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尽管人们常常将“ability”（才能，能力）、“competence”（能力，特长）、“capability”（潜能，能力）这些词互用，但我们要对它们做个区分。
在技术领域，我们指的是个人的专业技能（func-tionalcompetence）或者组织的核心能力（corecompetencies）；
在社会事务上，我们指的则是个人的领导才能（leadershipability）或组织的在能力（capabilities）。
如果一家公司能将个体员工的技能和才能结合起来予以充分发挥，那么它的组织能力就会形成。
一名员工也许通晓技术或者展现出高超的项导技巧，但公司作为一个整体可能具有也可能不具有同样的长处——如果具有同样的长处，那么就能吸引在这些方面表现出色的员工；
反之，他们就会灰心丧气。
此外，组织能力可以使公司将自己的技术知识转化为实际成果。
比方说，假如组织不能激发变革，那么它在营销方面的核心能力就起不到任何作用。
虽然没有一个适用于所有组织的能力清单，但我们还是找到厂善于管理的企业一般具备的11项能力（列举在下面）。
这些企业通常在其中三个方面出类拔萃，而在其他方面则保持业界平均水平。
在这11项能力中如果有仟何一项低于正常水平，企业就有可能出现经营不善或处于竞争劣势的状况。
人才我们擅长吸引、激励并留住忠诚能干的员上。
能干意味着这些人具有公司业务在目前和将来所需要的技能；
忠诚意味着你可以预见到他们会不断地施展这些技能。
这种能力源于领导者的下列行为：
购买（招募新的人才）、培养（培训现有人才）、借用（通过结盟或伙伴关系接触思想领袖）、辞退（解雇绩效差的员工）、捆绑（留住优秀人才）。
领导者要确保多做贡献的员工多得到他们所青睐的回报，这样就能赢得他们的忠诚。
用于评估这项组织能力的方法，包括生产率评估、员工留用率统计（尽管员工被猎头公司看中是一件好事）、员工调查以及直接考察等。
速度我们擅长迅速做出重大变革。
速度指的是组织识别机会并迅速采取行动的能力，既可以是开拓新市场、开发新产品、拟定新的员工合同的能力，也可以是实施新的业务流程的能力。
可以用来考察速度的方式多种多样。
例如，从构想到商业化，或者从收集客户资料到改变客户关系，要花多长时间。
正如库存周转率的提高表明实物资产更加充分地得到了利用一样，时问的节约表明了劳动生产率的提高、工作热情的上涨以及对机会的反应加快。
领导者应该考虑建立一个投入时间报率（returnontimeinvested，ROTI）指数，这样他们就能够监控各种活动所患的时间及其创造的价值。
共同理念与品牌识别一致性我们擅长保证员工和客户对我们的组织持有一致的正面印象，并获得一致的良好体验。
要测试共同理念，可以让你们的队的每一位成员回答下面这个问题：
我们希望将来在优秀客户中最知名的三样东西是什么？
对照企业平时提得最多的三项容，计算一下有多少人提到了其中的一项，你就可以知道大家观念的一致程度。
这项测试我们做了数百次，结果通常是50%~60％，而领先的企业则会达到80%~90％。
下一步是邀请重要客户就品牌识别（brandidentity）提反馈意见。
理念在部和外部相符的程度越高，这项能力的价值也就越大。
责任我们擅长激励员工取得高绩效。
如果员工认识到公司不会接受自己达不到目标这种情况，绩效责任就会成为一项组织能力。
跟踪考察的方法就是审视你用来管理绩效的各种工具。
从绩效评估表上，你能推断出企业的战略吗？
每年有多大比例的员工接受评估？
按员工绩效计发的薪酬，变化幅度有多大？
有些公司声称要按绩效计酬，却每年提薪3.5％~4.5％。
这些公司实际上并没有按绩效计酬。
我们建议，在平均涨幅为4%的情况下，按绩效来确定的理想浮动幅度在0％～12％之间。
协作我们擅长跨部门合作以确保效率与优势。
如果组织作为一个整体，通过集台各种服务或技术，通过规模经济，或者通过跨部门共享创意和人才而提高运营效率，这时就会产生协作。
例如，人们发现，服务共享可以节约15％~25％的管理费用，同时能够保持可接受的服务水平。
中等规模的公司人均管理费用约为l，600美元，有了这个数据，你就可以估算出服务共享可以节约多少费用。
你既可以考察整个组织的协作，也可以考察团队之间的协作。
通过计算组织的分解价值（breakupvalue），你就可以判断组织部是否真正存在协作。
算一算，你们公司各个部门对于潜在买主来说可能值多少钱，然后把这些数字加起来，并将总数同公司当前的市值相比较。
根据经验法则，如果分解价值比资产的当前市值高出25％，那么协作就不是你们公司的一项优势。
学习我们擅长产生并推广重大创意。
通过基准比较（也就是观察其他公司在做什么）、试验、获得人才（聘用或培养具有新技能和新创意的员工）以及持续改进等活动，组织会产生一些新的创意。
如果这些创意能够跨越时间（从一个领导人到下一个领导人）、空间（从一个地点到另一个地点）或者事业部（从一个分支机构到另一个分支机构），它们就得到了推广。
对于个人而言，学习就意味着吐故纳新，摒弃旧的做法，接纳新的做法。
领导力我们擅长在整个组织中培养领导者。
一贯善于培养高效领导者的企业，一般都具有明确的领导力品牌，也就是对领导者应当掌握哪些知识、具备哪些素质以及做什么事情形成了一个共识。
这些企业的领导者与竞争对手的领导者有明显的差别。
例如，麦肯锡公司（McKinsey）出来的人总是从咨询帅的独特角度来对待战略，他们以该公司培养的许多人才成为大企业的CEO而感到自豪。
2003年10月，《经济学人》（Economist）杂志提到，有19位通用电气公司的前明星员工刚被其他公司聘用，就立即为他们的雇主累计增加245亿美元的市值，数额之人令人咋舌。
你可以通过监控未来领导者的储备情况来考察自己企业的领导力品牌。
你为自己职位最高的100名员工准备了多少名候补人员？
有一家企业在重组并取消某些培养计划之后，候补人员与明星员工的比率从约3：
l跌到了约07：
l（职位最高的100名员工的人均合格候补人员还不到一个）。
鉴于企业领导者的板凳深度遭受了这种损害，高管们鼓励潜在领导者参加临时团队，参与跨部门任务以及基于行动（action-based）的培训活动，这才把企业的明星员工候补率提高到约1：
l。
紧密的客户联系我们擅长与目标客户建立持久的信任关系。
20％的客户贡献80％的利润，这是常有的事，所以能够与目标客户保持联系就是一个优势。
尽心尽力的客户管理团队、跟踪记录客户喜好的数据库，或者让客户参与人员配置、培训和薪酬设计等人力资源活动，这些部有助于与客户保持紧密的联系。
如果很大一部分员工能与客户展开有意义的接触或互动，与客户的联系就会得到加强。
要想监控这项能力，你得确定你的关键客户，并且随着时间推移不断地迫踪这些重要客户带来的利润在利润总额中所占的份额。
经常进行客户服务调查，也可以帮助你弄清客户是如何看待这种联系的。
战略一致性我们擅长表达并共享战略观点。
战略一致性涉及三个层面：
思想、行为和流程。
要想监控思想层面的战略一致性，就要确保上上下下的员工都清楚公司战略是什么以及为何重要。
你可以通过不断重复一些简单的信息，来强化这种共识；
也可以通过统计员工在多大程度上能答出企业的战略是什么，来评估这种一致性。
要想检查行为层面的战略一致性，那就问问员工花了多少时间来支持公对战略，以及他们提出的改进建议是否有人倾听并被采纳。
至于流程方面，你要不断对那些事关公司战略成败的程序进行投人。
例如，迪士尼公司（Disney）必须不断关注与客户服务体验有关的任何做法——它必须确保迪士尼乐同时刻保持安全、清洁，游客能够从任何员工那儿得到帮助。
创新我们在容与流程两个方面都擅长尝试新的做法。
只要是创新，无论是关于产品、管理流程、经营战略、渠道战略、地域覆盖、品牌识别，还是关于客户服务，关注的都是未来的而非过去的成功。
创新能够激励员工，取悦客户，并增加投资者的信心。
这种能力可以用一个活力指数（Vitalityindex）来追踪（例如，一个记录过去三年里推出的产品或服务所产生的收入或利润的指数）。
效率我们擅长控制成本。
虽然不可能靠节约而走向兴旺发达，但如果领导者不去管理成本，他就不可能提高公司的收人。
效率也许是最容易追踪了解的一项能力，同为库存、直接人工和间接人工、投入资金和销售成本等项目，都可以在资产负债表和损益表上得到体现。
实施能力审计
就像财务审计追踪现金流，而360º
评估评审领导行为一样，能力审计能够帮助你监控公司的无形资产。
这项审计可以根据企业的历史与战略，判断哪些无形资产最为重要，评估企业在这些能力发挥上做得怎么样，并帮助你制则一行动计划来予以改进。
审计的对象可以是整个组织、一个业务单元或者一个地区。
事实上，企业的任何部门，只要它的战略涉及取得财务或客户方面的成果，并且有领导团队的支持，都可以实施这种审计。
下面，我们将以最近实施过这种审计的医疗设备制造商波士顿科学公司（BostonScientific）和洲际酒店集团（Inter－ContinentalHotelsGroup）为例，介绍审计流程以及这两家公司基于审计结果所采取的措施。
总部位于马萨诸塞州的波士顿科学公司，过去25年来发展迅猛，尤其值得一提的是，旗下的国际分公司（BostonScientificInternational）创造了整个公司约45％的营业额和55％的利润。
然而在2003年，该集团的高管们仍然希望通过采取一些措施，使该分公司取得更大的成功。
于是，国际分公司总裁爱德华•诺瑟普（EdwardNorthup）决定让自己的领导团队参与实施一次能力审计。
审计的第一步是，找出对达成组织目标至关重要的领域。
波士顿科学公司的领导者以上文列出的11项通用能力为蓝本，根据自己的业务需求对容进行了适当调整（无论你怎样创建这个清单，你所审计的能力都应该反映实现企业战略目标所需的那些能力）。
第二步，为了评估国际分公司在这些能力方面的表现，该分公司的高管与他们的上司、下属以及其他分公司的同级高管一道，完成了一项简短的在线调查。
该调查问卷一共有20个问题，每个问题后面都留有发表评论的空间。
针对每项能力，受访者要根据该分公司当前的表现以及达成新目标所要求的能力水平，分别按1到5分进行评级。
这样就揭示出当前的能力与期望的能力之间的差距。
例如，调查结果显示，战略一致性（员工对战略的理解和认同程度）的实际得分比期望值低0.9。
受访者还选出了对该分公司能否兑现财务或客户方面的承诺影响最大的两项能力。
该公司的领导人召开了一次外出会议,对这次调查的结果进行了讨论.为了消除战略一致性上的差距，他们制定了更为清晰的战略宣言（strategicstate－ment），特别突出组织对服务和赢利能力的关注。
接着，在制订全面改进计划之前，他们明确了哪些能力对于执行该项战略来说最为重要，但选择的并不一定是实际得分比较低的那些能力。
例如，虽然该分公司在学习和创新方面相对薄弱，但领导团队并不认为它们是达成组织目标所必备的能力，因为该分公司在整个公司中主要还是一个销售、营销和分销机构。
另一方面，尽管该分公司在人才方面的得分很高，但他们还是选择加大投人，继续培养这项能力，因为它对于取得成功非常关键；
他们尤其注重提高营销技能，以及培养可以让他们瞄准更多客户群的人才。
他们还从引人新的高绩效模式开始，努力创建自己的领导力品牌。
最后，他们从该分公司的三个区域总裁着手，开始评估有多少后备力量能够支持这个领导力品牌。
简而言之，审计并不一定是为了提高原本薄弱的能力，而是为了判断哪些能力对战略的执行会产生最强烈和最直接的影响，从而设法提高这些能力。
总部位于英国伯克郡（Berkshire）的洲际酒店集团，在整个公司对自己的能力进行了审计。
在2002年底和2003年初，这家刚从巴斯集团（BassGroup）分拆出来的跨国酒店集团面临着一连串的困境：
行业的激烈竞争导致管理费用高涨；
全球经济低迷，再加上非典（SARS）肆虐，导致商务和度假旅行业务出现滑坡；
刚刚经历品牌更换（原先的品牌是SixContinents）；
另外还要对抗英国企业家休•奥斯蒙德（HughOsmond）的恶意收购。
德意志银行（DeutscheBank）的分析师马克•芬拉（MarkFinnla）在2003年1月的一份报告中认为，该酒店集团“每况愈下……（而且）利润不到应有水平的1／3”。
为了改善业绩，CEO理查德•诺思（RichardNorth）发起了一场“组织评审”。
与波士顿科学公司国际分公司一样，该公司审计流程的第一个环节也是收集反馈信息。
信息的来源有多个，包括高管、各级员工以及拥有并经营各个加盟酒店的特许经营商。
信息的收集由一个设计组织评审方案的团队负责——该团队由来自各地区的很有潜力的员工组成。
在外部顾问的支持下，这个团队花了好几个月时间全职开展评审工作，最后才向公司执行委员会提出建议。
根据这次评审，效率，或者说削减成本，很快成为公司的头等大事，因为公司的成本比行业平均水平高出15％一20％。
于是，洲际酒店集团迅速采取措施精简公司在各个地区的运营，设立了一个共享服务中心，并对财务、人力资源和公司的职能部门进行了调整。
另外，该公司的高管还研究了未来取得成功所必需的能力。
他们按照公司何处需要世界一流的技能、何处需要行业领先水平以及何处需要行业平均水平才会获得最优的成本效率，对能力的实际水平和期望水平进行了评估。
这些能力为效率至上的原则提供了支持。
例如，该公司的领导者们认为他们在协作方面应该达到世界一流的水平，于是进行了相应的战略调整，措施之一就是放弃各区域独立运营、只对自己的预算和运营负责的分权结构，把公司整合成一个需要各区域通力协作来解决预算不足和信息技术挑战等问题的统一实体。
通过区域间和酒店间的合作，洲际酒店集团精简了运营，每年节约费用1亿多美元。
通过关注实际能力和期望能力之间的差距，该公司的领导者能够正确判断自己必须把注意力放在哪里，从而使公司得以击
退恶意收购，成功地从母公司分拆出来，使股价从2003年4月到2004年2月提高了71O——是伦敦FTSE100指数涨幅的两倍——并让企业文化重新焕发出活力。
调查表明，员工的士气以及对公司领导层的信心都有大幅提升。
公司的管理质量也不再是大家争论的问题了。
获得的教益
虽说没有两次审计会完全相同，但我们的经验表明，审计程序通常还是有好坏之分的。
只要你遵循下列几项指导原则，就不会出错。
突出重点在某几项目标能力上表现出色，要胜过将领导层的精力分散用到许多能力之上。
领导者应当只选择三项能力来投入时间和精力，并应该至少让其中两项达到世界一流水平。
这就意味着要判断哪些能力的影响力最大，而且最容易落实，从而排定优先次序。
（波士顿科学公司选择了人才、领导力和速度；
洲际集团则瞄准协作和速度，因为该公司的领导者觉得加快跨部门的合作能让他们达成战略目标和财务目标）在审计中确定的其他能力，则应该达到行业平均水平。
投资者很少要求企业确保在每个领域都达到或略高于平均水平；
相反，他们希望这家企业具有与其战略相符的鲜明特色。
认识到各种能力是相互依存的虽然你需要突出重点，但也要明白各项能力是相互依存的。
所以，尽管你要重点关注的能力只有三项，但最重要的几项能力往往需要结合起来。
例如，单有速度是不够的，你可能还需要快速学习、快速创新或者快速协作。
任何一项能力得到提高，都有可能转而促进其他能力的提高。
我们认为，没有哪一项能力的培养高得开领导者，所以培养任何一项能力都能培养领导力。
随着领导质量的提高，常常会发生人才和协作方面的问题——在解决这些问题的过程中，公司通常可以强化员工的责任感和学习能力。
向最好的榜样学习找到那些在你的目标能力方面有世界一流表现的公司，并将你的组织同它们进行比较。
这些公司极有可能处在另一个行业。
因此，寻找类似的行业常常是有帮助的，因为这些行业里的公司也许在你心仪的能力上形成了巨大的优势。
例如，酒店业与航空业虽然有诸多不同，但有几项推动力却是相似的：
资本资产投入大、要取悦旅客、聘用直接服务于顾客的员工，等等。
在本行业以外寻找榜样的好处是，你可以仿效它们但又不用与它们竞争。
与你的主要竞争对手相比，它们更有可能与你分享见解。
建立评估与投入的良性循环严格的评估可以帮助企业高管确定哪些能力是取得成功必不可少的，进而决定在什么地方进行投人。
随着时间的推移，评估一投入循环重复多次之后就会形成一个基线，从而有助于企业进行基准比较。
比较各方对能力的认识正如领导力评估使用的360”反馈一样，能力审计有时可以揭示组织的不同观点。
例如，高层领导者认为已经形成了共同理念，但员工或客户也许并不这样认为。
因此，要让利益相关者参与改进计划。
例如，如果投资者对公司多项能力的评价比较低，那么CEO或CFO（首席财务官）也许应该同投资者会面，探讨改进的具体行动计划。
使能力与要取得的成果相匹配领导者不能只停留在口头谈论能力上，他们必须采取实际行动。
他们要说明这是一项什么样的能力，并把期望做出的改进用一个详细的计划列出来。
方法之一是召集各领导者开半天会议，提出这个计划要处理的种种问题：
我们想用这种能力取得什么重大成果？
谁负责培养这种能力？
我们怎样监控获取或提高这种能力的进程？
我们能够立刻做出什么决策来促进能力的提高？
作为领导者我们能够采取什么行动来提升这种能力？
这些行动也许会包括开设教育或培训项目、设计新的绩效管理体系，以及改变组织结构来容纳所需的能力。
最好的能力培养计划会具体说明在90天期限要采取的行动与应取得的成果。
计划的设计可以由人力资源的专业人士来负责，但计划的执行则要管理者来负责。
避免在无形资产上投入不足领导者常常错误地关注那些容易衡量的事项，而不是最需要改进的问题。
他们会审阅反映收益情况的资产负债表，关心经济增加值（EVA）或其他经济数据，却忽视那些可以增加价值的在组织因素。
当然，有时能力目标可能非常具体，就像洲际酒店集团关注效率那样。
不要混淆能力与活动组织能力来源于各种各样的活动，而非任何一项活动。
举例来说，领导力培训就要根据它能提高哪些能力，而不只是按照培训活动本身来理解。
因此，不要问有多大比例的领导者接受了40个小时的培训，而是要关心这项领导力培训培养了哪些能力。
例如，为了提高速度，洲际酒店集团的领导者在组织结构、预算流程、薪酬体系以及其他管理实践方面发动了变革。
关注能力有助于领导者避免寻求单一的、简单的方法来解决复杂的业务问题。
几乎没有人会怀疑无形资产的重要性，但衡量这些资产却是一个难题，要使利益相关者了解它们的价值更是难上加难。
能力审计是揭示公司能力及其意义的一种有效的方法，有助于公司高管评估企业的优势和劣势，帮助高层领导者制定战略，帮助中层管理者执行战略，并帮助一线领导者达成目标。
此外，它还能帮助客户、投资者和员工认识公司的无形价值。
作者简介：
摘自《商业评论》2005年12期。
戴夫•乌尔里克，密歇根大学商学院教授；
诺姆•斯莫尔伍德，Results-BasedLeadership咨询公司创始人之一。
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