第八章 品牌危机管理.docx
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第八章品牌危机管理
第八章品牌危机管理
第一节品牌危机的概念
一、危机概念（危险与机会）。
危机的定义
关于危机的定义有很多，这里列出六种。
1、危机是当人们面对重要生活目标的阻碍时产生的一种状态。
这里的阻碍，是指在一定时间内，使用常规的解决方法不能解决的问题。
危机是一段时间的解体和混乱，在此期间可能有过多次失败的解决问题的尝试。
2、危机是生活目标的阻碍所导致的，人们相信用常规的选择和行为无法克制这种阻碍。
3、危机之所以是危机，是因为个体知道自己无法面对某种境遇作出的反应。
4、危机是一些个人的困难和境遇，这些困难和境遇使得人们无能为力，不能有意识的主宰自己的生活。
5、危机是一种解体状态，在这种状态中，人们遭受重要生活目标的挫折，或其生活周期和应付刺激的方法受到严重的破坏。
它指的是个人因某种破坏所产生的害怕、震惊、悲伤的感觉，而不是破坏本身。
6、危机的发展有四个不同的时期：
（1）出现了一个关键的境遇，并分析一个人的正常应付机制是否能够满足这一境遇的需要；
（2）随着紧张和混乱程度的增加，逐渐超越了个人的应付能力；（3）需要解决问题的额外资源（如咨询）；（4）可能需要转诊才能解决主要的人格解体问题。
二、危机的特征（意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性）。
1.意外性：
危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。
2.聚焦性：
进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。
媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。
3.破坏性：
由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。
4.紧迫性：
对企业来说，危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。
如果将企业比作一个人，那么，企业的危机就是围在脖子上的围巾——有的企业被这个围巾勒伤、甚至勒死，但是也有企业将它作为服饰的点缀或者用来取暖。
公关的基本功是沟通，其最高境界是行云流水、任意所至。
三、品牌危机概念：
•
（一）品牌危机
•在企业发展过程中，由于企业自身的食物或者内部管理工作中出现缺漏等，引发品牌突发性的被市场吞噬直至销声匿迹，品牌美誉度受损、销量急剧下降、品牌资产遭到破坏的状态。
1.管理者眼中的品牌危机
美国《危机管理》一书的作者菲克曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80％的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。
14％的人则承认自己曾面临严重危机的考验。
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须随时为危机做好准备。
管理者眼中的品牌危机
•福斯特（Foster）指出危机有四个特征：
急需快速作出决策，并且严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间来完成。
•罗森塔尔（Rosenthal）和皮内泊格（Pijnenberg）（1991）扩展了危机的外延，指出危机是具有严重威胁、不确定和有危机感的情境。
•巴顿（Barton）（1993）：
危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的重大事件，这一事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。
2.品牌危机的表现类型
（1）形象类突发性品牌危机类型
形象类突发性品牌危机，是反宣传事件而引发的突发性品牌危机。
反宣传一般有两种：
一种是对品牌的不利情况的报道（情况是属实的），像品牌产品生产条件恶劣，企业偷税漏税、财务混乱、贪污舞弊等报道；另一种是对品牌的歪曲失实的报道。
（2）质量类突发性品牌危机类型
质量类突发性品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏，而造成产品在质量上出现问题，从而引发的突发性品牌危机。
（3）技术类突发性品牌危机类型
是指已经投放市场的产品，由于设计或制造技术方面的原因，而造成产品存在缺陷，不符合相关法规、标准，从而引发的突发性品牌危机。
（4）服务类突发性品牌危机
是指企业在向消费者提供产品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素，造成了消费者的不满，从而引发的突发性品牌危机。
品牌危机的形成因素P291
•产品因素
•品牌因素
•市场因素
•管理因素
（二）品牌危机管理
品牌危机管理是一种使危机对品牌造成的潜在损失最小化并有助与控制不良事态发展的职能管理。
应该包括对危机的事前、事中和事后所有方面的管理。
有效的危机管理应该是一个有始有终的过程，而不仅仅是对某个单独的危机事件的反应。
品牌危机管理涉及以下六个方面
1.品牌危机管理者要具有危机意识，对危机情境要防患于未然，识别和改善品牌管理中存在的薄弱环节。
2.品牌危机管理者要提前投入时间和预算，危机之前做好响应和恢复计划，对内部人员进行危机培训。
3.建立品牌预警系统。
4.危机来临要做到面面俱到，调动每个相关部门以及所需资源。
5.危机过后，对品牌恢复和重建进行管理。
5.在上述过程中，始终注意监控主要公众的观点和行为。
•品牌危机是形象危机
•品牌危机是产品危机
•品牌危机是信任危机
•品牌危机是公共管理危机
•品牌危机是市场危机
第二节品牌危机管理模型
一、品牌危机管理模型（4R模型）。
罗伯特在《危机管理》中提出了品牌危机管理的“4R”模型：
缩减（reduction）
预备（readiness）
反应（response）
恢复（recovery）
二、缩减管理。
•缩减管理是品牌危机管理的核心，但最易被忽视，主要是融入日常管理工作中，比较平淡。
（一）.建立品牌信誉基础
•保证产品质量
•优质服务
•品牌危机管理者要致力于与企业品牌宣传部门合作，通过客观公正的信息传播。
品牌危机管理者扮演一个监督者和传播者的角色。
（二）识别管理的薄弱环节
1.识别品牌薄弱环节的方法
管理者要意识到：
提前找出品牌管理中的弱点比以后面对危机带来的破坏后果所承担的心理痛苦要小的多。
（1）承认每个品牌管理结构都有弱点，管理不当可嫩转化成危机。
（2）结合品牌危机管理团队的所有成员，一起思考弱点等。
（3）品牌危机管理者可以向内部员工、消费者和专家咨询他们对品牌结构、品牌管理人员以及品牌管理方式的看法和改进意见。
2.完善品牌管理结构的薄弱环节
根据可能导致危机发生的可能性进行排列：
•最有可能发生的
•能够发生但近期不会发生的
•不可能发生的
排序后将其列成一个表格作为备用。
按着这些弱点对品牌造成的危害进行排列：
•造成严重损害的
•会造成损害，当时能够加以管理的
•会造成轻微损害，可以容易管理的
列表备用。
（三）沟通
•员工和高层管理者之间建立开放的、双向的沟通渠道。
•与媒体建立良好的合作关系
•品牌危机管理者要经常与公众进行沟通。
（四）缩减管理与其他三种管理的关系
•缩减管理的针对性比较弱，与日常的品牌管理工作密切结合，有时甚至不分彼此，因此常常容易别忽视。
•ABC减缓法则：
A表示“远离away”,B表示“更好better”,“C表示相容compatible”.
三、预备管理。
（一）建立品牌危机预警系统
（二）制定危机响应计划
（三）危机实战培训
（四）媒体训练
四、反应管理。
（一）对危机的处理
（二）沟通管理
（三）形象管理
五、恢复管理。
•形象恢复
•心理恢复
•生产恢复
6F原则（选讲）
▪危机管理6F原则：
Forecast（事先预测）原则；
Fast（迅速反应）原则；
Fact（尊重事实）原则；
Face（承担责任）原则；
Frank（坦诚沟通）原则；
Flexible（灵活变通）原则。
Forecast（事先预测）原则
凡事预则立，不预则废！
“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。
这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。
因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。
Forecast（事先预测）原则
在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。
而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。
因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。
在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。
Forecast（事先预测）原则
经典案例：
清华大学迎接宋楚瑜访问事件
2005年5月11日，台湾亲民党主席宋楚瑜访问清华大学并举行演讲，演讲仪式由清华大学校长顾秉林主持。
由于对活动细节缺乏足够的预见性准备，在面向全世界电视直播的现场，顾秉林在主持过程中口误频频、洋相百出。
活动结束后，顾的失态立刻成为新闻媒体和网友们评论的焦点。
Forecast（事先预测）原则
顾秉林在开始主持过程的发言中，结结巴巴，几次中断更正。
宋楚瑜演讲结束后，双方相互赠送礼物，但顾秉林竟把向宋楚瑜赠送礼物说成“捐赠”礼物，引起下面学生的一片嘘声。
而收到宋楚瑜回赠的礼物后，对方连说谢谢，顾秉林除了面对现场露出呆呆的笑容，却无任何语言回应。
Forecast（事先预测）原则
全场最为尴尬的时刻出现在顾秉林决定读出向宋楚瑜赠送的一幅小篆书法作品。
“寸寸河山寸寸金，侉离分裂力谁任？
杜鹃再拜忧天泪，精卫无穷填海心！
”当顾秉林念到“侉离分裂力谁任”的“侉”字时被卡住了，后经人提醒才得以圆场，引得现场观众及清华学子们笑声连连，相当尴尬。
Forecast（事先预测）原则
这首诗是用小篆写的，如果一点不了解这首诗，要当场认清并正确读出这些小篆并不是一件简单的事情。
但这首诗并不是很生僻的一首诗，2003年6月温家宝总理在香港礼宾府出席CEPA协议签字仪式后发表演讲，引用过这首诗。
即使在此之前完全不知道这首诗，在赠送之前总要看看自己赠送的是什么东西吧，如果打算当场念出，怎么也得请作者或认识的人读一遍并记住。
Forecast（事先预测）原则
诚然，术业有专攻，没有人能够做到对所有的领域都非常熟知。
客观来说，中国优秀的政府官员、大学校长和商业精英中，不能完整读出这首小篆作品的也不在小数。
顾秉林在他所从事的领域内，是一位非常优秀的受人尊敬的物理学家。
但由于缺乏应有的重视和事先计划准备，在面向全球电视转播的镜头前出现这种洋相，令顾秉林和清华大学的形象严重受损。
Forecast（事先预测）原则
与顾秉林的洋相百出形成鲜明对比的是，由于对清华大学演讲的异常重视和事先精心准备，宋楚瑜在当天活动中的得体表现获得一致好评。
有关媒体介绍，宋楚瑜对于其在清华大学的演讲相当重视，演讲稿总共长达5000余字。
据了解，这份集体创作的演讲稿经过了至少三次的重大修改。
为慎重起见，演讲前一天晚上宋楚瑜还在其下榻的钓鱼台宾馆与亲民党访问团相关人员一起修改讲稿，一直忙到第二天的凌晨三点才定稿。
Forecast（事先预测）原则
无疑，清华事件带给顾秉林和清华大学的影响是巨大和深远的。
在一位位名人、一个个知名品牌因为种种疏漏而逐渐褪去光环的今天，我们却仍然没有任何理由站在远处观望着别人的失误而暗自庆幸。
同样的错误，发生在别人身上可能只会造成一时的挫败，但倘若真的发生在我们身上，可能就是一场灾难。
所以，善于从他人的失误中发现自身问题，找出本组织的薄弱环节及早行动、完善机制、做好预防，是管理者们永远不可停止的任务。
而对任何组织和个人来说，危机管理，任重道远。
Fast（快速反应）原则
从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。
危机的发展具有周期性：
酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。
与之相对应，危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。
因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。
Fast（快速反应）原则
危机管理的Fast原则覆盖两个方面：
首先，组织内部对于危机事件必须保持高度警觉，早发现、早通报，便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。
绝对不可推诿扯皮，贻误战机。
Fast（快速反应）原则
在对外沟通方面，速度第一原则显得更为重要，及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。
同时，在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关，争取良好的外部环境，分解组织的外部压力，有利于危机的妥善解决。
可以说谁能第一时间做出反应，谁就掌握了主动。
Fast（快速反应）原则
典型案例：
埃克森公司油轮泄漏事件
埃克森公司是一家规模宏大的石油公司，其原油生产和销售业绩曾高居美国国内石油公司之榜首，它的业务范围遍布全世界。
然而，由于对突发性危机事件的反应迟钝，一次油轮泄漏事件令埃克森公司在企业形象和经济上遭受到巨大损失。
Fast（快速反应）原则
1989年3月24日，埃克森公司（Exxon）的一艘巨型油轮亚克隆?
瓦尔代兹号（TheExxonValdez）在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约1公里、长达800公里的漂油带。
事故发生地点是一个原来风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。
事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭受巨大的破坏。
事情发生后，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区愈来愈大。
到了3月28日，原油泄漏量已达1000多万加仑，25万只海鸟、2000多只海獭和至少22只鲸鱼死亡，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。
Fast（快速反应）原则
加拿大和美国当地政府、环境保护组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度极为不满，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。
埃克森公司一下子陷入极被动的境地之中。
事后，埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美元的巨额罚款。
另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品。
埃克森公司的危机管理是一个典型的失败案例，其失败之处集中表现在对危机事件的反映迟钝。
漏油事件发生后一个星期内公司高层都没有公开发言，埃克森公司不仅没有第一时间反应展开补救行动及对外公布信息，还企图靠拖延时间、指责政府部门延误清除油污等来推辞自身责任，最终引起政府和媒体公众的强烈不满。
由于延误了危机处理的最佳时机，埃克森在事故发生后的十多天用大篇幅广告来进行正面回应时仍然不能掩盖媒体铺天盖地的批评指责。
Fast（快速反应）原则
如果埃克森在事发后能快速行动清理泄漏原油防止事态扩大，如果埃克森公司能及时同政府、新闻媒介和环保组织进行沟通，绝对不会造成如此严重的环境影响和引来多方责难。
反映迟缓、贻误战机，对fast原则的严重忽略，最终令埃克森遭遇到自身形象损失和巨额经济赔偿的重创。
肯德基为自己推出新奥尔良烤鸡腿堡中含有“苏丹红”道歉，在我看来百胜的老板不是接到了死命令，就是头脑不正常了。
肯德基进入国内也十好几年了，怎么还像个初来匝到的。
从商家的角度来看，这种事情，根本就不需要道歉。
金华火腿里头掺敌敌畏，那玩意对身体可不象“苏丹红”那么温柔，那可是连苍蝇都能干掉的东西。
有一家企业出来道过歉吗？
最后还不是抓了两个人，说毒火腿都是他们俩个造的，马虎了事。
结果怎么样？
金华火腿的牌子保下来了。
还有那地沟油，去年在俺们福州，大大小小的饭店抓了一大堆，连台江德克士都搜出了地沟油。
最后怎么样？
也没见哪个饭店、餐饮企业出来道过歉。
现在我们上街还是吃得挺欢的。
其他的，吃坏孩子的劣质奶粉，氨水煮出来的毒粉丝，用漂白剂吊白粉吊出来的毒腐竹，洒稀硫酸的荔枝，毒大米，毒油，毒瓜子，陈馅月饼，等等等等。
有人、有企业出来到过歉吗？
？
根本不需要道歉，这样的好处太多了。
工商局罚点钱就了了的事情，干嘛非要自己捅出来？
再不行花点钱找点关系疏通一下，哪怕拿公款拍电影这样的事情都能了之。
美国鬼子就是蠢，美国老太在麦当劳被热饮料烫伤了嘴就罚三千万美刀，他们却不知道中国被啤酒瓶炸伤腿，下肢肌腱四根断裂、伒神经和腓总神经部分损伤导致神经瘤，经俺们福州315调解，最后才赔7.1万。
而且人家消费者还p颠p颠的“挺满意”。
违法违规的投入产出比一看就知道该怎么做了。
再次奉劝想来中国发展的商家，这里是中国，我们的地盘我们做主！
违法违规没什么，不会像你们西方野蛮世界那样罚得倾家荡产，也别把西方公共关系课本上公关危机那一套拿来套中国的事，出了事情道歉，就等于自认犯罪，自己把自己钉上耻辱柱，傻啊！
Fact（尊重实事）原则
任何组织在处理危机过程中，都必须坚持实事求是的原则，这是妥善解决危机的最根本原则。
犯了错误并不可怕，可怕的是不敢承认错误。
从危机公关的角度来说，只有坚持实事求是、不回避问题，勇于承担责任，向公众表现出充分的坦诚，才能获得公众的同情、理解、信任和支持。
对于处于危机风波中的企业来说，最大的致命伤便是失信于民，一旦媒体和公众得知企业在撒谎，新的危机又会马上产生。
世上没有不透风的墙，违背fact原则弄虚作假、封锁消息、愚弄公众，往往会产生一系列连锁反应，进一步加重危机的负面作用，以至给组织造成不可挽回的损失。
Fact（尊重实事）原则
典型案例：
广州地铁家属免票事件
事件概况：
2005年12月，广州地铁公司就即将投入运营的广州地铁三号线票价问题而举行听证会，原本非常普通的一场价格听证会，却因听证代表提出的一个尖锐问题和广州地铁方面“极富想象力”的回应而引起媒体和公众的广泛关注，也令广州地铁公司及其总经理卢光霖卷入舆论漩涡的中心。
Fact（尊重实事）原则
在听证会上，有市民代表提出质疑，“地铁公司除了政府规定的票价优惠政策以外，对地铁员工也实行免票政策，每个员工还有3名直系亲属的名额可以免票。
根据地铁公司的介绍，共有员工6000余名，这样算来就有18000名地铁直系亲属可以享受免费乘坐地铁的待遇。
如果地铁员工因为工作需要可以免单，那18000名地铁的直系亲属免费也是保证地铁正常运营所必须的成本吗？
”
Fact（尊重实事）原则
广州地铁公司总经理卢光霖在会后回应，“众所周知，目前国际恐怖势力猖獗，地铁又是恐怖分子的重点袭击对象，所以必须加强地铁车站、月台、车厢内的反恐力度，地铁员工的力量毕竟有限，而地铁公司又希望每趟列车在碰到任何情况时都有人能够及时地指导救援，那么这些地铁家属就义不容辞地担负起地铁义务安全员的重要职责。
”
Fact（尊重实事）原则
不鸣则已，一鸣惊人。
广州地铁的“反恐论”一出，全国民众哗然，更迅速成为媒体追逐评论的焦点。
从平面传媒到电视广播，从新华社到各地方媒体，从各大网络论坛到平民百姓的茶余饭后，一时间广州地铁家属免票事件和“反恐论”成为2005年底国内最热的话题。
仅仅在XX的中文搜索页面输入“广州地铁,反恐”后，在0.068秒内便找到相关网页约47,700篇。
在巨大的舆论压力面前，广州地铁公司决定从12月16日起，取消地铁家属免票“福利”，这意味着实行了9年之久的广州地铁员工家属坐地铁免费的政策正式取消。
Fact（尊重实事）原则
据称听证会上卢光霖一番回答也因此入选2005时代中国盛典之十大惊人之语。
最终，在全国人民的一片评议和嘲笑中，广州地铁取最终消家属免费乘车福利。
事情本身虽告一段落，但广州地铁免费事件却成为相当长一段时期内社会公众的笑料，而此事件带给广州地铁以及卢光霖的影响则远未结束。
Fact（尊重实事）原则
客观来说，作为广州城市建设及城市形象的代表之作，近年来广州地铁的高速发展在很大程度上改善了城市交通布局、方便了市民出行，地铁方面为此做出的大量工作和努力有目共睹。
但广州地铁公司在危机应对上的表现却差强人意，不仅缺乏价格听证会前的充足准备，更重要的是违背fact原则。
地铁员工家属免费乘车明明是一种不正常现象，勇敢承认说成自身“福利”也就算了，却非要冠冕堂皇推出“反恐”作为挡箭牌，结果只能引来多方指责，徒增笑柄。
处于危机风波中的企业，应该切记：
在不能回避的问题面前，态度至上。
某些重要场合，组织高层人物需要向媒体和公众进行回应和答复时，如果确实存在自身失误及疏漏，则绝对不能推辞。
只有表现出勇于承认错误的勇气和承担责任的态度，才能赢得公众的尊重。
Fact（尊重实事）原则
经典案例：
南京冠生园月饼事件
事件概况：
2001年9月，南京知名食品企业冠生园被中央电视台揭露用陈馅做月饼，事件曝光后冠生园公司接连受到当地媒体与公众的批评。
面对即将掀起的产品危机，作为一向有着良好品牌形象的老字号企业，南京冠生园却做出了让人不可思议的反应：
既没有坦承错误、承认陈陷月饼的事实，也没有主动与媒体和公众进行善意沟通、赢得主动，把危机制止在萌芽阶段，反而公开指责中央电视台的报道蓄意歪曲事实、别有用心，并在没有确切证据的情况下振振有辞的宣称“使用陈陷做月饼是行业普遍的做法”。
这种背离事实、推辞责任的言词，激起一片哗然。
一时间，媒体公众的猛烈谴责、同行企业的严厉批评、消费者的投诉控告、经销商退货浪潮……，令事态开始严重恶化，也导致冠生园最终葬身商海。
Fact（尊重实事）原则
冠生园公司在危机事件中的应对，可谓败笔横出、毫无章法。
南京冠生园的企业领导者在整个事件过程中的表现，也令人看到他们对于危机管理的无知到了可悲的地步。
在铁的事实面前，冠生园竟然还坚决否认、没有任何承认错误的表现，甚至公开谴责威胁将其曝光的中央电视台。
事件曝光后，南京冠生园9月18日在媒体上发表声明，声明中央电视台的报道蓄意歪曲事实，公司绝没有使用发霉或退回馅料生产的月饼；又声明指责记者的报道别有用心，其意图就是破坏冠生园的名誉；声明同时表示：
对毁损公司声誉的部门和个人，公司将依法保留诉讼的权利。
一口否认其产品质量问题的同时，冠生园又自作聪明的企图将事件焦点转移到同行和消费者身上，最终惹来更大的麻烦。
Fact（尊重实事）原则
在接受记者采访时，南京冠生园老总却声称陈年馅月饼是普遍现象，是全行业公开的秘密，甚至指明到姓地提起这些厂家的名称。
这种说法激起了月饼生产企业的强烈不满，一些月饼生产企业和经销商表示要起诉南京冠生园，而全国名称为冠生园的企业有很多家，南京冠生园说出这样的话，也殃及了与其同名的企业，招致了这些厂家的仇视，他们纷纷采取各种手段与其划清界限。
Fact（尊重实事）原则
冠生园还一再表现出无视消费者的态度。
面对消费者，他们非但没有做出任何解释和道歉，反而开脱说陈年馅月饼的做法并不违反有关规定，并自欺欺人地表示“生产日期对老百姓来说只是看看而已”。
如此言论，既降低了冠生园这个知名品牌的标准，又愚弄了广大的消费者。
在空前的危机面前，冠生园这个具有88年悠久历史的著名食品品牌毫无抵抗的被击倒。
2002年3月6日，南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由申请宣告破产。
2004年1月30日被拍卖，低至818万元的成交价说明了它在人们心目中的价值。
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