某项目完工总结汇总.docx
《某项目完工总结汇总.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某项目完工总结汇总.docx（49页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
某项目完工总结汇总
**项目
项
目
总
结
2017年2月26日
*****项目部全体成员
前言
****项目总结会议与2017年1月10召开，本总结与2017年2月25日完成。
文件汇总期间，由我（****）主要负责，**和**参与完成。
因为大家发给我的稿子内容和会议上说的内容有所出入，而有的稿子能明显看出来是把一些内容取消了之后发给我的，而参与汇总的人员不能完全理解每个人的所要表达的内容，所以汇总时间拖了很久。
另外因为我自己的个人原因，整个文章语言过于口语化，内容中批判性较为明显，但是这不等于对****项目管理团队或者个人的否定，而是通过这些问题，促进团队和个人的进步。
本篇着眼于总结经验并推广出去，所以原总结中提及到的我方的具体的人大都省略了，总结的格式，主体上以不同主题为章节，每章节采用现场情况描述，总结描述中反应出的问题和不足，逐条列出，然后针对问题和不足总结经验并提出建议，因为有些章节中部分内容无法谈的很深，所以章节最后，以提问的形式罗列在思考中了。
也有部分章节因为很多情况描述反映的只有一两个问题，那么中间的问题和不足的总结就统一编排在章节后面了。
而在整片总结中，不同的章节，可能会有相同的情况描述，但是因为章节主题不一样，所以表现出的问题略有不同。
作为汇总人员之一，虽然说没有能够全部理解所有人的要表达的内容，但是我个人认为，大多数内容都汇总在这份总结里面了。
在汇总初期，就有同事调侃说，总结汇总没有意义，公司领导根本看不见，其实作为主要负责人，我很期待更多人能看见这份总结。
另外，作为一个刚刚工作一年多的新人而言，我觉得类似于这样的交流会议应该经常召开，从而发现团队的不足并讨论出解决方案。
虽然此次总结会议的效果暂时无法表现出来，但是我相信，在今后的工作中，它对我们这个团队的成长，一定会有巨大的推动作用。
另外本来想借这次汇总，把项目管理办法也起草一个大纲出来，但是公司留给我的时间似乎不多，只能往后推一下，视情况而定了。
项目亮点
1.现场统计表的应用，出发点很好，但是可惜，没有发挥预想的结果，原来，有经营部同事的督促，编写也没有坚持下去；
2.学习制度，对于公司的发展和个人发展，学习都是必须的，尤其是我们这种转型公司，积累知识成长自己是关键，但是可惜，周末晚上的学习制度，凯哥要求就能坚持几天，但是时间最多不超过三次就不再坚持了；
3.经营部和工程部之间配合和协调工作做得非常好；
4.项目部领导对其他成员管理较为放松，给了大家足够的空间和时间；
5.项目部成员整体比较年轻，项目部整体比较有活力，尤其是工程部，哪里需要跑哪里。
虽然本项目是我们公司转型后的第一个项目，但是在项目实施中，很多方面都进行了尝试，过程中发现问题就会马上采取措施补救，现场的每一个人都得到了一定的锻炼机会。
（其他的一些细节渗透在后面的章节之中）
前期准备
项目的前期准备工作是一个非常重要的过程，但是一般，不同的项目有不同的要求，本项目一方面由于准备时间仓促，一方面由于经验不足，导致前期准备并不充足，所以在施工过程中，管理，质量控制，施工，资料等各方面都不尽人意。
1.权利约定
在项目施工过程中，各方反应，就一个字“乱”，建设单位是出钱方，随心所欲，南屏项目中建设单位的分包多为黄小江亲戚，作业时，仗势欺人，建设单位驻项目部领导管不住，在收尾过程中，本来属建设单位其他分包的工作，也无理安排给我们进行施工。
而且建设单位领导太过注重面子，每一次有人来检查，就要求我们进行卫生清理，为此，每一次我们都无条件配合他们，出动一半的劳务小工进行清理，但是这样的付出并没有得到应有的回报。
整个过程中，建设单位对同一个地方进行多次修改，偶尔出现没有指令单，还无理要求我们配合工作，多次打乱我方的施工计划，造成我们经常处于混乱中。
反应出的问题与不足：
1.合同中对建设单位权利的约定内容太少，导致我方处在非常被动的位置；
2.中后期施工中，我们的人员调动较大，使我方与建设单位领导气势上出现不平等，建设单位的无理要求没有人反驳。
2.制度制定
建设单位给我们的罚款单一般格式为“某某工序不符合规范要求，要求整改不到位，按照合同第...条...款...项处以...罚款”或者“某某工序按照某某会议内容，未按期完成，按照会议条…款条处以...罚款”，有理有据，而我们的罚款单出现最多的格式是“某某工序未完成罚款**元”或者“某某地方某某工艺不符合要求（植筋长度不够、墙面平整度差、马牙槎未按要求砌筑），罚款…元”，依据模棱两可，造成罚款单流于形式，甚至成为技术人员情绪发泄的手段。
另外，我们技术人员自身经验缺乏，在施工过程中，领导去现场发现落地灰问题较为严重，需要治理，就会马上召开会议，进行口头规定，最终的表现形式是现场监督和罚款，会议刚结束之后，确实起到了作用，但是中途并没有坚持到底，后期1#、5#外墙抹灰，落地灰问题依然严重，但是再也没有人去管理。
反应出的问题与不足：
1.除了规范和图纸以外，我们没有施工依据可循，而本项目中，图纸中也出现了很多问题；
2.工程技术人员经验欠缺，现场缺少有经验的老师进行指导，最基本的体现是罚款单语言组织不到位，都没有人进行指导；
3.现场管理基本是以人管人，很多中途制定的规定没有形成书面的东西，从而无法长期的执行；
4.前期除了合同，基本上没有什么管理依据，而跟分包的合同中，对现场管理的约定很少，有的部分内容也很笼统，基本不能作为现场管理依据。
3.区域性建筑文化
我们不了解当地安装门的净空尺寸，劳务说按照图纸尺寸高增5cm，宽增4cm，因为我不知道，没有了解过当地甚至全国是不是都是这样，就按照劳务说的这样做了，最后防火门单位，门的做法是按照图纸高小4宽小3，导致防火门收口工程量变大。
反应出的问题与不足：
1.前期准备不充分，对区域性建筑文化没有足够的了解，我们管理人员缺乏后入为主或反客为主的积极性。
4.现场布置
****现场文明施工情况，搅拌机周围一直是要垫东西才能通过，只要一下雨，整个现场积水严重，每个搅拌机周围都要在楼板上钻洞，污泥排到下一层，造成污泥漫流，然后再采用人工将其归堆运走，浪费了材料而且花费人工，一直到了项目最后，应建设单位要求，我们才组织劳务勉强做了两个“沉淀池”，组织排水。
另外，项目中后期，因为和铺装单位同时施工，1#2#楼所用的砖和沙等材料没有运输道路，影响工期不能推进。
反应出的问题与不足：
1.前期准备不充分，现场排水没有规划，现场道路如果没占用，没有应急道路。
5.施工日志
从2016年11月，我们接到消息，施工日志要作为竣工资料上交，而原来所用的施工日志，不能作为竣工资料，要全部按照要求用专用的施工日志编写，但是，我们的施工日志基本上都是晨会的发言稿，要开晨会就会写，不开晨会就不写。
另外，因为施工周期较长，前期所写的施工日志，因为人员变化，写完的施工日志丢失严重，所以要作为竣工资料的施工日志内容无从下手们，只能凭借模糊的记忆和一些简单的台账“编写”，最后大家被恶补施工日志折腾的焦头烂额，还要管理现场和做其它竣工资料，工程量巨大。
施工日志从预算层面来说，施工日志中可以详细记载完成一定工程量所需要的人工、材料、机械的数量、完成的工程量以及施工周期，这部分资料可以为以后类似项目招投标时提供预算的第一手资料，真实详细的数据可以为以后招标文件提供强有力的支持，是本项目结算的重要资料，也是项目中控制进度的可寻性资料。
在可靠性研究报告批准后，前期预算就作为设计任务下达的投资限额，对初步设计概算起控制作用，并作为奖金筹措及向银行贷款的依据。
而谁能够掌握最贴近工程真实情况的工程预算，无疑将极大增加投标时的核心竞争力。
反应出的问题与不足：
1.施工前期，准备不充分，项目整体对施工日志的重要性没有引起足够的重视；
6.项目领导安排
项目后期，关部长，梁总共都属于人情比较重的领导，曾经理没有脾气，对一个团队的短时间团结能起到一定作用，但时间长了，内部会积累很多的矛盾。
而对于项目管理上，对外缺少气势，对内缺乏威信。
7.经验总结与建议
1.在与建设单位签定合同时，对建设单位权利要有所约定，尤其在以后3P项目中，要有保护自己权益措施和准备；
2.招投标完过程中，施工组织设计一般写的比较粗略，在中标之后，项目负责人应该尽快组织人员，结合前期投标的施工组织设计，做出更加详细的全面的施工组织计划；
3.项目前期要进行管理制度制定，管理制度内容主要包括：
安全管理，质量管理，进度管理，材料管理，人员管理，机械管理，罚款制度等。
在施工开始以后，所有的管理规定和管理办法悬挂于工地门口，使整个项目形成制度管理为主人治为辅的管理模式；
3.以规范作为项目技术依据，显得死板不灵活，我们公司应该以规范为依据，再编制一套简单的、实用性较强的、应用频率较高的技术准则，供内部成员学习应用；
4.管理制度要有两面性，不仅对劳务和分包单位有所约束，对我们自己管理人员同样有所要求，以达到科学管理的目标；
5.施工开始前，便开始准备施工过程中所要用的例如：
施工方案、技术交底、罚款单，联系函等文件模板；
6.施工准备期间开始着手准备竣工资料模板，工程开始就开始准备竣工资料，并贯穿整个工程，尤其是像施工日志一类的长期要坚持编写的资料。
7.施工开始之后，应该组织人员，有争对性了解当地区域建筑文化，并进行学习交流；
8.组建项目部领导班子，要考虑人员搭配，最好组建一个有技术有气势的，可以为了公司利益有强硬态度的领导班子领导团队；
9.施工准备期间在布置临时用水用电的同时，还要规划排水和垃圾堆放的地点，这是必不可少的。
现场管理
现场管理是一个项目更好更快推进的前提，管理职能分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能，作为国家大型公司，应该尽快形成一套自己的切实可行的高效的现场管理条例。
以下是本项目中在管理方面出现的问题。
1.开会
施工现场开会频繁，但是开会过程散漫，重点不突出，开会人员对会议不重视，存在玩手机，聊天的情况。
议达要点，由于会议秩序杂乱，人员散漫，致使开会效果不明显，不能很好的解决要讨论的问题，存在没有得出结论便一哄而散的情况。
会后，劳务管理人员依然不知道会议内容，仅凭自己的主观臆断行事。
反应出的问题和不足：
1.会议没有形成流程，没有形成会议纪要；
2.劳务工作人员个人素质不足，自由散漫，对会议不重视，领导发现玩手机等情况后未及时制止，导致散漫之风蔓延；
3.我们团队对房建等相关专业领域知识了解不足，会议上经常出现与劳务商量的口吻，导致处理现场问题，不能当机立断，做出有效的决策。
2.制度执行
无规矩不成方圆，规范化管理是企业一项艰巨的、需要持续改进的工作，它是企业各项工作正常有效开展的基础，是企业健康有序发展的有力保障。
规范化管理同时也是提高工作效率和工作质量，降低业务运作风险的重要管理手段，缺少规范管理的企业其经营管理工作必将一盘散沙。
我们项目从开工初，因为经验和时间关系，没有制定详细的管理办法，基本都是中途发现问题，然后总结归纳并在会议上宣布，但是，所有过程中增加的管理办法全部没有归档，后期也就不了了之了。
例如，施工日志的编写，现场统计表都没有坚持到底。
反应出的问题和不足：
1.管理条例只停留在口头上，没有纸质化；
2.我们管理人员执行力不够，领导监督松懈；
3.技术人员在现场管理时，往往自由度过大，涉及到人情和经验，对项目制定的制度经常视而不见，随意越过制度管理的红线
3.现场组织
施工项目，虽然最后的成果归属于别人，但是过程中，它是我们的劳动结晶，我们必须保护我们的成果，而现场实际中，以楼梯修补为例，前后修补4次，至今，楼梯依然没有修补好，而且大多数楼梯修补的很难看。
底下室的防火门收口工作，在楼栋长没有组织施工的前提且不知情下，工程部长直接安排人工进行施工，打乱楼栋长的施工计划，随后，共计修补四次，最后劳务方面都已经不想派人施工，这样不仅造成工程量那么大，而且现场管理混乱，人员之间的和谐也会被打破。
另外，在这个项目施工过程中，很多工作都是甲方催的时候，我们就安排人上，建设单位为什么催我们？
反应出的问题和不足：
1.工作安排中，上级对下级没有足够的信任和交流，楼栋长为所辖区域的第一责任人，如果遇到问题，必须首先询问情况，然后协商工作安排；
2.在成品保护中，我们没有组织进行保护，完全是工人自己对自己的成果保护，效果极差；
3.现场管理工作不够细致，很多能提高管理技术、笼络人心、提高自我的细节方面都被忽略了；
4.建设单位对我们技术、管理、协调能力的不信任，而我们也没有为此做过总结。
4.工序交接
工序交接是不同单位一个工序完成之后一种检查接收进入下一个工序的过程，而现场，我们与防水单位的交接办理得最多，过程中基本上都比较顺利，但是过程中偶尔会出现，本来计划两天交接，但是因为没有关注天气，导致我们刚刚清理完成的板面，因为下雨原因，导致要重新清理，不经要清理水，还要清理雨水中携带的泥浆，严重的时候，还要负责用水进行冲洗。
反应出的问题和不足：
1.作为施工人员，我们没有关注天气预报的习惯；
5.工作交接
现场因为人员休假或者出差，导致现场不在场人员管理的部位工作进度受阻甚至变得混乱！
当某个楼栋长要休假了，想把工作暂时交给别人代理，但是在现场找不到能够接手的人，因为大家对另外的施工区域都不熟，尤其地下室工作，除楼栋长之外的管理人员下去连方向都搞不清楚。
因此，楼栋长每次走的时候，会把要处理的问题标在图纸上，把尾项表再清一遍，一并交给要交接工作的人、劳务以及工程部长，但是楼栋长休假来了，发现没有按照楼栋长的施工计划施工。
另外，地下室共计换了三个楼栋长，经过三次交接（实际并未交接）包括图纸在内的很多资料，现任楼栋长都没有。
反应出的问题和不足：
1.工作交接流于形式，没有按照要求做好交接，且没有人监督；
2.我们管理人员自觉性低，自己管理的部位，自己最清楚工序和施工重点，个人休假前几天，做好自己不在现场时的工作安排，全部纸质化或在图纸上进行标注，并带领交接人到现场进行交接，这样的交接随手就做了，但是现场实际很少人做。
6.诚信管理
因为前期施工疏忽，造成要在楼板上开洞，在施工之前没跟人家说好，一个洞40元，而人家第一次施工完成，拿到手的钱却只有12.5元，后面几次，楼板开洞，人家感觉到我们是在欺骗人家，后面来就要现钱，不然不来，如果之前谈好，是现钱还是定期付款，有特殊原因马上给人家打电话通知，尊重是相互的，这样一来，叫人家来，起码之间的信任还在，久而久之，个人，甚至公司都会招揽一些忠实的个人或劳务班组。
但是，****类似以上所说的现象，我们与劳务，劳务与工人之间都时有发生，也是造成****工期滞后，人员不充足的一个重要原因。
反应出的问题和不足：
1.在施工过程中，没有注重公司诚信，基本以利益为主要驱动；
2.项目在用人的同时，缺少长久打算；
7.机械管理
施工过程中，搅拌机、塔吊、施工电梯等机械全部由劳务负责安排。
二次结构抹灰工序中，因为搅拌机破旧，经常需要维修，过程中我方要求昌旭劳务更换搅拌机，劳务方分包人员（老胡）一再推脱，导致进度减慢。
塔吊属于大型机械，在使用过程中安全方面和维护方面相对而言比较顺利，主要问题出现在塔吊司机调配上。
****项目中所有的塔吊司机基本上全部是女司机，脾气大，“个性强”，经常不听安排，协调过程中经常与我方管理人员发生争吵，很多时候也发生迟到现象，在5#1#结构施工过程中，工人早晨7:
30上班，塔吊司机快9点人才到，导致钢筋模板吊装时间挤在一起。
后期没有办法，我方专门安排人员进行安排，每天下班前统计第二天需用塔吊情况，再与劳务协调安排司机人数和到场时间。
施工电梯的使用，在后期，各分包陆续开始施工，需要用施工电梯，施工电梯司机除了自家的材料，其他家全部拒拉，甚至公开向其他分包单位要钱，给钱就拉没钱就不拉，前期我方还给予劳务方压力，避免此现象出现，后期因为人员流失，劳务方协调不出新的司机来，不得已，我方也默认了那种行为。
导致后期我方用人家电梯也要付钱。
反应出的问题与不足：
1.大型机械管理应该是总承包单位直接负责管理，我们却交给劳务进行管理；
2.机械使用和机械操作人员缺乏管理制度；
3.我们管理人员缺少管理力度，对现场不该出现的情况睁一只眼闭一只眼，存在得过且过心理。
8.全局观念
规模比较大的项目，各分部分项工程同步施工的情况比较多，但是可能其中某项分项工程的完成与否会直接影响到后续工程的施工，进而影响整个施工进度，甚至造成窝工。
****项目，正好是一个有多个分包单位的工程，但是，实际现场工作中，各分包队伍，“各自为政”，自顾自地施工，相互之间缺乏良性沟通，出现问题了才碰面，然后一顿讨论与争吵，完全不能解决问题，整个现场从工序衔接到现场施工都混乱不堪
反应出的问题与不足：
1.作为央企大型企业，我们管理人员缺少大局观。
本项目中和其他分包单位不存在竞争关系，但是我们的关系并不好。
9.指令下达
项目指令是相当于军事作战时的军令，影响到项目进程的走向和进度，所以要慎重，尤其是“停工令”。
在南屏项目施工中，因为工程款的问题，工人私自停工，造成多次停工，虽然在此项目中，对于催要工程款起到了一定的作用，但是，直接停工的手段，是一种粗暴的管理方式，我方却默许了，幸好没有造成严重后果。
而后期，管理中，我方也采用这个种模式进行管理，哪里有质量问题，如果劳务拒绝整改，我们也经常下达停工令，一般，如果发生质量不达标的情况，我们先对施工人员进行技术交底再教育，其次给予经济处罚，再者对施工班组长进行约谈，要求劳务公司撤换施工手艺不达标的施工人员，最终目标是对之前出现的质量问题进行整改，如果涉及到重大安全隐患问题的或者坚决不整改的，才要求停工整改的。
反应出的问题与不足：
1.管理人员经验缺乏，尤其是管理办法欠缺；
10.联系函和罚款单
指令单，联系函和罚款单，归根结底都是工程管理的手段，最后的目标是保证安全，控制质量，推进进度。
所以，工程管理中针对分包单位由于施工管理产生的质量问题给予一定的经济处罚是工程管理不可缺少的一部分。
但是针对什么样的质量问题，处于多少金额的处罚，在****项目中，没有一个统一的标准，完全取决于技术员自己的判断，归根到底还是制度的缺失。
而现场给分包单位下达的指令单，没有结合现场其他楼栋的实际情况，各自为政，导致现场工序安排混乱。
反应出的问题和不足：
1.项目管理缺乏详细的管理办法；
11.经验总结与建议
1.会议以周例会为主，每次安排在监理机会和建设单位例会后一天上午或下午上班后一小时，为最好，如果有特殊情况，可以组织召开紧急会议，紧急会议不仅可以由我方发起，劳务和分包也可以申请发起；
2.基本的会议制度：
会议必须要求所有现场负责人参加，会议上不允许玩手机和睡觉，如有特殊原因不能到会，必须向我方领导请假。
如无故缺会一次，对应班组或者分包给予200元罚款，无故缺会两次，对应班组或者分包给予500元罚款，无故缺会三次，对应班组或者分包给予1000元罚款并与之谈话。
无故缺会三次以上，直接辞退；
3.会议上描述的东西，会后项目部组织专人整理成文件，其中包括周施工计划，附每一项处罚计划，下发到每一个与会人员手中，并悬贴于公示栏，内部也要保存好资料，作为最后结算的依据；
4.会议文件中涉及到的工程质量和进度问题，项目部管理人员监督劳务分包执行到位，领导监督管理人员的将管理办法执行到位，其中包括休假离职时的工作交接，而且必须要实事求是；
5.在按照管理制度管理现场的前提下，给与楼栋长足够的权力和信任，建立私人威信从而提升集体威信，现场工作，把楼栋长放到现场负责的前沿，如果遇到问题，必须首先询问情况，然后协商工作安排；
6.对于成品，由我们组织，劳务和工人实施，进行保护，尽量避免后期因为人为破坏造成返工或重复施工；
7.大型机械的管理，除特殊情况，必须收归我项目部严格管理；
8.对所管理的劳务分包下发指令单一定要慎重，联系函内容要清晰明了，罚款单中内容要详细，如果涉及到班组和个人，在罚款单中直接注明；
9.现场管理着眼于细处，且要有大局观，尽量在施工前就杜绝过程中或结束时可能发生不必要情况，例如：
（1）前面提到的防水交接工作，如果遇到将要下雨的情况，哪怕安排人工加班抢工也要在下雨之前将其交出去，不握在自己手里；
（2）安排收门洞，考虑到人的因素和现场情况，以最少的人工和最少的时间完成；
（3）安排工作过程中，不能为了提高质量加快进度而牺牲原则（比如现场管理规定，安全规定，个人威信，公司信誉等）；
（4）作为央企大型企业，如果再遇上与****类似的多分包项目，我们管理人员在管理过程中，尽可能和各家分包单位搞好关系，使项目整体上相对我方有利的方向发展；
施工技术
1.图纸
在图纸会审过程中，因为不熟的原因，导致很多问题没有发现，而现场技术员多为新人，看图纸都是单一的看，结果施工部位完成以后，发现结构图、建筑图、专业图纸上，很多内容对不上，后期对类似失误造成的问题进行整改，花费了大量的人力物力。
例如，由于技术员在现场施工时，忽略了排烟图，造成大量的风井洞口忘了预留。
以上的问题本该都是总共负责发现并解决的问题，但是都没有解决好。
反应出的问题与不足：
1.我们队伍整体经验缺乏，专业程度不够，而总共不能够进行技术指导；
2.图纸会审应该发现的问题没有发现，遗留到最后花费力气进行整改；
2.施工方案
****项目建设期间，因为人员经验问题，众多施工方案多为总共直接编写，然后交给技术员安排施工。
例如，6#屋面坡度太大，要为保温、盖瓦等施工搭建安全维护措施，为此项目部总共编写了专项方案，交给楼栋长安排搭设，结果导致搭设的围护与方案内容有出入，不能满足安全要求，经多次反复之后，最终符合要求。
有的资料模棱两可，对材料的使用率，人数需求，等等问题忽略，最后结算只能凭空想象。
反应出的问题与不足：
1.施工方案由上往下传达，总工的知识范围广，思维全面，传达到技术员层面，技术员往往不能理解透彻，再传达到工人更不能理解透彻，导致专项方案实施不能完全落实；
2.本该技术员完成的工作，却由总共直接代笔了；
3.技术交底
技术交底是施工企业极为重要的一项管理工作,其目的是使参与建筑工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、施工工艺及应注意的问题。
其次，在发生特定的安全生产事故中，可以有效的规避我方所承担的风险。
****项目建设期间的技术交底，基本上每一个工序都做了技术交底，而我们工作人员交底，一般情况在办公室进行交底，照着把文字读一遍，让工人签字就算结束，偶尔在施工过程中到现场进行现场交底，但是技术交底效果并不明显，工人施工依然按照自己的意愿和经验施工，到了最后，技术交底成了一种推避责任的形式，已经做了技术交底的操作人员，其对施工项目的质量控制点、正规操作流程以及安全意识任然不懂。
反应出的问题与不足：
1.我方技术管理人员没有对技术交底的重要性引起足够的重视，往往把技术交底当作是一份差事，使得技术交底形式化，签字应付差事，更有甚者，会出现代签的情况；
2.技术交底没有结合样板和现场情况进行全面细致的讲述，使操作人员敏锐的抓住工程施工的技术员求；
4.施工样板
施工进入二次结构施工期间，现场在4#东侧做了砌筑、抹灰、构造柱、保温的样板，样板从施工质量到施工工艺完全符合规法要求，但是样板仅仅是样板，最后也流于形式，技术交底从来没有到样板处进行技术交底，指导工人该怎样施工。
反应出的问题与不足：
1.管理人员从来没有正视过样板，从而导致样板的作用被忽略；
5.楼板裂缝
现场处理裂缝，修补16457.9米（每米40元，合计约66万），灌胶3927.6米（每米45元，合计约18万），贴碳纤维325.78
升级会员 