建立学习型的营销团队Word下载.docx
《建立学习型的营销团队Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建立学习型的营销团队Word下载.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
一个就是清晰的意图，你的目标，清晰的意图。
一个就是有工具，有系统，有好的方法。
再有一个就是人，你必须要有人，有一个愿意学习，积极向上的一个人或者是团队。
而我们今天所注重的是在这三项里面的其中一个环节，就是这个环节。
学习型组织是一个终点，如果你这个组织是学习型组织了，你就发现，在你的组织里面，知识在不断的产生，人们不断以各种各样的方式去获取知识，转换知识，人们在里面不断的反思自己掌握的各种各样的想法，通过自己行为的修整达到目的。
所以学习型组织最终体现出来的结果是业绩，所以为什么营销团队很重要的，在这里面营销团队，首先要成为营销的团队。
组织学习就不一样了，它是一个过程，在这个过程里面，不仅仅是包含了组织人们一起学习，它里面的的确确包含了有四大部分，而这四大部分，恰恰都是我们营销总监们，需要关注的四大部分。
首先第一个部分，我们说的是培训与发展，这个大家都知道，要想让我们的销售队伍有能力，我们会给他进行各种各样的培训，我们会培养他们的演讲技巧，我们会培养他们的渠道管理技巧，我们会培养他们的顾客的服务意识，一系列的培训。
我们也会根据自己不同的产品，不同的市场进行各种各样的培训与发展，但是这仅仅是组织学习里面的一部分，很小的一部分，很多的总监会困惑。
我们不断的在培养，不断的在培训，培训的力度越来越加大，但是同样来讲的话，我们也会面临各种各样的挑战。
比如说人员的流失率，行业的利润空间便的越来越小了，各种各样的变化。
所以就是会有一种挑战，组织学习是不是单一的，仅仅只有培训与发展。
那我们会看到其实不是的，还有一个很重要的部分，是企业文化的建设。
企业文化的建设也就是我们所说的领导力。
领导力跟企业文化永远是连接在一起的，因为企业文化的产生，领导扮演着重大的角色。
最近我看了一本书《谁说大象不会跳舞》，他在里面描述了企业文化是什么，我觉得非常深刻，中国经营报在这方面做了点评，他说企业文化就是某一个人的影子或者是延伸。
你所带领的销售队伍，你所带领的营销队伍，是一种什么样的文化，就取决于你这个作为领军者，作为市场总监，你的影子或者是延伸，你的一言一行，一举一动，去塑造了你所带的团队的一种文化。
企业文化固然重要了，所以要去搭建很好的企业文化和领导力的平台，对于我们做组织学习就很有帮助。
还有一个很重要的文化，仅仅有了企业文化这个软性的动力，那是不足够的，企业要想不断的能够应付得了市场的变化，和市场的竞争，他还需要有完善的体系，有一个良好的改善的系统。
所以有一块儿就叫做持续的发展。
持续的发展，每一家企业都会有不同种类的持续发展的策略，包括了有一些企业用ISO。
真正落实ISO是非常不容易的事情，如果你推行下去了，坚持走下去了，你会给企业带来持续的改善，有一些企业用六西格玛，这些东西都可以帮你实现持续改善的过程。
最后一个部分是叫做知识管理。
因为企业里面人来人往，特别是我们的销售队伍，流动率非常的大。
如何能够把这些人，把他的知识留下来，我曾经培训过一个企业叫AC尼尔森（音），他是一家非常着名的一个市场调研公司了，全球化的。
有一次我跟他大中华区的人力资源总监谈话，你现在在人力资源管理上面，特别是你的这些业务人员上面，你最大的困惑是什么？
他说不一样了，以前我的困惑老是担心这些人会跑，因为特点拥有知识，他里面用了很多是顾问，全是用知识的，我担心他们会走，更担心他们去竞争对手那里，把我们这边的系统，体系传达到竞争对手那里。
我每一天要做的工作，就是安抚他们，跟他们谈心，了解他们，不断的用各种各样的人力资源的手段和措施，激励的条件，补助各个方面的一些利益，来想办法留住他们，他说我很烦。
我就问他，现在呢，他说我现在改变了我的方式，我现在开始做知识管理，只要他们在我这里工作的时候，我就建立一个体系，让他们把所懂得的东西，每一天所做的东西，我用一个系统把它留下来，把它停留下来。
这样子，我就不用担心，他走的时候怎么样，至少他在我这里的时候，可以把这些知识留下来。
我想，他终于找到了一种放能够留住知识，而不仅仅单一的留住这个人。
后来隔了一年，去年我见到他的时候，我说怎么样，你的知识管理体系帮助你了没有，你的很好的业务人员都能很好的留下来了吗？
他当时跟我说，我又遇到了新的挑战，我注重搭建这个系统，这个系统本身它需要很强的技术平台，我们需要有大量的投资去搭建一个很好的，完整的技术平台，但是，这个平台上，如果让人们在里面进行知识的共享，我们就需要开放更多的机构里面的知识。
开放更多的，把企业里面的运作，更多的开放出来。
但是如果开放出来的话，又有一个担心了，会不会它有更快的流失，他说我现在又回来做人的工作了。
我去跟这里的人们谈，应该怎么样有职业道德，不要把公司的材料传递出去，我要跟他们再签一份合同，是属于知识产权保护方面的合同，如果他们违反了，我可以把他们提交到法庭。
所以其实知识管理是组织学习的很重要的部分，但是当我们进入知识管理的时候，它又会有了一整套，另外的一些挑战会面临，对我们有更大的要去应对的问题。
但是最起码，我们现在有一个概念，组织学习这个实现学习型组织的过程的话，它包含了最起码这四大方面是非常重要的，是我们营销总监应该关注的地方。
然后我们就会谈到学习的话，有三个层次，你单一的仅仅是注重在个人学习上还不行，这个企业的发展停留在这个方面，组织的效益很小。
因为在学习型组织这套理论里面讲到，只要组织有学习了，绩效就会发生变化。
绩效发生变化，才能证明组织是学习的，所以我们就会看，在这个过程里面，是什么东西连接了个人的学习，和组织绩效发生了变化。
我们会发现，下面有个正三角，上面有个倒三角，他达到的是绩效发生了变化，业绩发生了变化，正三角的顶端是个人学习，我们现在到这里来，是一个个人学习的过程，但是正三角的顶端是到不了倒三角的顶端的，这中间一定要接力一个过程，就是我们所讲到的团队学习。
不仅仅停留在我们常见的，所熟悉的，户外团队拓展，拓展活动，我相信在座的只要是带销售团队的话，你都会多多少少接触过这种户外拓展的活动。
户外拓展的活动，仅仅是其中的很小的一部分，它仅仅是帮助你，让这些人们能够在一起相互融洽，能够在一起彼此认识，但是要真正意义上，做到真正意义上的团队学习，学问大了，学问多了，带团队，它里面应该具备有很强烈的解决问题的一种能力，和解决企业现实的问题的能力。
它里面需要有更多的一个人与人之间相互沟通的技巧，里面应该有更多的一些目标和引导。
如果你没有开始进入团队学习这个环节的话，单一的个人学习，你会发现，这里面你投入很大，但是产出，对组织整体的产出，是很小的。
比方说，我在很早以前，我认识一个企业，我们跟他有联络的，叫奥的斯电梯，这里面我们认识一位经理，这个经理他是培训发展经理，当时他非常的努力，所以他前任是一个老外，这个老外提拔他，让他进入这个岗位，他自己也很努力的学习，这个时候，奥的斯有一个培养计划，特别是这个经理们的培养计划。
当时就把这个小姐派往菲律宾参加哈佛大学在亚太区的商学院去读EMBA，当时她要跟公司签一个和约，学成回来以后，要给公司服务多少年。
她去了，一年半以后回来，她原来发展部经理的职位没有了，他已经提拔了他的下属担任了他的这个职位，他回来了以后，公司怎么办？
应该把她放在哪儿呢，花了二十多万来培养一个人，回来了以后，就问她你想去哪儿，她说我去市场部，就当了市场经理。
你想想看，他读完一个MBA回来了以后，立刻去做高级市场经理，能胜任吗？
如果她不胜任她缺的是什么？
做培训与发展，做人力资源，和做市场，完全是两套不同的经验、技巧和知识和技能。
不是你读了一个MBA回来以后，立刻就可以胜任。
所以她站在这个岗位上，由于他拿了公司的资助，这么多钱读了一个哈佛的MBA回来，眼红的人很多，他在这方面没有这方面的经验，没有这方面的技巧，寸步难行。
他干得不开心，公司又问他，你想做什么，你喜欢做什么，她说了，我还是喜欢培训与发展，我喜欢教育人，行，给你派到天津吧，奥的斯培训中心里面去那边做培训与发展。
她去了没多久，他受了这么多的教育，很多的猎头公司不断的来找他，最终他到了天津以后，没多久，还是离开了。
这个奥的斯一直在打这个官司，刘小姐也是一直在跳。
我举的这个例子就是这里他所注重的是个人学习，而个人学习单一只是注重在个人学习上，对整个组织的发展，组织的变化，它的作用是不大的。
它有作用，它是基础，但是这个作用必须要通过另外的一个模式，就是团队学习的模式来体现。
所以除了我们刚才讲的学习来讲的话，有三个层次，还有一个很重要的，学习有不同的阶段。
你要想走入到学习型的组织这样的步骤的话，你可能还需要经历这三个不同的阶段，而这三个不同的阶段非常痛苦，第一个阶段是我们所说的认知的阶段，你如果没有一种认知的能力，没有新的想法，没有知识的扩充，没有不同的想法，你不会在行为上采取很大的改观。
但是当你有了不同的想法以后，你会有第二个层次，行为层次，你要尝试去做，结果是怎么来的？
我们销售总监们，销售经理们，市场经理们，最知道了，结果是做出来的，是靠我们的销售人员一步一步做出来的。
有做才会有结果，所以如果你要做学习型组织的话，你就不仅仅停留在思考，思考是很重要，关键在于思考完了以后，你把知识类化了以后，如何去做出来。
我最近有一个非常亲身的体验，因为我听了比较多，培训也比较多。
在广州有一家达能，这家企业，我们上两个星期给他在清原这个地方做了一次快乐管理的训练，我们把公司里面的五十多个管理者集中在一起，有一半是销售的，我们做了一个项目，把他们分别组成了六个小组，六个小组就放到清原市里面，身上没有钱的，只有手机，后面派了一个摩托车，拉了几箱酸奶，看谁赚取的利润最多，一个小时不仅要推销完它还要以最大的利润做出胜出的团队，希望他们可以通过这样的活动，了解这个市场，也了解他能产生这个结果，是怎么产生的？
我们发现了一种现象，一个小时回来了以后，六个团队全部按时，12点钟都回到了集合的地点。
我们先不宣布每个团队所赚取的利润，我们开始让他一个一个报，我们会发现，有时候这个东西就很有意思，思维模式很有意思。
我们发现那些团队是以销售人员为主的一个团队的话，他们所赚取的利润在这个活动上面是最低的。
反而那些做财务的，做工厂的，从来没有做过销售的，其中一个财务经理上来说了，他说哎呀，不要说做过销售，我连东西都没有卖过，但是我今天确实体会到了销售人员在市场上有多么的辛苦。
做财务的卖的钱比这个做销售的卖得多，做工厂的销售团队，又比销售的卖得多。
我们马上开始进行了分析，去分析他们的过程，我们发现，原来做销售的人员，一拿到这个任务以后，挺高兴的。
这不是到我们这一块儿来了吗，不就是卖产品吗，我们天天都是在做这个工作，开始拿起电话，打给经销商问一，附近有多少个批发点，我们跟他们说一下，到时候促销的话，可以给什么什么便利。
然后就开始用这种方法来去做。
但是呢，做财务的从来没有经过销售人员，他不是这样，他就是靠热情，他看见每一家小店，他就走过去跟人家讲，我们正在做一个活动，这个产品非常好，你们是不是可以尝试一下用一下，他就靠非常勤快的，用热情，勤快的跑，拼命地跑，卖出很大很大的利润，都全部卖光了。
所以一分享起来，给我们的销售人员一个很大的震撼。
有时候当你做一个事情很长的时候，你会有一个固定的定势，你认为快速消费者一要做销售了，自然的话，就是促销活动。
给经销商什么好的利益，再去通过经销商，要去做一些什么东西，给过多大的折扣，你就完全用了一种固定的思维模式。
在这个时候，你认知的领域需要拓宽一点，有时候去用一些，他没有经历过的，他可能想法会很不同，这就在认识上面发生了变化，然后就会在行为上产生很大的变化。
行为是尝试，当你尝试的时候，会有正面的，也会有负面的。
所以它就会犯错误，你要允许犯错误，在2002年的时候，我看过一篇文章，是华为任正飞写的一篇文章，“华为的冬天”当时他们在深深的检讨自己的管理方法，任正飞说了一条，说我们这里有一些干部，他们总是名则保身，不想犯任何的错误，但是几年下来了以后，他们的绩效没有成长，没有发展，这样的干部得到重用。
而是那一种干部，他们尝试了，可能犯了一些错误，但是是品德上的错误，犯了错误，马上修正过来了，改了，人均绩效发生了改变，这种干部应该得到重视和提拔，这也印证了学习的层次。
你要让人们学习，产生绩效的改善，正面的结果，你要经历这样的过程的，允许人们犯一些错误。
我刚才讲到的是组织学习里面包括了培训与发展，企业文化与领导力，迟早的改善和知识的管理，其实说到一个培训，就是一个整个的过程。
一个输入和输出的过程，但是在这里，应该主要的是以输出为导向，在这里我们今天不在培训与发展上面讲太多的内容，只是告诉你这是组织学习里面非常重要的环节，但是这个环节的重要取决于培训需求分析，培训也有自己的一种系统，也有自己的一种体系，有自己完善的一种流程，这个不是我们今天所讲的主题，我们希望能够跟大家分享的，有两大块，一个是企业文化和领导力，一个是我们讲的知识管理，这是我们最重要的主题，所谓讲的领导力和企业文化，也就是说领导，在座的，如果你是营销总监，作为一个营销总监，你对你这个队伍有巨大的营销，你认为什么东西是重要的，对你所带的这个队伍有重大的影响。
如果你认为开放式的思维是非常重要的，你认为信任是非常重要的，你认为城市和正直是非常重要的，对于你所带的队伍就有很大的影响。
你就会看，这就是你的价值观，会影响到你所带的整个队伍的价值观，或者是领导团队的价值观，会影响整个队伍的价值观。
我们大部分是帮助跨国企业，我们做跨国企业的时候，我们做过可口可乐，宝洁，爱立信，安利，每一种跨国企业我们都会发现，他们有很清晰的价值观挂在墙上通常你会看见的是，这家公司会讲，我们这里是以人为本，开放式的沟通，创新，速度，相互尊重，挂在墙上的东西，是我们提炼出来，总结出来，是企业的创始人，和领导们觉得很重要的东西。
但是往往挂在墙上的东西，这么重要的东西，在我们实际运作的过程里面，就会出现很大很大的障碍。
我们的领导者，特别是我们带队伍的人，没有去把这个行为，完完整整的体现出来。
在这里的话，确实是有很多很多的例子，有很多企业强调的是各种各样的一个非常独创的一种文化。
我们在这些文化里面的话，核心价值观是整个文化的核心，非常重要的一种核心。
我们经历过一个企业，去看过这个企业，叫做戴尔电脑，戴尔电脑从迈克戴尔开始，他的核心价值一个是速度，什么东西都要快，它的库存可以比一般的行业里面减少好几倍，它的平均库存是非常低的。
怎么速度快？
他直接的直销，直接面对消费者，直接面对客户。
所以在他的企业的核心价值里面，他一定会有速度这各环节，在速度上直接就会影响到他整个企业运作了，还有很多这方面的例子。
所以我们看企业文化，首先看到的应该是我们自己注重的是什么，作为一个领导者，我内心强调，注重的是什么，我所重视的东西，我怎么把它沟通出来，讲解出来。
比方说讲信任，哪一个企业不讲诚信，现在大量的企业，都在大幅度的教育他们，特别是销售人员，跟他们讲诚信。
因为有时候你真是看不见，销售人员自己在市场里面运作，非常需要让销售人员能够对外有一种对市场的一种诚信，对内有自己对自己内部，对自己的诚信，和对这个企业的诚信。
但是诚信这个东西，不是什么东西你可以教的，也不是什么东西，你可以给予的，是要靠你每一个人，真真正正在内心里面，你重视了，你认可的。
你在你的价值观里面认同的，只有认同了，它才有可能会成为它真正表现出来的东西。
最近大家都看了孝庄历史，里面讲到在明朝有一位镇守边关的大将，他一直想打进中原，元冲焕成为他的绊脚石，突然有一天，黄太基收到一个密解驾归田了，非常高兴，这个时候，终于把我这个大的绊脚石给踢开了，他们就逐入中原，打到逼进京城了，崇祯皇帝继位，把元冲冠请回来了，让他跟他一起坐龙座，不断的赞扬他，称呼他，并且说，你应该为了我们明朝的你应该拿出一些贡献出来，希望你能镇守边关。
当时他说，为国家效力是我们的职责，我一定会尽我的力量，如果让我成就的话，我需要一样东西。
马上回应他，贤臣，无论你需要什么，多么珍贵的东西，我都会给你的。
他就说了一句，皇上，我要的这样东西，比任何东西都珍贵，我要的是信任。
所以当时崇祯皇帝听了以后，愣了一下，因为跟他原来我们所说的期望值完全不一样。
他以为他要什么样的官衔，什么样的金银财宝，崇祯皇帝说，我给你信任，你去吧，这个时候元冲焕是多谢皇恩，又去驻守汴京。
跟孝庄商量，你整天看三国，里面的曹操是怎么用的。
又去想办法让崇祯皇帝产生怀疑，这个时候，崇祯皇帝真的产生怀疑了，最后把元冲焕调回来了。
这个上面你又可以反思到，信任这个东西，是多么难给予，给予完了以后，又是多么的容易被毁掉。
所以我们要时时刻刻的不断的想，到底我的内心里面，我的核心价值观是什么，我需要用什么样的方式，来去带我的队伍，你的核心价值就很重要。
可能你要不断的展示出来，你肯给，不断加强，不断的思考。
所以核心价值是很重要的。
有了核心价值，你就可以扩散出一个有血有肉，实实在在的企业文化。
我们所讲的企业文化，可以从这两个方面来衡量。
一个方面是横坐标，一个讲的是稳定，一个讲的是灵活，纵坐标一个是讲外部，一个是讲内部。
在对外稳定性方面是红色的部分，它里面讲的是使命，就是企业里的一个使命，它里面讲的是远景。
远景有多大，你的企业能做多大。
我记得这也是我读中国经营报的时候，读到一个企业的名言。
我每个星期都读中国经营报，我是他的忠实的读者，他里面有很多的名言。
企业家能看多远，这个企业能走多远，企业家的胸怀有多大，这个企业能做多大，你看是不是说得很好。
所以我们讲远景红色这个部分，你对外会有一种稳定的作用，你会吸引很多有志之士，有才华的人，加入你这个团队，是因为你给他们描绘出了一个伟大的事业，伟大的远景。
在你们的手册上面有一家企业很值得称赞，附件厂富牛奶，它的老总陈学昆53岁了，98年才开始做牛奶，短短的几年时间里面，从无到有，可以把牛奶做的风风火火，非常大，几个亿。
陈老板是小学都没有毕业，他很虚心地学习，见到哪个专家都非常谦虚的说，我小学都没有毕业，我什么都不懂，你最好跟我说说，是怎么回事，他是长乐人，专门出偷渡的，他没有偷渡，他去了南平。
但是你别看他是书没有读多少，但是这个人的视野很远，它的远景很伟大，他什么东西都要做第一，它的思想决定了这个企业的命脉，他们现在投资是海奈尔，在那儿设厂，要从牛开始改变，要做奶牛超市，给牛做家谱，给牛做防疫病，跟防疫站联合，解决奶源的问题，给国家创造效力，很伟大的一些思想，你别看他小学没毕业，但是每当他说把的思想的时候，都会有莫大的吸引力，所以这也是文化。
你的远景，企业家的视野。
现在长富牛奶在打华南区市场，满街的巴士上面都有长富牛奶，最纯的纯牛奶，非常非常棒。
所以远景，红色的部分，你的目标，你的战略的意图越清晰，对于人才的吸引力就会越大，这也是一种文化。
然后你会看到黄色部分，对内的稳定性，讲的是我们的流程？
整个流程的设置，团队部门与部门之间相互的协调，相互的一种沟通，还有企业的一种核心价值观，人的一种认同度，都是讲黄色这个部分，这部分很重要，有了这些，有了严格的管理的流程，有了这样的系统的话，在这里才会对内会产生一种稳定，你彩绘有稳定的质量，好的产品给你的市场。
绿色部分讲的是所有左手边的讲的都是灵活性，你们做市场的最明白，市场是动态的，是变化的。
你今天做了这些事情，他明天就会变。
没有人能为明天做担保，所有的事情都在变。
如果你所看到的企业，你所带领的团队，要能够在这种变化的市场里面，去存活，去寻找到成功之道，去寻找到做好业绩的话，你必须要注意这种灵活性，要有灵活性。
灵活性对内的反应是什么呢？
能力的发展，这就要学习了，如果所有的东西都是在变，我们看到变化的东西多了，我每次到北京来，北京有一个人，是令我非常的佩服的，我今天早上在他们公司我还说，这个人是英雄。
就是大家所熟悉的刘晓明，有没有伊莱克斯来的人，1997年接下来伊莱克斯，当时只有六千多万的销售额，花了几年的时间，使得伊莱克斯在中国达到前所未有的状态，二十多个亿，净利润个亿。
他做经销商的动作，市场的洞察力，就是这样的一个刘晓明的思想的反应，他讲亲情营销，跟经销商共创名牌，共享名牌，建立伙伴关系。
在这个过程里面，我们知道市场每天得是在发生着变化，我们的销售人员也应该做好这种变化的准备。
既然样样事情都发生了变化，那么什么东西是不变的，我们销售人员应该怎么办？
什么东西应该是不变的。
所以我们就要去思考，哪一些是永恒的，我们去抓，去注重那些永恒的东西，把它做好，做到位。
学习是不变的，不断的学习是不变的，所以在绿色的部分，讲到要灵活的话，要学会不断的培养人的能力，不断的在能力上面，团队导向，有一种团队的导向，还有什么呢？
授权，充分的授权。
这里所讲的授权，跟我们传统上面所讲的授权是两码事。
我们传统上的授权，在座有很多还是用很传统的授权，自上而下的授权，它是说，老板思考，下面的人执行任务。
所以从上到下，我上面在想，下面人在做，这叫自上而下的授权。
但是现在我们讲团队里面，要讲这种学习型的团队的话，更加注重的是自下而上的授权，对于你所带去的团队，更有创造能力，更有创新的能力，你让下面这些人，也有思考，他不仅仅是行动，同时也有思考，他又想，又做，所以他有思考。
这样的话，你可以产生一种创新，所以对内的灵活性在于你怎么让你的人，让你所在的队伍，不断的有新的主意，不断的能力在提升，不断的给他提供一种环境，让他去思考。
这样的话，你的团队的能力就会越大，对外我们所说的蓝色的这个部分，对外的这种灵活性的话，主要是一种适应性，市场是变化的。
你要学会主动的引进变化，因为有变化的时候，最需要的是领导力了，你对文化最大的挑战，就是对外要引进变化。
要以顾客为导向，你所有的流程的设计是以顾客导向来设计的，还要有组织学习。
所以有这四大块，再跟核心价值中间的部分结合起来的话，就会有一个比较完整的，实实在在的企业文化。
那么这个文化会帮助你去认清楚这个企业，认清楚会发展，你整个组织就会发展。
持续的发展，你可能会用不同的系统，不同的体系来去做持续的发展，有很多企业都会选择不同的系统来做。
比如说我们刚刚接触过的一个法国公司，他们专门做显象管生产的，叫汤姆逊显象管，他是一个传统企业，
升级会员 