绩效指标的动态管理修改版文档格式.docx
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指标管理应建立在动态的基础上。
一、关键业绩指标（KPI）绩效指标的动态管理的第一步就是企业关键业绩指标（KPI）体系。
企业关键业绩指标（KPI）是结合组织战略，通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
传统的绩效考核主要强调：
1.以财务为导向，看重过去财务性结果及记录。
2.以部门及个人最大化为考虑。
3.以降低成本为考虑依据。
4.采用上对下的垂直沟通方式，进行绩效沟通。
5.成本/产出/质量均独立评估，资源无法有效整合，形成资源片面化。
策略性绩效指标系统则强调：
1.以策略为导向，满足顾客需求为前提。
2.以创造公司整体价值最大化为考虑。
3.以改善绩效为前提，而非只强调绩效考核结果。
4.采用平行沟通模式，进行绩效沟通。
5.质量、时间、成本同时评估，资源可以充分整合。
企业关键业绩指标（KPI）是站在战略的高度，对组织资源整合程度的考察。
KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点。
这些业务重点即是企业的关键结果领域，是评估企业价值的标准。
确定业务重点以后，再找出了这些关键结果领域的关键业绩指标（KPI），这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。
接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。
只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。
在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。
譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。
严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。
相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。
二、平衡计分卡（BSC）
在企业关键业绩指标（KPI）体系的过程中，企业要结合平衡计分卡（BSC）的方法分解指标，不要受单一财务指标的束缚。
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。
如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。
BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
因此，BSC的财务方面显示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善做出了贡献。
BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
平衡计分卡方法有以下的优点：
1.克服财务评估方法的短期行为。
2.使整个组织行动一致，服务于战略目标。
3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。
4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。
5.利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养。
6.实现组织长远发展。
7.通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。
一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。
例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：
增加对雇员销售技能培训。
了解产品性能，促进销售工作。
收入提高。
BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。
一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
利用BSC宣传战略。
实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。
通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。
同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。
为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。
这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
将BSC与团队、个人的目标挂钩。
这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。
平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。
分解可以采取两种方式：
第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。
把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。
第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。
以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。
现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。
这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步便是为战略计划确+定短期计划。
管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季度制订短期目标，即把第一步"
3-5年的目标"
中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。
这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。
短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。
在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。
因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。
如果不合格，则表明是执行不力。
如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。
这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
三、关键业绩指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）结合的指标管理方法
关键业绩指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）结合是指标的动态管理普遍适用方法，可以更好的解决关键业绩指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）的单一缺陷。
平衡计分卡（BSC）及关键绩效指标（KPI）都是极佳的绩效战略管理工具，BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面。
KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。
前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。
具体来说是结合公司策略地图，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。
通过BSC将绩效指标分至各个层面，运用KPI方式，具体说明信息中心的绩考核指标，以及评估信息人员的绩效考核标准，再利用绩效软件清清楚楚将纪录信息中心的投入及产出。
在设计绩效指标时必须注意几个重点：
1.绩效指标设定，最好不超过7个。
2.绩效指标分解，必须从公司战略目标层层分解到部门及岗位。
3.绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。
4.绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。
5.绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异。
6.绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。
KPI是为了达到总目标而制订的一系列指标。
通过把总目标分解成几个主要因素，建立它们的KPI。
假设有ABCD四个主要因素，它们之间没有包含和重叠关系，我们可以把它叫四个维度；
每个维度的主要因素又分解出若干KPI；
应用KPI时，每个KPI通过导向主要因素对总目标产生支持，从而形成对总目标的连续支持关系。
但是，不同维度间的KPI是否有关系，在KPI建立方法中并没有显现这个问题。
BSC却不同，经典的BSC分为“财务角度、客户角度、内部管理角度、创新学习角度”四个维度的PF，它们有互相的支撑关系：
创新学习做好了，有知识技能，就能做好内部管理，使服务更贴近于顾客，从而让客户觉得我们做得好；
客户满意了，更多地购买我们的产品和服务，使我们获得更多的收入和利润；
有了好的财务状况，可以更多地投资扩大规模，这也迫使我们面对新问题，同时有了资金也可让我们更有钱投在训练提高上，使创新学习搞得更好，„„，周而复始。
四、建立良好的指标反馈和重建系统
建立良好的指标反馈和重建系统是绩效指标的动态管理的关键环节它将使得绩效考核系统指标的确定更具科学性，不断的改善绩效考核的效果。
绩效指标的动态管理中的“动态管理”就体现于此。
企业在运用企业关键业绩指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）对目标进行分解，成本是非常大的，这对企业价值的实现有一定的负面影响。
如果，每年都用这种方法企业在人力资源预算上的成本是很大的。
只要企业的战略目标没有太大的变化，就可以指在局部对原有目标系统进行调整，调整后结合战略分析被调整指标的科学性。
这样的指标管理体系才具备动态监控功能。
成本的节省也必将使企业在激烈的竞争中在绩效考核方面形成核心竞争力。
第二篇：
绩效考评的指标
（1）员工所处岗位的性质。
包含的子指标主要有:
对工作结果的负责程度、工作决定的影响范围、工作风险和工作压力。
（2）员工的个性素质。
（3）员工的工作业绩。
所包含的子指标主要有:
目标达成度、业绩增长度、工作数量和工作效率。
（4）员工的工作能力。
创新力、执行力、判断力和协调力。
（5）员工的学识。
子指标有:
知识支撑能力、知识运用能力、学识适用本职程度和知识促进其发展的潜力。
（6）员工的个人品德。
子指标为:
事业心与责任感、思想水平、道德品质和遵纪守法性。
第三篇：
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系
一、关键绩效指标（KPI）基本概念
KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：
是绩效指标，不是能力或态度指标；
是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
关键绩效指标具备如下几项特点：
（一）来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；
如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。
在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（四）KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。
它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。
首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
具体来看KPI有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标有关的运作过程
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
“鱼骨图”分析的主要步骤：
（1）确定个人/部门业务重点。
确定那些因素与公司业务相互影响；
（2）确定业务标准。
定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。
其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
三、KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。
但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。
以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图2：
KPI指标提取总示意图
（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。
因此，在本环节上需要完成以下工作：
1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图3：
战略目标分解鱼骨图方式示例
图4：
战略目标与流程分解示例
（二）确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
表2：
确认流程目标示例
流程总目标：
低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。
组织目标要求（客户满意度高）
产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率
产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量
客户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确
价格低引进成熟技术
服务好提供安装服务
交货周期短生产周期短发货及时
（三）确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
表3：
确认业务流程与职能部门联系示例
流程：
新产品开发各职能所承担的流程中的角色
市场部销售部财务部研究部开发部
新产品概念选择市场论证销售数据收集————可行性研究技术力量评估————产品概念测试————市场测试————技术测试————产品建议开发————费用预算组织预研
（四）部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
表4：
部门级KPI指标提取示例
关键绩效指标（KPI）维度指标
测量主体测量对象测量结果
绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间
成本投资部门生产过程成本降低生产成本率
质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率
数量能力管理部销售过程收入总额销售收入
（五）目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
表5：
KPI进一步分解到职位示例
新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责
职位一职位二
流程步骤指标产出指标产出指标产出指标
发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率
销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率
市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率
公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度
四、在实际工作中KPI的应用
在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。
在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。
在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？
（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：
1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。
2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门
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