管理学原理与方法复习重点与笔记Word下载.docx
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达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法
实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变提出的以下管理制度：
对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：
在工资制度上实行差别计件制3：
对工人进行科学的选择，培训和提高
制定科学的工艺规程5：
使管理和劳动分离
评价：
它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法
科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。
由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作
泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨
缺陷：
适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，他的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
法约尔的"
组织管理理论"
：
中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。
六个方面的职能技术、经营、财务、安全、会计、管理
14条原则：
分工2：
权力与责任3：
纪律4：
统一命令5：
统一领导6：
员工个人要服从整体7：
人员的报酬要公平8：
集权9：
等级链10：
秩序11：
公平12：
人员保持稳定13：
主动性14：
集体精神
人群关系论：
（代表人：
梅奥）霍桑试验观点
企业的职工是社会人2：
满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3：
企业中实际存在一种"
非正式组织"
--企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。
这就构成了"
企业应采用新型的领导方法
xx的需要层次理论：
一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为2：
人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现
五层需要：
生理，安全，感情和归属，尊重需要，自我实现需要
双因素理论：
--赫茨伯格
（1）保健因素：
当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是对职工起不到激励的积极作用。
包括：
企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等
（2）激励因素：
这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责结论：
激励因素是以工作为中心的，而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。
X、Y理论：
-麦戈雷格
X理论的主要观点：
人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。
Y理论的主要观点：
人都是积极向上的
超Y理论：
xx。
xx尔斯
管理方式要由工作性质、成员素质等来决定不同的人对管理方式的要求不同。
Z理论：
威廉。
大内认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
管理的主要内容：
企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的
上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作3：
实行个人责任制
上下级之间关系要融洽5：
对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。
6：
相对缓慢的评价和稳步提拔7：
控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规管理原理的主要特征：
客观性2：
概括性3：
稳定性4：
系统性
研究管理原理的意义：
有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性
有助于掌握管理的基本规律3：
有助于迅速找到解决管理问题的途经
系统的特征：
集合性2：
层次性3：
相关性
系统原理要点：
整体性2：
动态性3：
开放性4：
环境适应性5：
综合性
人本原理主要观点：
尊重人、依靠人、发展人、为了人
职工是企业的主体
有效管理的关键是职工参与1：
高度集权，从严治厂2：
适度分权，民主治厂3：
现代管理的核心是使人性得到最完美的发展4：
管理是为人服务的
责任原理内容：
明确每个人的职责
a职责的界限要清楚b职责中要包括横向联系的内容c职责要落实到人
职位设计和权限委任要合理3：
奖惩要分明、公正而及时
责权利能力之间关系：
权限：
实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。
利益：
完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。
这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。
能力：
能力是完全负责的xx。
职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形
效益的追求：
管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。
影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。
追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。
管理应追求长期稳定的高效益。
建立管理活动的效益观。
合乎xx的管理：
把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任
不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发
尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系
不仅把人看作手段，更把人看作目的5：
超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就6：
具有自律的特征7：
合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向
改善企业xx的途径：
挑选高道德素质的员工2：
建立道德守则和决策规则3：
在道德方面领导员工4：
设定工作目标5：
对员工进行道德教育6：
对绩效进行全面评价
7：
进行独立的社会审计8：
提供正式的保护机制
◆企业社会责任的体现：
办好企业，把企业做强、做大、做久2：
企业一切经营管理行为应符合道德规范3：
社区福利投资4：
社会慈善事业5：
自觉保护自然环境
目的：
为了让受教育者的行为符合管理的要求。
特点：
群体性、个体性、强制性、示范性、自主性
决策
决策的定义：
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
决策的主体是管理者2：
决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
决策的目的是解决问题或利用机会
使得决策达到最优：
a：
容易获得与决策有关的全部信息
b：
真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案
c：
准确预期到每个方案在未来的执行结果。
现实中上述条件往往得不到满足决策的类型：
1长期决策和短期决策2战略决策、战术决策与业务决策
3集体决策与个人决策4初始决策和追踪决策
5程序化决策与非程序化决策6确定型决策、不确定型决策、风险型决策
决策的特点：
目的性：
任何决策都含有目标的确定2：
可行性：
每个决策的方案都有一定的可行性3：
选择性：
决策的关键是选择，没有选择就没有决策4：
满意性：
决策的原则是"
满意"
而不是"
最优"
过程性：
组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b：
在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程
动态性：
决策的动态性与过程有关
古典决策理论：
--又称"
规范决策理论"
是基于"
经济人"
的假设提出的，盛行与50年代以前,认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益主要内容：
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2：
决策者充分了解有关备选方案的情况3：
应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益
◆决策的过程：
诊断问题，识别机会2：
识别目标3：
拟定备选方案4：
评估备选方案
做出决定6：
选择实施战略7：
监督和评估
◆决策的影响因素：
环境过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间决策的方法：
1.集体决策的方法：
头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术
2.经营单位组合分析法：
⑴．BCG矩阵：
横轴代表市场份额份额；
纵轴表示预计的市场增长
⑵．四种情况金牛：
低增长，高市场份额明星：
高增长，高市场份额
幼童：
高增长，低市场份额瘦狗：
低增长，低市场份额
3.确定型决策方法：
1线性规划2量本利分析
4.不确定型决策方法：
小中取大法2大中取大法3：
最小最大后悔值法计划与决策的区别:
决策是关于组织方向、内容以及方式的选择。
计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织
计划的性质：
是为实现组织目标服务2：
是管理活动地基础3：
具有普遍性和秩序性4：
要追求效率计划的编制过程:
确定目标2：
认清现在3：
研究过去。
预测并有效地确定计划重要地前提条件5：
拟定和选择可行性行动地计划
制定主要计划7：
制定派生计划8：
制定预算，用预算使计划数字化
目标管理的基本思想：
企业的任务必须转化位目标2：
目标管理是一种程序
每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求
管理人员和工人是靠目标来管理
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
目标的性质：
层次性网络性多样性可考核性可实现性挑战性伴随信息反馈性目标管理的过程：
制订目标2：
明确组织的作用3：
执行目标
成果评价5：
实行奖惩6：
制订新目标并开始新的目标管理循环
滚动计划法：
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来，具体做法是近细远粗。
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果
虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显
1.计划更加实际2.使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接
3.加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。
网络计划技术的评价：
能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线
可对工程的时间进度与资源利用实施优化3：
可事先评价达到目标的可能性4：
便于组织与控制5：
易于操作，适用于各行各业和各种任务
业务流程再造过程：
观念再造流程再造组织再造试点和切换实现远景目标
组织
组织设计的实质：
是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
管理组织结构形态：
扁平结构形态、锥形结构形态
扁平结构：
指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：
层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
缺点：
a.主管不能对每位下属有充分的了解b.主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形结构：
指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点与局限性正好与"
扁平结构"
相反
影响管理幅度的因素：
1主管和下属的工作能力2工作内容和性质3工作条件4工作环境组织设计的任务：
职务设计与分析2：
部门划分3：
结构的形成
组织设计的原则：
1因事设职和因人设职相结合的原则2权责对等的原则3命令统一的原则经营战略对企业组织设计的影响：
1."
保守型战略"
的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。
在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。
实行以严格分工为特征的组织结构b：
高度的集权控制c：
规范化的规章和程序d：
以成本和效率为中心的严格的计划体制e：
信息沟通以纵向为主
f：
生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
2."
选择风险型战略"
环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点a：
规范化较低的组织结构b：
分权的控制c：
计划较广泛而灵活d：
信息的沟通以横向为主e：
高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3."
分析型战略"
介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
信息技术对企业组织的影响：
使组织结构呈现扁平化趋势2：
对集权化和分权化可能带来双重影响
加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调
要求给下属以较大的工作自主权5：
提高专业人员比率
职能部门化：
优点：
职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2：
有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流
局限性：
不易知道产品结构的调整。
不利于高级管理人才的培养。
各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
产品部门化：
优势：
能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2：
有利于企业及时调整生产方向3：
有利于促进企业的内部竞争4：
有利于高层管理人才的培养
需要较多的高级人才去管理各个产品部2：
影响企业的统一指挥
各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加
区域部门化：
--根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
矩阵组织：
有很大的弹性和适应性。
短期内迅速完成任务2：
由于项目集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生。
成员来自各个部门，可促进各个部门的协调和沟通。
临时抽调，产生临时观念，影响工作责任心
接受双重领导，工作中可能会感到无所适从
集权倾向产生的原因：
组织的历史2：
领导的个性3：
政策的统一与行政的效率过分集权的弊端：
1降低决策的质量2降低组织的适应能力3降低组织成员的工作热情分权的影响因素：
组织中有利于分权的因素:
组织的规模b：
活动的分散性c：
培养管理人员的需要2：
不利于分权的因素a：
政策的统一性b：
缺乏受过良好训练的管理人员
分权与授权区别：
制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性
制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
制度分权相对比较稳定
制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术
人员配备的程序：
确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划
人员配备的原则：
因事择人因材器使人事动态平衡
管理人员需要量的确定：
组织现有的规模、机构和岗位2：
管理人员的流动3：
组织发展的需要
◆管理人员的来源：
（一）外部招聘优点：
被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质
有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3：
能够为组织带来新鲜空气
1不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2组织对应聘者的情况不能深入了3：
外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
（二）内部提升
利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
有利于吸引外部人才3：
有利于保证选拔工作的正确性4：
有利于受聘者迅速开展工作缺点：
引起同事的不满2：
可能造成或“近亲繁殖”的现象
管理人员选聘的标准：
管理的欲望2：
正直诚信的品质3：
冒险的精神4：
决策的能力5：
沟通的能力
管理人员的选聘程序与方法
公开选聘2：
粗选3：
对粗选合格者进行知识与能力的考核4：
民意测验5选定管理人管理人员考评的目的和作用：
为确定管理人员的工作报酬提供依据
为人事调整提供依据3：
为管理人员的培训提供依据4：
有利于促进组织内部的沟通管理人员考评的内容：
贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。
能力考评—通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。
应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评管理人员考评的工作程序：
确定考评内容2：
选择考评者3：
分析考评结果，辨识误差4：
传达考评结果5：
根据考评结论，建立企业的人才档案
管理人员培训地目标：
传递信息2：
改变态度3：
更新知识4：
发展能力管理人员的培训方法：
工作轮换2：
设置助理职务3：
临时职务与“彼得原理”非正式组织的影响：
（一）积极作用1：
可以满足职工的需要
人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽
对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。
非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（二）危害1：
非正式组织的目标与正式组织的冲突
非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。
非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
组织变革的动因：
a.外部环境因素：
宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。
b.内部环境因素：
企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
组织变革的内容：
1.对人员的变革：
工作态度、技能、期望、认知、行为等
2.对结构的变革：
权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等
3.对技术和任务的变革：
流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等
组织变革的程序：
1.通过诊断，发现变革征兆；
2.分析变革因素，制定改革方案；
3.选择正确方案，实施变革计划；
4.评价变革效果，及时进行反馈
组织冲突的避免：
1、承认非正式组织存在的合理性
2、明确直线与参谋各自的职权与协作的机制
3、委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度
4、理性区别建设性冲突和破坏性冲突
◆组织文化的内容：
1.组织价值观：
组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。
2.组织精神：
组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。
反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉
3.伦理规范：
社会公德。
通过公众舆论规范组织成员的行为
4.组织素养：
包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。
素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚
5.组织形象：
社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。
◆组织文化的功能：
1、整合功能；
2、适应功能；
3、导向功能；
4、发展功能；
5、持续功能；
6、辐射功能◆组织文化的塑造途径：
1、选择合适的组织价值观标准2、强化员工的认同感
3、提炼定格方法4、巩固落实5、在发展中不断丰富和完善
领导
领导的要素:
领导者必须有部下或追随者2：
领导者拥有影响追随者的能力3：
领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
领导的作用：
指挥作用2：
协调作用3：
激励作用
领导者素质及条件：
（一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。
（二）业务素质：
业务知识和业务技能
业务知识:
1:
懂得市场经济的基本原理2:
懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3:
懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。
4:
懂得政治思想工作，心理学和人才学5:
应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能:
较强的分析、判断和概念能力。
2:
决策能力3:
组织指挥和控制的能力6:
知善任的能力4:
沟通，协调企业内外各种关系的能力5:
不断探索和创新的能力
（三）身体素质
领导方式的连续统一体理论：
美国学者坦南鲍姆
经理作出并宣布决策2：
经理"
销售"
决策3：
经理提出计划并允许提出问题4：
经理提出可以修改的暂定的计划5：
经理提出问题，征求建议，作出决策6：
经理决定界限，让团体作出决策7：
经理允许下属在规定的界限内行使职权管理方格理论：
--布莱克、穆顿提出
--该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。
每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
权变理论：
认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
s＝f（L、F、E）,领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数领导者特征：
主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：
主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。
环境：
主要指工作特性。
组织特征、社会状况、文化影响等。
领导环境:
菲德勒具体划分为3个方面。
即：
职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：
领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。
任务结构：
任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
上下级关系：
群众和下属乐于追随的程度。
领导艺术:
做领导的本职工作2：
善于同下属交谈，倾听下属的意见
争取众人的信任和合作4：
做自己时间的主人
期望理论：
--弗鲁姆只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。
人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
努力--绩效的关系。
绩效--奖赏的关系。
奖赏--个人目标的关系。
期望理论的基础是：
自我利益期望理论的核心是：
双向期望
公平理论：
--亚当斯认为：
人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性
横向比较：
就是将"
自己"
与"
别人"
相比来判断自己所获得报酬的公平性。
纵向比较：
自己的目前和过去的比较
强化理论：
--美国心理学家斯金纳认为：
人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；
若对他不利，这种行为会减弱至消失
（一）正强化--奖励那些符合组织目标的行为
连续的，固定的强化2：
间断的，时间和数量不固定的强化
（二）负
升级会员 