3.6.2定位测量
项目部施工管理人员进场按总平面图中的坐标基准点、高程，定出角点、轴线、标高。
设置轴线控制点及标高控制点，在施工过程中注意保护，免受损坏。
3.6.3图纸自审
项目部管理人员认真熟悉施工图纸，并组织图纸自审，再组织由建设单位、设计单位、监理单位参加的图纸自审。
3.7大型施工机械设备配置
根据本工程特点和性质，合理配置大型施工机械设备。
现场设置塔吊5台。
第四章施工总平面布置
主要包括：
施工临时设施、施工生产
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