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面临的环境不同。
国际化经营面临与本国不同的环境，这一点是国际化经营的特色。
这种不同的环境决定着国际化经营在很多方面和国内经营有所不同。
它是本国总公司为实现经营目标，经营资源的基本流动而进行的有计划、有组织控制的活动。
也就是说，国际化经营过程当中，很多子公司、分公司等分支机构都在国外经营，但是，它们应该遵循总公司的战略，这一点非常重要。
1.国际化经营的主体——企业
企业不仅是市场经济的主体，也是国际化经营的主体。
该主体在国际化经营当中解决什么问题呢？
刚才提到，国际机构在国际资源流动过程当中发挥了它应有的作用。
虽然国际资源流动过程是一个独特的国际性转移过程，但是更应看到公司间的相互影响与国际化经营的紧密关系。
把握了企业主体同环境、经济资源和资本的国际转移的相互影响，我们还应该看到，国际化经营与通常所说的企业经营有所不同。
国际化经营是一个独特的国际性转移的过程，包括经济资源和资本的国际转移。
2.企业行为的四大变化
企业行为的四大变化：
（1）企业结构的变化--母公司制定战略，其分支机构，包括子公司、分公司，都要服从母公司的总体战略。
（2）从经营特点来看，海外经营在整个经营中所占比例增加。
（3）最高经营者的经营姿态在变化，很多企业家认为自己的公司是一个世界性的公司。
（4）企业行为目标的变化。
企业认为其作为世界的一个公民，它在赚到自己应有利润的同时，应该负起世界公民的社会责任。
国际化经营的主体，简称为MNC，就是说，它是一个多国公司。
它的产生，是企业行为的四大变化引起的。
企业结构的变化。
企业结构的根本变化体现在，它由过去的母子关系结构变成了头脑手足关系结构。
头脑手足关系结构要求在跨国经营的时候，子公司和分公司都要服从总公司的战略。
即母公司制定战略，其分支机构，包括子公司、分公司，都要服从母公司的总体战略。
同时，企业结构的变化又是经济全球化的产物。
从经营特点来看，海外经营在整个经营中所占比例增加。
大多数人认为这个比例是四分之一。
也就是说，很大一块经营是在海外展开的。
最高经营者的经营姿态在变化。
过去经常说某某公司是中国的公司，某某公司是美国的公司等等。
随着企业行为的变化，现在很多企业家认为，自己的公司是一个世界性的公司。
就像海尔总裁所说的，现在海尔是中国的海尔，将来要成为美国的海尔、世界的海尔。
那时才是一个真正的企业。
企业行为目标的变化。
企业行为目标包括很多方面，在此强调其中重要的一点——企业作为世界的一个公民，它在赚到利润的同时，也应该负起世界公民的社会责任。
正是这些企业行为的变化，产生了国际化经营当中的多国籍企业。
你的企业或者你所熟悉的企业在哪些方面正发生着变化？
企业行为
变化
企业结构
经营特点
最高经营者的姿态
企业的行为目标
3.多国籍企业及其特点
企业行为的四大变化导致了国际化经营中多国籍企业的产生。
（1）什么是多国籍企业
从实体上看，多国籍企业是通过向几个国家直接投资而拥有生产服务活动基地的。
从国际营销观点出发，它由本国总公司统一控制企业。
我国市场经济的发展，跟发达国家相比还有一定的差距，我国真正意义上的多国籍企业还不多。
（2）多国籍企业的四个特点
重视企业本土化
在海外谋求产品、技术服务的市场，为在世界各地有效地利用资源而重视发展当地的生产、销售与出口，也就是说，多国籍企业在重视国际化的同时，也重视当地化，或者叫本土化。
子公司要以总公司为轴心
多国籍企业的经营活动在原则上永久性地以总公司为轴心展开。
也就是说，虽然在世界各地的分支机构非常多，但是应该不要忘了以总公司为轴心展开经营。
总公司战略结构发生变化
为了推进这些活动，本国总公司的战略机构也发生了相应的变化。
所以，在国际化经营中，总公司的战略，特别是组织战略显得非常重要。
子公司以总公司利益为重
以本国总公司为中心，加强总公司与世界各地的子公司，以及子公司与子公司之间的关系，为总体利益最大化而努力。
也就是说，多国籍企业为了整体利益，可以牺牲某些国家的分支机构或者子公司的利益（这一点我们在后面要详细讨论，以引起大家的充分注意）。
你的企业具有多国籍企业的哪些特点？
请选择。
□重视本土化。
□以总公司为轴心展开经营。
□为了推进国际化经营，本国总公司的战略机构也发生了相应的变化。
□为总体利益最大化而努力。
4.惠普（中国）公司案例
如何理解多国籍企业？
最好是从你熟悉的跨国公司入手。
多国籍企业的特点主要通过公司的管理流程体现出来。
下面简单地给大家介绍一下惠普（中国）公司的管理流程。
图1-3惠普管理流程
强调目的和使命
惠普认为，跨国经营或企业经营的时候，很重要的一点是目的和使命。
也就是说，公司的各部门及每个员工都要知道，你的目的是什么，你所在部门的目的和使命是什么。
企业经营的时候，究竟企业以什么为本？
以什么为宗旨？
从惠普的体验看，它是为了完成企业的任务，而企业的任务正好体现在它的目的和使命上。
所谓目的，就是为什么要做这件事。
那么使命呢？
使命就是要完成这件事情的具体内容。
如果今天上班，你不明确要干什么以及为什么干这些事情，那么其他的一些管理和经营问题都不用谈了。
所以惠普公司非常强调目的和使命。
这正好体现了跨国公司国际化经营过程当中的第一个特点，即为了更加有效地利用资源而重视发展当地生产。
重视共享的远景
惠普非常重视共享的远景。
因为惠普感到，这么多的员工汇聚到惠普来，应该看到惠普的发展前景，看到自己的发展及奋斗目标。
也就是说，把惠普公司的发展和员工的发展有机结合起来，使员工感到在惠普有干劲、有奔头，这对于员工来说具有非常大的激励作用。
共享的远景取决于什么？
很重要的一点是价值观念。
所以惠普非常重视价值观念的建设。
惠普的价值观念体现在很多方面，其中很重要的一个价值观念是人和事并重的原则——不仅要看员工怎么做人，还要看他能做出什么业绩，有什么贡献。
用这样的价值观念来判断哪些人是优秀的，哪些人是有差距的，这正好体现了惠普总公司以它统一的、公认的价值观念来控制世界各地的子公司的重要特点。
重视共同的计划
惠普非常重视共同计划问题。
即总公司如何控制子公司和分公司？
其中重要的手段是通过计划来控制。
中长期计划涉及公司的经营哲学，这个经营哲学当然来自公司总部。
子公司每年、每个季度、每个月都有自己的一套经营计划，而员工也应该知道，每天、每个小时应该完成什么任务。
所以，无论是总公司的当地化战略还是全球战略，归根到底要靠每个员工每天每个小时的工作来完成。
所以很多人在惠普工作没几天就三句话不离本行，都在说怎么推销惠普的产品。
这个深刻的变化，应该说是惠普文化熏陶出来的，也是惠普价值观念的具体体现。
强调领导
惠普公司非常强调领导。
公司的战略怎么实现？
其中很重要的手段是强调计划，但是计划还要靠领导加以贯彻，因此惠普非常重视领导。
在领导行为里，惠普强调两个方面，一方面强调使每个员工、每个领导都知道，作为一个优秀的管理者应该重视哪些问题。
惠普总结了15个方面，让每个领导和员工进行排序，第一个重要在什么地方，第二个重要在什么地方……然后根据排序结果判断，应该相应地安排何种工作。
另一方面，惠普重视每个领导区分事情轻重缓急的能力。
假设你是老总，你的秘书给你列出了今天要做的几件事，但是日程已经排得满满的，怎么办？
这时就要判断，哪一件是第一重要的？
哪一件是第二个重要的？
时间怎么安排最合理？
作为一个领导，这也是一个基本功。
此外，惠普非常重视与员工一对一的交流，也就是我们常讲的个别谈话。
如果发现员工或领导之间有隔阂，还有哪些问题看不清楚，或者有想法，那么通过一对一的谈话把问题解决。
惠普把个别会谈当成管理流程中一个非常重要的问题研究：
研究开始应该怎么谈，中间应该怎么谈，结束时应该达到什么预期等等。
强调领导是以本国的总公司为中心，加强总公司与世界各地的子公司以及子公司与子公司之间的关系，为整体利益而努力的一个重要方面。
重视总结
重视总结，不断地总结提高，每做一件都要有个总结，激励先进的，鞭策落后的。
大家都为了共同的目标更加努力。
惠普这样有始有终的做法，也体现了国际化经营的主体——多国籍企业的特点。
结合你的经营实际，谈谈你对惠普管理流程五个步骤的看法。
步骤
你的看法
步骤1：
目的和使命
步骤2：
共享的远景
步骤3：
共同的计划
步骤4：
步骤5：
企业国际化经营的四个阶段
1.企业国际化经营的四个阶段
表1-1企业国际化经营的四个阶段
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
与国际市场的联系
间接、被动
直接、主动
经营的地点
国内
国内与国际
公司的经营方针
先考虑国内
国际
国际经营的种类
商品和劳务贸易
贸易、合同、国外投资
公司的组织结构
传统的
国内投资
国际处室
国际部门
全球性结构
2.多国籍企业的组织结构特点
多国籍企业的结构形式由过去的母子关系结构变成了头脑手足关系。
（1）母子关系结构：
母子关系是资本和纽带的结合。
这种结构关系有两个重要特点：
一是讲投资回报，二是使子公司成为利润中心。
（2）头脑手足关系结构：
头脑手足关系主要以经营战略为纽带。
这种结构关系有两个重要的特点：
一是在子公司之间可以展开国际贸易，二是它为了整体利益可以牺牲某个子公司。
这一点跟母子关系结构是截然不同的。
思考一下企业国际化经营的四个阶段与组织结构演变之间的关系。
3.多国公司迅猛发展的特点
从当前情况来看，多国公司正在迅猛发展，从它的研究的方向来看有这么几个特点：
多国公司迅猛发展的特点：
（1）地域扩展；
（2）文化的相似性；
（3）经济发展的相近性；
（4）业务的多元化。
（1）地域的扩展
多国公司以地域的临近性为重要特点，这跟国际化经营和经济全球化密切相关。
比如亚太经合组织有地域的临近性，欧盟也有一个地域的临近性。
根据地域的临近性，以地域的扩展为基础，多国企业发展也非常快。
（2）文化的相似性
我们都知道，不同的文化背景对企业经营影响很大。
借助于文化的相似性，多国企业在这方面发展也非常迅速，比如说美国和日本的多国企业，它们的活动半径往往是以它的文化相似为基础。
（3）经济发展的相近性
发达国家之间，或者发展中国家之间或多或少地拥有经济发展的相似性，通过经济发展的相近性来发展我国的多国企业，潜力非常大。
（4）业务的多元化
业务的多元化涉及很多方面，但是无论业务的多元化如何发展，其中的要点还是多国公司的职能转移（如图1-4）。
图1-4多国公司的职能转移示意图
用横坐标表示时间，纵坐标表示职能水平。
坐标时间的开始，首先是从市场营销和分销开始的。
接着是组装，然后是本地设计和物资采购，然后拟定整个商务计划的策略，最后是战略领导。
随着时间的转移，它的职能也在不断地转移。
最高层次的转移应该说是战略主导，最基础的转移则是市场营销和分销。
如何进入国际化经营，即对进入方式的研究。
如何处理国际化经营中战略联盟的问题。
我国企业和跨国公司相比，特别是和世界几百强相比还比较弱小，很多时候要和这些多国企业或者跨国公司联盟，因此，在国际化经营当中，战略联盟也是一个非常重要的课题。
如何解决国际化经营过程中的经营问题。
这里面有几个专题，比如风险管理问题。
如何把握国际化经营的惯例。
这里包括GATT（关贸总协定），WTO（世界贸易组织）的一些问题。
【小结】
前面阐述了国际化经营的基础知识，掌握这些知识是深入学习和研究企业国际化经营的第一步。
可以说，本讲是你从事企业国际化经营的一把钥匙。
你的钥匙准备好了吗？
接下来，我们将用这把钥匙开启进入国际化企业经营的大门。
国际化经营的进入
如何着手国际化经营？
国际化经营进入的时候，首要问题是国际化经营的基本战略——战略对了，其他一切都好办；
战略错了，可能一切都会跟着出错。
那么，怎样制定国际化经营的正确战略呢？
首先应该以基本的战略理论为指导。
1.国际化经营的基本理论
国际化经营的四个代表性理论：
（1）产品寿命周期理论
（2）特定优势理论
（3）内部化理论
（4）国际生产的折衷理论
国际化经营的基本理论中，比较有代表性的有四个：
为什么会产生国际化经营呢？
它的动机在哪里呢？
产品寿命周期理论认为，主要是国内一些饱和的产品，为了延长它的产品寿命周期，在国外经营。
那么这个理论也告诉我们，我们在走向国际市场的时候，应该以国内市场为基点，把握国内市场的情况；
或者看外国的多国公司进入中国的时候，它所推出的产品在本国处于什么地位。
特定优势理论认为，为什么有的企业进行国际化经营，有的企业不进行国际化经营，其中很重要一个原因是它的优势不同。
特定优势理论特别强调，国际化经营时，每个企业应该有自己的特定优势，换句话说就是有核心竞争力。
为了使协作企业变成自己的企业而进行国际化经营叫内部化。
内部化可以节省很多交易费用，企业的成本优势就会显著增强，竞争力就会增强。
戴明提出的这一理论是主流派的理论。
它强调国际化经营应该有三个优势，一个是所有权优势，一个是内部优势，还有一个是区位优势。
它把这三个优势概括为国际化经营非常重要的支柱，也把以前的理论都统一起来了，所以我们称之为折衷理论。
戴明的折衷理论对我们启发更深一些，就是说我们国际化经营的时候，别忘记自己的所有权优势、区位优势和内部优势等等。
特别是所有权优势，我们看到很多国外的公司到中国经营的时候，都非常重视所有权控制问题，因为国际化经营过程中，所有权控制体现了他们对这个战略的控制要求。
如果没有控股权，你的战略可能被其他的股东否决。
可见所有权优势在国际化经营当中起着非常大的作用。
2.企业家应该考虑的问题
在基本战略理论的指导下，企业家应该考虑什么？
根据国际经验来看，应该把握六个问题。
在基本战略理论的指导下，企业家应该考虑六个问题：
（1）研究开发战略
（2）租赁系统的开发
（3）流通配送中心
（4）以市场为导向的生产系统开发
（5）合作的推进
（6）技术标准的确立
研究开发战略。
在国际化经营的时候，首先应该考虑研究开发战略。
为什么企业家首先应该考虑研究开发战略呢？
这是为了保证企业国际化经营的时候，有充分的后劲。
租赁系统的开发。
到国外经营或者建立基地的时候，不一定什么事情都自己考虑、自己做，很多技术设施、机器设备都可以通过租赁的方法获得。
流通配送中心。
现代物流要求有一个强有力的流通配送中心。
在海外建立生产基地的时候，也应该充分考虑流通配送中心是否畅通。
以市场为导向的生产系统开发。
过去是大批量生产，大批量销售，现在随着知识经济的到来，日益强调个性化。
生产线应该以市场为导向，能够及时迅速地做出反应，这是应该考虑的重要问题。
合作的推进。
到海外经营的时候，可以通过当地化吸收很多各方面的人才；
技术合作的推进是实现本土化或者当地化的非常重要的条件。
技术标准的确立。
这是竞争中非常重要的一个方面。
比如我国制定了第三代手机的标准。
有人说，第三代手机标准的制定，可能是中国发展信息产品最好的机会。
当然，如果把握不好，也可能是最次的机会。
技术标准领先，说明在该领域中达到或者领先于世界水平。
那么在其他领域，比如跨国经营领域，能不能制定技术标准？
在这些技术标准里，大家比较熟悉的标准是ISO9000，或者ISO2000版。
那么技术标准应该深刻理解的是什么？
是事实的标准。
也就是说，你的产品或服务在该领域当中是不是处于领先水平。
比如ISO9000是跨国经营的通行证，但是真正的水平还应该以事实为标准。
就像文凭，如果只有文凭却没有水平，那也不行。
3.国际市场的市场界定
（1）国际市场的调查
国际市场的调查有狭义和广义的区别。
狭义的国际市场调研是对目标市场的调查，广义的国际市场调查是对国际经济环境的调查。
国际市场开拓战略和目标市场是国际市场调研当中企业家应该把握的重要方面。
（2）国际市场的市场界定
市场调查的时候，随着市场界定的不同，可能得出的结论也不一样。
为什么国际化经营的时候，要进行市场界定呢？
有效的市场界定，对于能否制定合理的经营计划关系重大，它涉及企业能否看到自己的远景，能否进一步开放市场，能否以顾客为导向等问题。
市场界定措施：
措施一：
你真正经营着什么
①管理人员说我们公司的目的是_______________________________
②我们公司的最高层营销经理说我们的经营业务是_______________
③你的顾客的主要需求是_____________________________________
④顾客正在寻求的主要利益是什么？
___________________________
⑤顾客需要的新技术是什么？
_________________________________
⑥你们以哪些细分市场为目标？
_______________________________
⑦哪些产品是你应当向顾客提供而目前还未提供的？
_____________
为什么这些产品无法得到？
⑧你的竞争优势是什么？
_____________________________________
⑨描述贵公司现在的经营业务性质（十个字以内）：
______________
措施二：
初步市场界定
①你的组织重视优秀的生产作业、领先的产品，还是密切的顾客关系？
___________________________________________________________
②你的指导性战略重点是什么？
③你有简明而具有实质性的宗旨和远景的描述吗？
_______________
④你的组织是如何以市场为导向的？
明确以下属性。
顾客导向___________________________________________________
竞争导向___________________________________________________
职能间协调_________________________________________________
以市场为动力的目标_________________________________________
市场绩效检测_______________________________________________
市场情报运用_______________________________________________
目标市场营销_______________________________________________
⑤你的组织是如何创造、传递、监控价值并使之最大化的？
______________________________________________________________
措施三：
运用三维和五维模型界定你的市场
①界定你的市场的适当选择方案，把100分分配给各项市场界定维度。
——识别你的市场中的潜在顾客需求
——识别你的市场中可能发现的顾客群体（细分市场）
——识别你的市场中可能出现的潜在技术
——识别你的市场中顾客所需要的主要产品
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