招聘管理笔记.docx
《招聘管理笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招聘管理笔记.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
培训的好多的内容记不清了，当时的笔记也没有做全，想到哪写哪吧，自己补充了下；希望能够帮到大家。
招聘的意义：
企业的生死关键在于人才，人力资源管理，本质上就是一个对人才进行“选、用、育、留”的全过程，其中选人占了相当重要的比例，也就是对人才的招聘。
招聘的定义：
1.招，选择，找到足够的人进行选择。
有些企业没有人来应聘，这就一定是在选择的过程当中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题；
2.聘，录用，就是跟应聘者谈工资、谈带路、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的这个过程。
新企业要重视招聘：
如果不能招到符合企业发展目标需要的员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会因为缺乏合适的人而是大量的资源空置，形成浪费。
成熟企业要重视招聘：
企业在发展过程中需要持续的获得符合需求的人才，因企业发展越大，比拼的越是软实力，人才竞争的激烈程度更白热化，成功的招聘选拔工作是使企业在这场竞争中立于不败之地的前提条件。
招聘的灵魂：
招聘不是雇佣，而是一种相互吸引，用企业的吸引力去吸引应聘者到企业来上班。
企业要吸引优秀人才，首要条件是要把自己的公司搞得特别好，让员工来了就不想走。
先有梧桐树，再有金凤凰，只有把屋子打扫干净了，才会有人进来。
招聘的本质：
就是一场营销，对人才的营销。
招聘的难度：
很高，通过对大量的人员绩效差异的分析，我们发现：
人的天赋很重要。
业绩背后的最大影响因素，就是人的天赋差异。
语气去改造一个不合适的人，不如重新去选择一个对的人。
招聘和录用的作用可以体现在一下几个方面：
1.招聘和录用是企业获取人力资源的重要手段；
2.为整个企业人力资源管理工作奠定基础；
3.是人力资源投资的重要形式；
4.是对企业正面形象的宣传；
5.能提高员工的士气。
招聘中的常见误区：
1.随意承诺，遇到一个优秀人才，就想把他挖过来，对方提的条件根本没有时间去思考；或者企业本身没有标准，光凭感觉付薪。
容易对企业造成伤害。
一定提前做好方案，定好标准，按标准谈判，不要乱承诺。
2.评测误差：
在招聘过程中，不能分辨出哪些人是企业想要的，哪些人不是企业想要的。
要想找到合适的人，必须要量化，量化企业、量化老板、量化岗位、量化自我、量化他人。
3.假标准：
凭感觉、凭经验制定的标准，这些标准也有可能是受到社会太对影响所导致的。
以营销员为例，主观的感觉里美女做营销应该会更有优势，但事实恰恰相反。
真正的标准，是经过检验的，是有科学依据的，可以测评的。
4.没有计划，就是看一个好就招一个，看两个好久两个，什么时候要用人什么时候去招，没有提前的计划和准备，这就导致了企业的工作目标和工作计划不能准时的实现。
越重要的人，招聘的时间就越长。
5.职责不清，看着一个人或应聘者特别好，就先把他招进公司，但进来后让他干什么，却没有提前规划好，到底发多少钱工资也不清楚。
6.犹豫不决，就是没有决策力，有的时候明明觉得这个人不错，总要过两天才决定，结果一等两天，这个人就在其他企业上班了，好货不等人，好人才也是同样的道理。
7.没有改造，新员工必然有一些优点，也有一些坏毛病，以及一些过去的行为习惯，不同的人都带进一种文化和习惯进来，会导致企业整体文化的不纯洁和复杂。
这个时候需要对人进行改造，要把企业的文化、企业的产品、企业的愿景、企业的核心价值观等等，对新员工进行培训，施加影响，实现同化。
8.没有系统，如果一家企业没有统一的、客观的标准，就会容易受到主观因素的影响。
一旦这家企业的招聘受到主观因素的影响以后，所招聘的人更多的是面试官喜欢的类型，而未必是客观的、岗位实际需要的人。
应聘者，好看不好看不重要，讨不讨人喜欢也不重要，有没有个性都不重要，关键他能不能解决你的问题。
9.依赖老总，只有老总去找人，招聘会所招聘的，往往以中低端人才居多，都是比较简单的岗位，只要拥有详细的标准、详细的流程，有量化的要求，基本就可以完成。
10.约定模糊。
在跟别人谈薪酬的时候，一概模糊的说，你先来工作，公司是不会亏待你的，这让应聘者没有安全感。
在招聘前，应该准备好所招聘岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准等，将这些问题都提前跟对方谈判清楚，入职之前该签订的文件都要预先签订完，做到不签完不上岗。
招聘中该做到：
1.慎重承诺；
2.合理测评；
3.建立匹配标准；
4.要有计划；
5.职责分清；
6.
果断用人；
7.全面改造；
8.建立系统；
9.老总离场管理；
10.预定清晰；
招聘管理的流程包括：
1.提出人力资源需求；
2.工作分析，明确任职资格要求；
3.拟定招聘方案/计划；
4人员招募；
5.结构化面试；
6.员工录用与反馈；
7招聘评估；
招聘系统建立的方法：
1.挑选行业及本企业各岗位优秀人员资料；
2.分析、提取出相应标准；
3.找准用人需求；
4.人力资源部对用人部门培训招聘方法、流程；
5.学习运用；
6.使用组织系统工具。
思考问题：
1.我的企业在过去的招聘中经常遇到的难题是什么？
2.我的企业流失率最高的是什么岗位？
原因是什么？
3.我的企业经常采用的招聘渠道是否合理？
4.我的企业时候有专业的招聘工具？
5.我的企业是否具有专业的招聘知识和方法？
6.我的企业需要一套什么样的招聘流程？
不同的行业，由于其行业特性的差异，其用人的方式和方法也不一样。
基本分为：
工业品、快消品、代理业、服务业四大类行业。
企业发展的步骤：
1.做大；
2.做强；
3.做出名；
4.做出品味；
企业先做大，一个优秀的企业在它还咩有形成一定的爆发力之前，最首先的要埋头苦干，先挣钱，给企业一个最基本的安全保障。
企业做大以后，将面临4件事情：
1.新市场开发；
2.
降低成本；
3.节约管理费用；
4.降低税务；
扩张基本条件：
1.干部；
2.制度；
3.产品；
4.文化；
工业品：
有标准才有活路；
不同行业的用人思路：
1.服务业，善于动手；
2.代理业，懂得与他人分享；
3.工业品，找技术高手；
4.快消品，找策划人才；
思考问题：
1.我的企业属于哪个行业？
2.我的企业在发展中的核心关键是什么？
3.我的企业要用什么员工？
行业的优秀人才在哪里：
1.
第一批是以企业老板和企业高管为代表的一批人；
2.
第二批在比自己做得更优秀的企业里面；
3.
第三批示自己在开公司，甚至成为企业同行业竞争对手的那批人；
选材用人有哪五重境界：
1.
第一重，离职。
挖竞争对手的优秀人才；
2.
第二重，聘用。
随时随地使用优秀人才；
3.
第三重，合作。
招不来就请来；
4.
第四重，知位，吧人才放入囊中；
5.
第五重，移位，得不到也不让其他人得到；
招聘的步骤：
1.建立信赖，信赖是建立在有具体的资料和图片、工作环境、企业品牌、企业声誉基础上的；
2.塑造价值，又叫公布价值，就是把应聘者招到企业，担任这个岗位，对他有什么帮助，要非常清晰的告诉别人；塑造价值三个层次：
1）行业的价值塑造；
2）企业的价值塑造；
3）岗位的价值塑造；塑造行业突出：
1）人脉的积累；
2）挣钱的前景；
3）员工的成长；
4）投资成本不高；
5）企业在行业中发展速度迅猛；
6）员工在飞速发展的行业和企业中机会多；
7）可以掌控专业的技能。
塑造企业突出：
1）企业的发展史、荣誉、行业地位；
2）使命、愿景、规划；
3）产品；塑造岗位突出：
对岗位的规划，岗位在内部的重要性、发展空间等。
只有做好了价值塑造，才能吸引并留住人才。
3.给出规划：
跟应聘者说明岗位的发展空间、晋升方向、收入期望，现在做什么，将来能做什么，如何能做好。
4.作出测评：
所有岗位在上岗前都必须经过精准的测评，确认适岗后立即成交，留住优秀人才。
控制员工流失率的几项可行措施：
1.荣誉：
冠军有荣誉证书、奖杯；
2.冠军的父母、爱人得到祝贺信，定期发短信通报员工的优秀表现；
3.有培训的机会；
4.设立流动性的优秀员工岗位（特殊工装或待遇稍高）；
5.超额完成工作任务，在年终会等场合授予奖励；
6.组织优秀员工旅游；
招聘的标准：
有招聘者习惯于“多大了、属什么的、哪个地方的、什么学校毕业”招到了一大批感觉好但实际上不太好用的人。
企业在实际进行人员招聘时，要把握三个关键词：
1.驱动力；人员分为“熊熊烈火”和“小油灯”，驱动力分为原始驱动力（吃穿住行）和文明驱动力。
激活员工的原始驱动力转化为文明驱动力；
2.爱我的，有三个特征，随调随到、愿意去做危险的事情、能够匹配薪酬和当时利润的关系。
3.匹配的，企业要招聘匹配的人员，一种文化一定适合一类人，企业要把符合自身企业文化的那类人收编进来，形成合力、高效启用，才能做成大事。
选择匹配人员，一定结合企业过往优秀人员关键因子，将所有关键因子进行罗列、量化、标准化，最优秀的不一定是最好的，最匹配的才是最好。
招聘计划，如何提出人力资源需求：
人力资源需求来自于人力资源规划，包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。
何时要立即招聘：
1.公司开创新业务；
2.处理低绩效人员；
3.公司实施变革对人才的需求；
4.为确保公司发展和规模扩大所需的人才储备；
如何拟定招聘计划：
1.对人力资源需求进行分析，确认待招聘的岗位、人数；
2.招聘职位工作分析，形成各招聘岗位的《工作分析表》；
3.招聘方式和招聘渠道的选择方案，以确定招聘费用预算；
4.核算招聘费用预算包括：
招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。
5.列出招聘实施主体和参与部门/人员；
6.确定面试的方案；
7.列出各岗位招聘要求完成的时间。
招聘渠道：
1.内部招聘，晋升、工作轮换、调岗；
2.外部招聘：
招聘会、网络、报纸广告、校园招聘、猎头、员工推荐。
不同招聘渠道优缺点：
1.内部优点，员工熟悉本企业的情况，容易很快进入角色，招聘和培训成本低，激发员工的内在积极性。
缺点，缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力，
“近亲繁殖”影响企业发展，容易形成内部人员的板块结构；
2.外部优点：
可以为企业注入新鲜血液，为企业带来新思想、新观念。
缺点，成本较高，新员工不能迅速适应环境，需要一段时间的磨合期。
如何选择招聘渠道：
1.大规模招聘对个岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘；
2.
招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会；
3.
招聘高级人才时，可通过人员转介绍，或通过猎头公司推荐。
招聘前的准备：
1.岗位的工作分析表；
2.岗位的薪酬标准；
3.岗位的晋升标准；
4.岗位的绩效考核表；
5.企业的组织架构图；
6.企业晋升通道图；
7.企业简介资料；
8.企业文化说明ppt。
思考问题：
1.我企业主要的招聘渠道是什么？
2.我的企业用人方法正确么？
3.我的企业有招聘标准码？
4.我的企业有招聘计划吗？
5.我的企业为招聘做了哪些准备工作？
准备了哪些资料？
6.设计我的企业的招聘流程、招聘计划。
结构化面试：
又称标准化面试，就是把招聘的准备、招聘的试题、招聘的流程、面试官的选择、面试评分等，都进行统一并形成结构化的面试方法。
为什么要结构化面试：
在招聘过程中有一个非常重要的特征，就是应聘者在招聘时展示的是自己最美好的一面，但作为企业想要的是最客观的一面，这需要很多的方式、方法去帮助企业识别人才，不受不同面试人员的影响，标准化的选择人才。
能最大限度的降低人为何人为视线的误区。
招聘过程中要注意哪些匹配：
1.需求匹配；
2.文化匹配；
3.胜任力匹配；
4.经验匹配；
5.知识匹配；
标准的结构化面试流程是：
1.简历筛选；
2.价值需求测评；
3.经验问话；
4.文化匹配度；
5.
行为面试；
为什么要设定简历标杆：
同样的岗位，做营销的、做生产的、做技术的，做的好的人，往往具备一些共同的闪光点和共同风格。
而这些优秀人员的共同特点，正是简历标杆。
找到简历标杆，我们就找到了岗位优秀人员的特征，按照这些特征去招聘，可以起到事半功倍的效果。
简历标杆如何选取：
1.罗列标杆人员基因项目，即简历标杆标准；
2.找到岗位优秀人员，即选取标杆人选；
3.罗列出这些优秀人员或行业优秀人员的基因；
4.确定简历标杆标准。
简历标杆标准包括哪几项：
1.年龄（此项最高得分为4分）2.文凭（4分）3.行业（3分）4.
性别（3分）5.居住地（3分）6.婚姻状况（3分）7.工作经历（3分）8.简历填写完整度（4
分）
如何获取简历标杆人选：
1.企业过往从事该岗位的优秀人员，包括目前在岗人员、已从该岗位调职或晋升人员（取其晋升前的状况为简历标杆数据）、已离职人员。
2.如果企业过往无该岗位或因时间限制，该岗位从业人员数量较少，则可选取同行业或同区域该岗位优秀人员作为标杆。
如何提炼简历标杆：
先将该岗位所有标杆优秀人员的信息按简历标杆的七项标准列出，然后统一归纳分类，提炼出相应的标准要求；
1.提炼年龄标准（基层销售人员一般不会超过30
岁，而营销总监一般在30岁以上，计算机程开发人员一般在30岁以下等）2.提炼文凭标准
（不是所有岗位都是学历越高越好，聘用一个研究生做服务员，未必比一个初中生做的好）
3.提炼行业经验标准（如销售类的岗位，往往没有本行业经验的人会不受定势影响，更具开拓和冲劲，业绩反而更好）4.提炼性别标准（如计算机程序员往往是男性居多）5.提炼居住地标准（籍贯、出生地，分为本省外地、本地，城镇和非城镇和外省等，销售人员一般为外省或外地，出纳必须为本地户籍人员）6.提炼婚姻状况标准（一般分为：
未婚、已婚、离异，有些岗位未婚的人员比较容易出业绩，有些岗位已婚的人员更稳定）7.提炼工作经历标准（分为3年以上相关工作经验、3年以下相关工作经验、无相关工作经验）（注：
年龄、文凭、婚姻状况应为业绩高峰时的情况，行业和工作经历采用初入公司的情况）
为什么要对个人的价值需求进行测评：
管理学上有个非常重要的名词，冰山模型。
简历标杆，测的是水面以上的部分，而价值需求，是对水面以下进行分析。
价值需求包括哪几类：
1.财务需求；
2.健康需求；
3.享乐需求；
4.工作需求；
5.权力需求；
6.研发需求；
7.激励需求；
8.成就需求。
找到每个人的需求点，交流起来就非常容易。
八大项如何类比：
1.
第一和
第二项，财富和健康之间的选择；
2.
第三和
第四项，享乐和工作之间的选择；
3.
第五和
第六项，权力（领导）和荣誉的选择；
4.
第六和
第八项，研发和情感中一个是理性，一个是感性。
不同类型的人员其特征、匹配文化、激活建议不同：
1.财务需求度，匹配文化（比赛、结果），激活建议（合作回报清晰、信任、合约清晰）；
2.健康需求度，匹配文化（服务、关爱），激活建议（安全感、工作时间清晰、关怀）；
3.享乐需求度，匹配文化（英雄、诚信），激活建议（自由度、物质奖励）；
4.工作需求度，匹配文化（规矩、结果），激活建议（重大机会、赞赏）；
5.权力需求度（规矩、结果），激活建议（重要职务、清晰管理权力）；
6.研发需求度，匹配文化（创新、成长），激活建议（特别的认同、情谊）；
7.激励需求度，匹配文化（关爱、承认），激活建议（给予帮助、恩德）；
8.成就需求度，匹配文化（规矩、比赛），激活建议（荣誉、社会认同）；
开展价值需求测评的步骤：
1.找个安静的地方，让应聘者开展测评，最好是一对一测评；
2.
统计八大项得分，找出最高项、最低项；
经验面试的针对对象是什么岗位：
主要针对要求具备相关工作经验的敢为，如销售总监需要考察其过往的销售管理经验，财务总监需要考察其过往的财务管理经验。
通过经验面试，可以了解应聘者对自身 、对应聘岗位的实际经验和具体认知，从而判断该应聘者是否能具备担任该岗位的能力和经验。
经验面试如何开展：
1.准备工作分析表和经验面试表，工作分析表中，包含任职资格、工作内容、工作内容要求、工作重要性、工作时间权重分配等；
2.根据对方陈述进行评分。
3.招聘面试发问；
4.找到行为的证据；
5.得出评分；
6.确认是否录用或进入下一轮面试程序。
如何对各岗位“定位”考察：
1.金钱定位，大而具体数目、够用就行、没有要求；
2.创业定位，10年、5年、没有；
3.技术定位，权威专家、技术专家、专业人员；
4.管理定位，权威领导需求、基本管理需求、无管理需求；
5.社会角色，家庭导向型、工作导向型、中间导向型。
如何对各岗位“定义”考察：
1.经历与工作吻合度；
2.考察应聘者回答的对岗位的理解与所应聘岗位的吻合程度；
如何对各岗位“距离”考察：
距离考察的是应聘者与该职位要求之间的差距。
1.工作内容符合程度，应聘者对应聘岗位的工作内容陈述与企业该岗位工作分析表相吻合的程度；
2.每项工作内容实现程度，对该岗位每项工作内容的过往经验所实现的程度。
如何对各岗位“追求”考察：
追求考察的是应聘者所在意的、所关注的是什么，收入希望达到什么水平？
工作上希望达到什么成就？
未来学习发展的方向是什么？
一般包括以下五个部分：
收入目标、服务满意度目标、工作业绩目标、知识点学习目标、工作岗位目标。
如何对各岗位“责任”考察：
责任考察的是应聘者对该职位责任的理解和认同，即认为该岗位需要承担什么样的责任，尤其是对于管理人员，其责任往往与工作内容、工作职权相匹配。
是否所有的经验面试都可以通过此种方式实现：
不是，有些岗位的招聘可能不是通过问话而是通过实际操作来进行测试的。
比如司机得通过试开车来进行评价，打字员要通过测验电脑打字，但都可以使用经验面试表来进行评分。
为什么要对行为进行面试：
对员工的要求包括两方面，业绩和品行的要求，对应聘者也如是。
“小用看业绩，大用看品行”。
只有行为面试，能够通过行为挖掘出人的背后动机和兴趣点所在，准确率更高。
招聘的本质：
管理中有个原理，老板是用来崇拜的，员工是用来欣赏的，这就是招聘的核心原理。
什么是行为面试：
行为面试是一种能有效排除个人的主观因素，以行为为依据、以目标位导向的有效选材工具。
行为面试公国面试者的行为描述来判断其背后的品行、思想，准确几率较一般的面试方法要高。
如何开展行为面试：
1.找考核表，确定该岗位品行标准，这个品行标准应该是在绩效考核管理中就已经制定好的。
比如销售经理需考核的品行为主动性、承担责任、以客户为中心，开展行为面试时就考察这四个品行；
2.确定品行目标得分；
3.找出品行考核标准表，以方便打分。
4.设计行为性问话问题。
5.穷追不舍，找出最后决策性问题，并且注意一定要让面试者拿出证据，没有证据的事实不具备力量。
6.要承诺，让应聘者作出对此方面品行的正式承诺书，最好是书面的。
7.评价应聘者品行得分，达到该岗位品行标准要求者即为合格。
承诺十步曲：
1.你具备主动性（领导力、学习力、商业保密等相应品行）吗？
2.你能提供证明吗？
3.你有相关证明人吗？
4.你是如何做到的？
5.你能用这种办法在我公司做到吗？
（此时可以要求其签品行保证书）6.你是认真的嘛？
7.你的承诺是多大？
8.你过去做过类似的承诺吗？
9结果如何？
10.你准备从什么时间开始？
如何进行面试问话：
1.问过去的行为。
面试中切忌不可问理论性问题，要问过去的行为。
过去都参加过哪些培训？
过去有没有主动给领导写过分析报告？
这都是过去的行为。
2.问行为的证据。
行为要有证据，单纯说我做过什么是不具备说明性的。
3.经历性问话。
这是一种穷追不舍的问话方式，人一般过去做过的事情在他的脑海里会留下深刻的印象，让他讲的时候会讲的头头是道，而且相当的有逻辑；如果没有实际经历过，表述会很乱，语言闪烁。
4.问最后决策性问话。
就是对方最后决策时是按照什么来进行选择的，比如应聘者说我比较注重个人发展，而不是金钱，询问他“为什么离开上一家公司”，对方回答“因为上一家公司薪水太低”，这说明他其实是注重金钱的，因为他最后的决策时以金钱为依据的。
有哪些问题不能问：
1.理论性问题。
2.假设性问题。
3.未来性问题。
4.说谎性问题，如你对公司的发展有信心吗？
行为面试的深入应用：
行为面试还可以跟情景模拟、角色扮演相结合，进行灵活运用。
有哪些人不能用：
1.自认为自己有一点能力，却要一个更高的回报。
2.不知道脚在哪里，眼睛就盯向了远方。
3.对制度没有敬畏感的人。
4.只考虑自己的利益，而不考虑别人的利益。
文化匹配度：
指的是个人的价值观和企业的文化的匹配程度。
其他的招聘办法：
1.使用面试法；
2.培训面试法；
3.调查法；
4.情景模拟测试法；
5.游戏法；
升级会员 