绩效考核理论依据Word文档格式.docx
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这种情况下管理者往往是集权型的,他们与下属谈话的方式是:
只要按公司要求去做,销量上不来责任不在你;
只要未按要求做,销量增长了也要追究你。
2.弱势管理者采用结果导向,效果次佳。
这是“无为而治”的管理模式。
简单讲就是“我不懂没关系,别把下属也搞糊涂了”。
不是所有领导都比下属的工作能力强,管营销的有时在营销上恰恰就是外行。
若管理者市场运作能力还有较大不足,不可以任意复制自身不成熟的经验,就应加大结果考核的权重,给予下属充分发挥的机会。
此时,弱势管理者应规避自己的劣势,不应事事指导下属,更不应设立过多不切实际的、理想化的过程指标。
虽然整体运作效率还不够理想,但最少没用自身的低效率取代下属相对较高的工作效率,故而也会取得不错的销售业绩。
这种情况下的管理者往往是授权型的,他们与下属谈话的方式是:
讲困难、谈苦劳都没有用,我不管你怎么做,我只认销售业绩。
3.强势管理者采用结果导向,效果不佳。
这是“有为而不治”的管理模式。
简单讲,就是“虽然有能力,但袖手旁观”。
这种情况比较少见。
现实中,当管理者能力很强时,很少有人会眼看下属处处碰壁而不去指导。
若真的出现了,只能归结于与人斗气、态度不端。
4.弱势管理者采用过程导向,效果最差。
这是“无为而欲治”的管理模式。
简单讲,就是“能力不足,但盲目自信”。
这种情况最为常见,危害最大。
现实中,不少营销管理者对市场运作只是一知半解,但很愿意用过程考核把下属改变成自己想像中的模样。
由于指标过多或考核标准不合理,此时各项过程指标往往会起到错误引导和制约作用,让有能力的下属也无从发挥,工作中束手束脚,造成总体产出效率下降和业绩滑坡。
Q企业的营销“空降(:
绩效考核理论依据)兵”团队,虽然市场经验比较丰富,表面看似乎是强势管理者,但一旦他们来到新企业,对一线信息缺乏了解、对企业现状不能掌握、对行业特点缺少认知,实际上已经变成了弱势管理者。
在这种前提下,他们把外行业的过程指标强行引入,不仅会水土不服,还会让业务人员顾此失彼。
此时制订绩效考核政策,应以结果导向为主,而不应在过程中过多干预。
这样最少还能得到“无为而治”的次佳结果,而不至于陷入更为窘迫的困境。
也就是说,对于大多数“空降兵”团队,急功近利往往欲速不达,正确把握绩效考核政策导向,相对一头扎入指标细节中,效果会更好。
事实上,很多人没有意识到,领导力不足时,只要采用结果导向、加强授权,同样可以取得骄人业绩。
考核的目的
要开展绩效考核工作,首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作,这个问题不加以明确,势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。
要实现战略目标,人是其中最关键的因素。
如何使人力资源发挥最大效能,调动人的积极性,使企业各级管理人员都有使命感,进而发挥创造力,使公司具有运行活力,进而对人力资源进行整合,使优者得其位,劣者有压力并形成向上动力,使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题,正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
考核的作用
达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的Pdca循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:
固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
原则
1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。
不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。
考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。
考绩的严格性包括:
要有明确的
考核标准;
要有严肃认真的考核态度;
要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。
直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。
间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。
这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。
单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。
这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;
也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。
另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。
而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。
在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。
步骤
企业的绩效考核,应当分作六个具体的行动步骤组织实施。
把每一个步骤列为一个作业单元,在行动前精心组织操作培训和专项辅导,并进行必要的模拟演练。
第一步确定考核周期
依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期),确定合适的考核周期,工作考核一般以月度为考核周期。
每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。
对需要跨周期才可能完成的工作,也应列入工作计划,进行考核。
可以实行时段与终端相结合的考核方法,在开展工作的考核周期,考核工作的进展情况,在完成工作的考核周期,考核工作的终端结果。
第二步编制工作计划
按照考核周期,作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人,于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划,对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。
每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。
同时按照预先设定的计分要求,设置每一项重点工作的考核分值。
必要时,附加开展重点工作的保障措施。
周期工作计划应按照时间要求编制完成,并报送考核执行人确认,然后付诸实施。
第三步校正量效化指标
绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标,量化指标是数据指标,效化指标是成效指标。
重点工作的量效化指标,反映了重点工作的效率要求和价值预期。
另外,在实际工作的操作中,并不是所有的工作结果或成效,都可以用数据指标进行量化的,而效化指标则比较难以设置和确定,需要一定的专业素质和及时的信息沟通。
因此,考核执行人应会同考核对象,对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定,保障重点工作的完成质效。
第四步调控考核过程
在管理运转中,存在并发生着不确定性因素,容易造成工作变数,考核也是如此。
当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时,首先应该对变化的事物进行分析,准确识别变化的原因和走向,然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。
第五步验收工作成效
每个周期期末,在设定的时间内,考核执行人依据预置或调整的周期工作计划,对考核对象的重点工作完成情况,进行成效验收。
按照每项工作设置的量效
篇二:
绩效考核的理论背景
(一)绩效考核的概念及由来
考核,即考查审核。
其中”考”含有查核、查考的意思;
而”核”,表示考察对照的意思。
”考”与”核”结合起来,即表明了仔细查对、核实的意思。
鉴定工作人员的技能或其它素质是否适合从事某项工作称为考核,含有查对核的意思。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。
最早的考核起源于英国,在英国实行文官制度初期,文官晋级主要凭资历,于是造成工作不分优劣,所有的人一起晋级加薪的局面,结果是冗员过多,工作效率低下1854-1870年,英国文官制度改革,注重表现、看才能的考核制度开始建立。
根据这种考核制度,文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法,根据考核结果的优劣,实施奖励与升降。
考核制度的实行,充分地调动了英国文官的积极性,从而大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能。
英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。
美国于1887年也正式建立了考核制度。
强调文官的任用、加薪和晋级,均以工作考核为依据,论功行赏,称为功绩制。
此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样
的文官考核制度。
这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作为考核的最重要的内容,同时对德、能、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明,考核是公务员制度的一项重要内容,是提高政府工作效率的中心环节。
各级政府机关通过对国家公务
员的考核,有利于依法对公务员进行管理,优胜劣汰,有利于人民群众对公务员必要的监督。
文官制度的成功实施,使得有些企业开始借
鉴这种做法,在企业内部实行绩效考核,试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价,同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况,并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
篇三:
绩效考核论文
1引言
1.1研究背景
从彼德·
德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天,人力资源管理已经成了一个完整的体系,包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。
其中绩效考核在其中处于核心的地位,人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价,并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。
其目的是确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,以提高工作效率和经营效益。
绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴,是在管理工作中大量使用的手段,为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息,考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。
没有考核就没有科学有效的人力资源管理。
从理论上讲,绩效考核的有效实施,能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动,形成强大的内驱力和拉动力,通过不断地改善员工个人的绩效,最终实现企业整体绩效的提升。
[1]
1.2研究思路
在西方企业,绩效考核发展较为完善,其考核鉴定功能和内部平衡功能得到不断强化。
我国大多数企业推行的绩效考核手段仍然是建立在传统的、以经验判断为主体的绩效考核基础上,缺乏客观的标准,没有一个规范化、定量化的考核体系。
考核工作的盲目性大,造成考核结果的偏差较大。
由于考核结果的不准确性,致使企业缺乏可靠的激励依据,在一定成度上挫伤了管理者和员工的积极性,造成了组织效率的低下和企业目标实现的困难。
故建立和完善科学合理的绩效考核体系是企业的当务之急。
本文以青岛平安保险公司营销人员为研究对象,从理论分析入手,对营销人员的绩效管理进行系统地研究。
通过阐述绩效管理理论,分析国内、外的应用和研究现状,归纳理论研究地发展趋势,从青岛平安保险公司绩效管理方面存在的问题着手,结合青岛平安保险公司业务部门的组织结构及内外部环境,按照可行性与实用性,定性和定量,模糊与准确性相结合的原则,制定出一套适合青岛平安保险公司实际情况的营
销人员绩效管理体系,力求考核内容准确,考核方法得当实用。
论文的研究思路如图1.1:
图1.1研究思路
2绩效考核的理论概述
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具,它包括直属上级对员工工作的观察和评价。
考核的目的并不仅是为了奖惩,员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。
因此,如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以及奖惩分明,同时据此施行适当的在职训练,有系统地持续绩效考核工作,这是人力资源管理的一个重要内容。
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。
在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进。
[2]
2.1绩效考核的内容
绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。
根据不同的需要,考评时有不同的侧重。
在绩效考核中,要建立考核项目指标体系,确定各项目的分值分配,并规定各项目的打分标准。
[3]
2.2绩效考核的作用
绩效考核可以说是一种诊断手段,通过科学的、公正的、积极可靠的评价,使人们了解和发现自己的弱点,这比消极地指责与批评,效果会好得多。
具体地说,绩效考核的作用主要表现在以下几方面:
第一,确定员工的薪资报酬。
现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。
因而,必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量,按劳付酬。
绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。
第二,决定员工的升降调配。
每一项职务都要求特定的知识和技能,每一个员工又都有自己的优点和不足,要用人扬长避短。
通过绩效考核,可以提供有关员工的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。
根据这些信息,可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。
第三,进行员工的培训开发。
在企业竞争与发展中,努力使人力资源增值,从长远来说是一项战略任务。
培训开发是人力资源投资的重要方式。
培训必须有的放矢,才能收到事半功倍的效果。
在这方面,绩效评价的作用是,可以查出员工的知识、技能、素质等方面的不足,使培训开发工作有针对性地进行。
第四,加强企业与员工共同愿景的建立。
现代考评工作,要求上下级之间对考核标准、考核方式以及考核结果进行充分的沟通,因此,绩效考评有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。
通过沟通,可以促进员工之间的了解和相互协作,有助于[5][4]