国外工程管理方案.docx
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国外工程管理方案
江苏牧羊集团有限公司
管理咨询报告书
第六部分
国外工程管理方案
北京中智创思企业管理顾问有限公司
2006年3月
第一章项目管理与国际接轨
第一节项目管理与国际接轨概述
一、项目管理与国际接轨的重要性
随着牧羊集团国际项目数量的不断增加，项目管理与国际接轨也显得越来越重要。
工程建设项目按国际惯例来管理，一是有利于走出国门，加入国际竞争，参与国际投标，承接国际建设项目，占据国际市场份额；二是有利于创汇创收；三是有利于在国内市场上提高与国外企业的竞争能力，维持和扩大国内市场份额；四是有利于促进牧羊集团项目管理的科学化、规范化、标准化，提升牧羊集团的品牌效应；五是有利于提高牧羊集团项目管理的总体水平。
二、项目管理与国际接轨的迫切性
在我国经济建设进入“十一·五”期间，牧羊集团要对向国际通用规则靠拢的紧迫性有足够的认识。
如果集团公司项目管理不严格按国际惯例行事，必将失去很多机会和市场，难以进入国际竞争的大市场。
所以，牧羊集团必须对工程项目管理与国际接轨的迫切性予以高度重视。
随着我国加入WTO组织，牧羊集团走出国门、做强做大是时代赋予的使命。
三、转变观念和管理理念
牧羊集团经过几年的快速发展，已经取得了惊人的业绩。
但是面对瞬息万变的市场，集团的观念、理念必须与国际惯例合拍，使之产生共鸣，协调牧羊集团的行动。
所以，突破传统的思维惯性，转变管理理念，改变传统的粗放式管理模式，按市场经济的运行机制进行管理，是牧羊集团走向国际化的关键所在。
如果观念没有根本的转变，管理理念跟不上国际通行的脚步，我们将很难面对和适应全球化经济，可能失去更多的机会，面对更多的困难，甚至被快速发展的世界经济所淘汰。
第二节项目管理与国际接轨总体思路
一、制度建设
为了促进项目管理与国际接轨，应不断健全和完善牧羊集团的管理制度，细化制度的
某些条款，使集团在国际项目管理的实际工作和操作中有法可依、依法办事。
具体来说，集团应当加强制度和法规的配套和衔接，并建立工程保险与担保制度、个人执业资格制度、可行性研究的法律责任及监督管理制度等等。
关于制度建设问题，咨询组建议覆盖面要广，成熟一个制订一个。
二、加强对工程项目的法律服务
集团公司应当为项目管理提供全方位、全过程、综合性、及时有效的法律服务，依法保护牧羊集团的合法权益。
在实际操作中，集团公司可以充分利用律师事务所的独立性、公正性、服务性的特点，同时充分利用公司的法律顾问，特别是深晓国际经济法的资深顾问，为牧羊集团服务。
三、完善项目管理机制
牧羊集团国际事业部的项目管理人员要建立与国际接轨相适应的管理理念，在市场经济框架下，建立起项目管理的运行机制，提高项目管理的水平，提高项目管理人员的素质和职业道德，树立竞争观念、时间观念、系统观念、效益观念和法制观念，真正建立起项目管理与国际接轨相适应的大环境。
四、建立项目的评价系统
集团公司应及时建立国际项目的评价系统，对国际项目进行事前（预期）评价、事中评价和事后评价（后评估），要评估项目的预期效益、工程效益和最终效益。
不仅要对项目进行技术评估、组织评估、经济评估、财务评估，而且要对项目进行社会评估、环境评估、风险评估。
这样，才能够形成对整个项目实施过程中的动态评估。
五、建立信息化管理系统
人类已进入信息进代，集团公司的管理手段也不能停留在老一套上。
牧羊集团要充分利用计算机等现代化办公手段进行项目管理。
现在有关的项目管理软件比较多，其应用也较为广泛。
牧羊集团也应该顺应时代发展的需要，在不断深化项目管理的过程中，逐步实现现代信息化管理体系。
六、建立项目的监督体系
加强对国际项目的监督和控制，一是应该从合同评审、原材料采购、设备制造的质量、项目成套的系统性、工程的计划性等方面控制；二是工程实施过程的控制，包括工程的勘察与设计、施工单位的选择、工程质量、工程进度、执行的技术标准和技术规范等进行全过程、全方位的工程质量监督，严把竣工验收关；三是审计监督，对牧羊集团所有项目要进行项目的竣工决算审计，不仅要对项目进行专项审计，而且要对项目进行跟踪审计，对项目的投资、资金、财务运作情况和重要合同执行情况等，进行全面、全过程的审计；四是安全与环境监督，审查安全和环境保护措施；五是法律监督，特别是需要立足了解和熟悉有关项目的国际法律、法规。
第二章国外工程项目的组织管理
为了实现集团公司国际化战略目标，更好地适应国外市场的发展，提高企业在国外市场的竞争能力，促进企业在国外工程管理这一块上新台阶，对国际工程项目的组织建设提供如下整改方案。
第一节完善集团公司相关组织及职能
一、成立总裁办工程管理科
集团公司应适时成立总裁办工程管理科，其在国外项目管理中的主要职能是：
1．据集团公司中长期发展战略及国际事业部反馈的实际情况，组织制定国外工程项目管理的方针；组织制定工程项目的市场策略和政策，界定划分项目级别的标准和政策。
定期向集团公司领导提交项目管理调研报告，提交工程项目战略发展规划和策略。
2．汇总、审核并健全国际事业部的工程、项目管理方面的规章制度，经领导审批后统一颁发并组织执行；检查、监督各项规章制度在国际事业部的实施情况；根据集团和海外市场的发展情况，定期或不定期对各项规章制度不断进行修改、补充和完善：
并负责对规章制度统一进行保存、撤销、销毁。
3．负责对重点项目的稽查和监控，对所有项目的统计、汇总；典型项目的验收、评估和分析；选派项目经理，负责集团高级工程项目的直接管理；任命集团级重点工程的项目经理；配合国际事业部、人力资源部对项目经理进行评估、考核。
4．依据市场状况，调整集团公司工程项目的资源配置；负责高级项目的计划、预算、施工、进度、质量、安全生产、现场作业等全过程的管理。
负责优质工程项目先进经验的推广，逐步建立成熟的项目管理模式。
不断进行管理创新，总结牧羊集团国外项目管理的经验，并在集团内普及推广。
二、国际事业部
国际事业部在国外项目管理中的主要职能是：
具体执行集团公司的国际化战略，负责国际项目的投标、计划、预算、工程技术设计、
工程质量、施工进度、安全文明施工、竣工验收、成本控制、决算等管理业务。
第二节国外项目组人员的配置
鉴于国外市场正处于开发阶段及施工的特殊性，国外工程的施工在选派项目组时应严格要求。
项目组的组成人员应按如下方案进行配置：
一、项目经理
国外工程的施工要比国内的工程更为严格，除按照国内项目经理标准执行外，还应该具备一定的外语能力和国外工作的适应能力。
比如说，项目经理的英语水平应达到大学四级以上标准。
二、国内分包商
集团公司应该严格按分包商管理制度选择国内分包商。
对分包商的施工人员，也应该进行评估和考核。
分包商中的工程技术人员需经过国际事业部审核批准。
三、项目组其他成员
依据项目的大小，可适当选派工程技术人员、质量管理人员、翻译人员等，具体选派的人数和人员素质，可依据项目本身的要求标准执行。
第三章国外项目投标
国际事业部销售区域经理负责组织投标与合同过程管理及在公司合同签订授权委托范围内的投标与合同过程管理。
其他各职能部门参与投标及合同签订各过程的确定与评审。
第一节投标前的准备
一、获取投标信息
投标信息的取得可以通过如下渠道：
1．仍然按现有模式，通过代理商承揽工程项目，并支付相应的代理费用；
2．通过互联网系统，了解和捕捉市场和客户；
3．经过服务过的客户介绍、推荐、口碑宣传；
4．媒体、广告的媒介作用；
5．专业营销人员或信息管理人员的业务活动。
二、投标的组织
国际项目的投标管理工作由国际事业部负责。
当开始进行投标工作时，应组建临时投标组织，其组成应该包括下列人员：
1．项目经理——经营管理类人才；
2．信息提供者——信息员，或者对项目情况了解的人员；
3．营销人员——特别是具有国际项目营销经验的业务人员；
4．技术专业类人才——技术全面的工艺设计人员；
5．商务金融类人才——国际商务管理的专业人才；
6．翻译人员——依据语种的不同选择不同语系的翻译人员；
7．财务人员；
8．其他项目组认为有必要参加的人员。
三、研究招标文件
国际事业部一旦获取招标信息，应组织相应的专业人员对标书进行研究、分析，以确定牧羊集团是否参与该项目的投标。
一般情况下，国外公司根据以下指标或信息来决定是
否参与投标：
项目所在国、项目名称、业主（公众的或私有的）、业主顾问商、建议的投标单位（包括设计）、合同金额、资格预审、开标时间与地点、投标截止日期、公司内项目负责部门和负责人、现场调查情况及时间、项目的简要介绍和主要工程、项目建设期、罚款/清算损害费、合同条件（含合同类型、适用法律等）、奖金、质保期、保证金、投标资金、运行资金与其他资金、支付条件、费用定期调整条款、外汇汇率、合同资金筹措、HERMES评级、本国出口立法、各种保险、关税与税收、项目竞争者、投标前的开支预算、设备投资额、所需流动资金等。
对于以上内容，牧羊集团可依据自身及项目特点，进行适当增减。
第二节投标过程组织
一、报名与资格申报
牧羊集团国际事业部作为投标人，一旦得到招标公告及业主的邀请之后，经过对标书的研究，应及时报名参加投标，明确向业主表明参加投标的意愿，以便得到资格审查的机会，同时向业主提交一份内容齐全，符合要求的资格审查文件。
二、投标文件书的编写
投标文件一般包括：
投标书、投标保函、法定代表人资格证明书、具有标价的工程量清单与报价表、施工技术方案、资格审查表及招标文件规定的其他资料。
根据具体投标的项目，投标过程中可能不限于以上这些文件，集团需根据具体情况区别对待、认真编写。
三、投标书的编制
在编制投标书前，集团公司应该做好充分的准备工作，具体来说，包括如下几点：
1．调查外围环境：
招标文件中的工程量清单计算的是图纸上实体标注尺寸的工程量，不考虑投标人施工方案中工程量的增加，所以在编制投标书之前必须调查现场，尽量避免出现不必要的风险。
在报价前一定要详尽了解项目所在地的环境、自然条件、生产和生活条件等。
2．投标对手分析：
对竞争对手的调查也显得特别重要，投标人只有做到知己知彼才能制定适合自身条件的施工方案及切实可行的投标策略。
集团公司在具体编制投标书中，应该包括以下几方面的内容：
1．编制施工组织设计
施工组织设计是招标人评标时考虑的主要因素之一。
施工组织设计考虑的施工方法和施工工艺等，不仅关系到工期，而且与工程成本和报价也有密切关系。
2．清单项目报价
清单报价就是要求投标人根据市场价格自由报价。
因此，必须对项目所涉及到的人工、材料、机械单价进行深入的考虑，尤其是主要单机设备的价格，在报价时应十分谨慎。
充分考虑到材料价格变动因素，并很好的预测未来价格的变化趋势，以减少价格波动引起的损失。
四、投标的技巧
投标技巧指是在招标文件条款和公平竞争的前提下，寻求中标和达到期望效益的技巧。
1．应通过一定途径使雇主和评标小组了解牧羊集团在同行业的优势实力和完成工程任务的信心及措施。
2．在总报价不变的情况下，应对早期计量结账的工程项目适当提高其单价，使之有利于资金周转。
3．估计施工中可能变更的项目和增加工程量的项目，应相应提高这个项目的报价，可能减少工程量的项目，则相应降低这个项目的报价。
4．如果竞争激烈，可以采取故意泄露报价的一些情况，泄露报价或高或低，但必须高（低）得有水平，也可利用某些原因，让对手知道自己不准备投标，而在投标截止日期前突然前往投标，给对手一个措手不及。
当然，采用这些技巧应研究考虑对手的报价，而要比对方的报价略低。
5．如果允许，可以提出两个报价，也就是在报价后注明该工程可以降低若干金额，诱导业主最终达到低报价的议标。
6．在标书递交之前应当对报价进行多方面的分析，目的是研究报价的合理性、竞争性，
从而做出最终的报价策略。
在投标报价策略中必须考虑不平衡报价及风险防范，将一些对招标人不利的因素考虑周全，为以后的索赔设下伏笔。
五、投标决策
一般说来报价决策并不是具体计算的结果，而是加入了投标人对工程期望利润和承揽风险能力的多种考虑。
牧羊集团在投标过程中应该在事前考虑好如何采取措施转移和防范风险，尽可能的避免较大的风险，以使企业获得更多的利润。
除以上阐述之外，无论中标或未中标，国际事业部都应进行备案、总结，分析本次投标过程中的经验与教训，为下次投标提供参考。
第四章项目过程管理
作为国外的工程项目，更具有挑战性，具有与国内通常项目管理不同的内容，因此，除了认真执行项目管理制度外，项目过程管理应注意如下几个方面的问题。
一、计划与进度控制
牧羊集团国际事业部应严肃、认真地对待国际工程项目。
在与国外客户签订合同后，应根据工期和设备的供应及其他的情况，严格制定项目的施工计划和施工进度表。
公司还应该根据现场项目经理反馈回公司的进度计划管理表做出相应的调整，并确定一个更切合实际的进度计划，更有效地控制指挥现场及做好其他方面的配合。
现场的施工应坚决按照施工进度表的情况执行。
定期和业主（代理）及现场的安装队进行交流，确保进度按期进行。
二、统计报告工作管理
国际事业部应建立项目经理的定期报告制度，项目经理每半个月报告一次工地的情况。
包括施工情况（施工进度、施工质量、可能存在的问题、安全情况、设备情况等）、业主（代理）的情况（业主对施工的评价、对我们的要求等）、需要公司协助的地方……这些报告尽可能要求业主的认同。
这样一来，公司根据项目经理的报告，对项目进行的整体情况有了更细的了解，同时在同业主或项目经理出现问题时也有了可以查实的依据。
三、施工过程管理
国外工程项目的施工过程，应严格执行《项目管理制度》，其中一些与国内项目管理施工验收标准有差异的项目，应参照项目所在国（地区）的标准组织施工，并接受项目所在国（地区）的质量监督。
四、国外项目与国内工作的配合
国际事业部应统筹安排国外项目与国内有关部门的工作协调和调度，关键是提高调度的及时性和准确性；牧羊集团国内项目的支持部门，应积极主动支持国外项目。
此项内容应细化，形成国际项目管理实施细则的重要组成部分。
第五章国外项目分包商管理
目前，牧羊集团在国际工程项目中，都是业主或代理商在当地选好的分包商，牧羊集团只是指导分包商进行安装，由于对境外分包商缺乏了解，再加上文化的不同、语言的差别等因素，造成沟通的困难，致使合作过程中不可能很快达到默契。
为了解决这些问题，集团公司首先应不断总结经验，培养国际化人才，以适应国际项目管理的需要；其次，在技术上与国际分包商接轨，不断适应国际上通用的管理准则和技术标准，逐步适应国际项目管理的程序。
在总结经验，积累知识的基础上，争取在不太长的时间内，形成具有牧羊集团特色的国际项目管理经验。
再次，应在国外项目实施过程中，了解分包商的具体情况，在平等互利的基础上，寻求合作伙伴。
分包商的其他管理内容，可参照公司《分包商管理制度》进行。
对于制度中不符合国际项目分包商的部分，应及时进行删减或补充修改。
第六章合同与法规管理
一、注意驻在国的法律、法规和民俗
由于国外工程的范围广，条件复杂，所以国外项目应遵循业主所在国家和地区的法律、法规，尊重当地的风俗习惯，按国家有关外事纪律和有关要求执行。
二、与外商签订合同的管理
视合同为“圣经”，是国际工程管理的核心所在，在国际工程管理中，合同就是法律，就是“圣经”，一切按合同承诺实施是国际规则。
目前在与外商签订合同时，牧羊集团都是通过代理来完成的，在管理程序和合同的本身上还不够规范和完善，为此，国际事业部应逐渐建立一套国外项目合同管理机制。
三、集团出国人员的外事纪律和要求
公司人员在国外的言行举止都代表了公司的形象甚至是中国的形象，因此我方人员必须严格的要求自己，确保给客户留下良好的印象，提升公司的美誉度。
第七章国际项目经理的培养与管理
第一节国际项目经理的能力
当今建安市场，不仅需要一批高素质、掌握高新技术的专业人才，更需要与之相匹配的懂管理、会经营、有协调能力和组织领导能力的管理人才。
所以，集团公司应非常重视国际型项目管理人才，在现有人才管理机制的基础上，完善国际型项目管理人才的培养管理机制。
具体来说，国际项目经理应当具备以下基本能力：
一、合同履约能力
市场经济的项目管理，最大的问题就是项目管理的方式。
现代企业的项目经理应该是履行合同的专家。
目前许多国际型企业早已到了理性经营阶段、科学管理阶段，项目经理应该是理性的合同管理专家，应该会谈判，善谈判，会签合同。
同时能够实现合同履约，既要本着对顾客负责的态度去认真履行合同，同时更要注意维护自己企业的利益。
因此，项目经理必须要有合同履约的能力。
二、风险控制能力
做项目经理是要担风险的。
项目实施过程本身就存在风险。
施工过程中处理风险有几种手段：
一是承认风险，风险自留，愿意承担这个风险；二是不想承担这个风险，通过一定的方法转移风险，交给别人去承担，如通过投保交给保险公司去承担风险；三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。
项目经理一定要熟悉风险承担、风险转移、风险规避的技巧和方法，具备风险控制能力。
三、团队建设的能力
要管理一个项目，不是项目经理一个人就行的，而是要建设一支团队。
运用团队管理理念和方法组织项目实施。
所以项目经理要发挥自己的人格魅力，用爱构筑起一个团结和谐的项目团队。
四、科学管理能力
当今项目管理在国际上已经形成比较成熟、规范和标准的管理体系，所以，项目经理应该像职业经理人那样具备职业化的素质。
目前，国内外正在用职业化的方法规范项目管理师的人才队伍。
其中最主要的内容就是要求项目经理能够熟练掌握诸如网络计划技术、风险管理机制、团队管理技能、人力资源管理等现代管理技术。
所以，作为项目经理应该通晓和掌握现代科学管理技术，逐步提升自己的科学管理能力。
五、沟通协调能力
项目经理应该具备一定的沟通能力。
在项目实施过程中，项目经理需要大量的时间与顾客进行沟通，处理与竞争对手、合作伙伴的关系，当地政府管理部门乃至普通老百姓的关系。
所以，项目经理应不断培养自己的沟通能力，逐步提升自己的谈判技巧和应对突发事件的能力。
六、依法维权的能力
作为一个现代企业的项目经理要学法、懂法、懂制度、懂规章，项目经理搞得不好容易引起法律纠纷。
干工程不懂标准，不熟悉有关的法律、法规，在项目管理中就难免出现违法经营、违章指挥、违规作业的“三违”现象，造成安全质量事故，甚至触犯法律。
所以，项目经理一定要学法、懂法、用法，一方面避免自己触犯法律法规，另一方面也可以正确运用法律维护自己的权益和利益。
七、提炼总结能力
项目经理要会总结，善于总结。
一个项目完工后，要把经验教训都总结出来，要经过认真思考，提炼总结出有价值的东西，以指导今后的工作。
项目中的人、机、料、法、环诸因素都要有一个总结，所以项目经理必须具有提炼总结的意识和能力。
八、外语和计算机能力
现代型项目经理应熟练掌握计算机技术，作为牧羊集团国际事业部的项目经理，还应该熟练地掌握外语能力，以适应境外工程项目的需要。
第二节项目经理的选拔、培养与管理
一、项目经理的选拔和任用
国外项目经理的选拔和任用，除按项目经理选拔条件作为基本条件外，同时需要对外语能力、适应能力、团队能力和独立工作能力进行考核，从项目经理队伍中选择更优秀的人才，充实国际项目经理队伍。
二、项目经理的培训
牧羊集团应从人才战略的高度出发，选拔和培养受过国际标准培训的有经验的现场项目管理人员。
培养国外工程项目的项目经理的主要方式，就是聘请项目管理的有关专家，集中讲授项目管理的培训课程。
此外，为了提高项目经理的素质，应有计划地对现有项目经理实施“项目经理资质认证”管理制度，造就一大批职业“项目经理”队伍。
三、项目经理的管理
关于国外项目经理的管理，可参照国内项目经理有关的管理办法执行。
如：
国外项目经理的分级标准，可参照《项目经理管理制度和分级标准》的有关内容执行；国外项目经理的绩效考核和奖惩管理，可参照《项目经理考核制度》执行；项目经理在国外工作期间的薪酬待遇，可按牧羊集团有关规定执行。
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